Стол заказов E5.ru, развиваясь в рамках бизнеса X5 Retail Group, использует ряд логистических сервисов и иных ресурсов, имеющихся в арсенале классических торговых сетей «Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель». Вместе с тем электронный формат торговли и иной ассортимент стола заказов диктуют необходимость в формировании ИТ-поддержки уникальных бизнес-процессов и учете ряда факторов, вовсе не характерных для классического формата. Об этом мы беседуем с ИТ-директором E5.ru Антоном Коваленко.
Intelligent Enterprise: Начиная развивать бизнес, связанный с электронной коммерцией, компания X5, очевидно, стремилась использовать логистические мощности, имеющиеся в ее арсенале, чтобы получить некий синергетический эффект и, как следствие, дополнительную эффективность. В то же время задействовать их напрямую, никак не учитывая нового направления бизнеса, наверняка было затруднительно. Как вы поступили в сложившейся ситуации?
Антон Коваленко: Логисти-ка, как известно, делится на складскую и транспортную. Что касается первой, компания E5 действительно вынуждена использовать совершенно иные процессы, нежели те, что являются стандартной практикой для Х5. В последнем случае почти всегда оперируют паллетами как единицей количества продукции, доставляемой на склад и впоследствии в магазины. У нас же практикуется мелкоштучная комплектация, и это означает, что в распределительном центре, который обслуживает бизнес E5, изначальный подбор товара осуществляется не строго позаказно, а по так называемому волновому принципу. Всего у нас более полутора миллионов уникальных наименований, и склад разбивается на зоны. Для некоторого пула поступивших заказов сотрудники, ответственные за каждую из этих зон, отбирают необходимое количество конкретных экземпляров. Они поступают на транспортер, и лишь на основе этого предварительно отобранного множества комплектуются сами заказы. Это происходит в зоне комплектации, после которой материальные потоки входят в упаковочную зону, которая на «классическом» складе, как правило, вовсе отсутствует.
На своем складе мы храним в ячейках продукцию разных видов, что опять-таки не совсем типично для большинства сценариев складской логистики. При этом у нас очень небольшая глубина хранения, так что одной номенклатуры вполне может быть две-три штуки на весь склад.
Склад у нас представляет собой пятиэтажную конструкцию, и только из одного этого факта понятно, что по нему не ездят транспортеры. Всё делают люди, перемещаясь по площадям пешком.
Иными словами, особенностей складской логистики в E5 достаточно, и едва ли не каждая из них требует специфической информационной поддержки.
Что касается транспортной логистики, то здесь всё проще. Ведь изначально всё задумывалось так, чтобы использовать всю уже имеющуюся в X5 Retail Group инфраструктуру для повышения эффективности нашего бизнеса. В конкретный магазин, будь то «Перекресток», «Карусель» или «Пятерочка», с каждой машиной доставляется пять-шесть заказов, не больше. По сравнению с объемом основного груза это пренебрежимо малая часть, и мы просто используем лишнее пространство в автомобиле, которое там всегда можно найти. Поэтому, если необходимо, мы всегда можем воспользоваться данными из имеющейся логистической ИТ-системы основного бизнеса.
В отношении логистики (как складской, так и транспортной) есть и другая довольно интересная особенность, связанная именно с интернет-бизнесом. В электронной торговле очень большое значение имеет обратная связь с покупательской аудиторией, её возможность оперативно делиться информацией с помощью того же Интернета. Заходя в обычный магазин, покупатель не так сильно чувствует пересортицу или недостаток ассортимента в данный момент, а если что-то и чувствует, то не пойдет тут же распространять эту информацию по форумам и социальным сетям. А в электронном формате розницы все иначе. Поэтому иметь адекватный сегодняшним потребностям ассортимент и способность доставлять его строго в оговоренный срок в данном случае имеет важнейшее значение.
Если складская логистика, по вашим словам, во многом уникальна, что вы могли бы сказать относительно ее автоматизации, имея в виду конкретные системы, разработки и технологии?
Для начала скажу, что развивая бизнес E5, мы не брали за образец какую-то успешную западную модель, как это часто бывает. Тем более ни на кого не ориентировались и в России. И мне лично не известны были примеры сетей, работающих по классической модели ритейла, которые развивали бы у себя электронный бизнес по продаже товаров, в корне различающихся по ассортименту. Соответственно рассчитывать на какие-то лучшие практики автоматизации мы тоже не могли.
Изначально мы использовали систему Exceed компании Infor. Когда мы ее выбирали, нам объяснили, что там присутствует поддержка волнового метода, о сути которого я только что говорил. Процессов, в точности соответствующих нашим, мы там не нашли, но с помощью небольших доработок мы всетаки реализовали нужный нам функционал. Вообще я считаю, что по такой схеме с рядом зарубежных вендоров (и с Infor, и, скажем, с SAP) работать вполне можно.
Впоследствии мы, правда, от выбранного решения отказались. Произошло это потому, что нам стало трудно поддерживать необходимый темп внесения изменений в наше решение силами поставщика. А с другой стороны, в это время мы уже могли себе позволить развивать собственную систему.
Кроме логистики, будь то складская или транспортная, для E5 существуют и своего рода front end. Одним из его компонентов помимо интренет-сайта является точка продаж. Для вас в большинстве случаев этой точкой, очевидно, являются магазины сети X5 Retail Group. Что вы могли бы сказать о процессах и об ИТ-поддержке деятельности E5, осуществляемых в самих магазинах этих сетей?
В торговом зале, равно как и в логистике, мы также стремимся в максимальной степени использовать ресурсы — торговые площади и персонал. В принципе каковы бы ни были эти площади, мы занимаем там не более квадратного метра. Мало того, мы даже не особо претендуем на самое выгодное пространство. На выдачу товара сотрудники (за исключением некоторых особых случаев) в среднем тратят не больше пяти минут. Непосредственно продажа через кассу представляет собой обычную для магазина кассовую операцию, хотя касса знает только про заказ и ничего — про составляющие его товары. Возврат, если таковой имеет место (а это случается довольно редко), чуть сложнее. Он не вписывается в обычные рабочие процессы магазина и осуществляется на базе бумажных технологий. Этим занимается специальный сотрудник, который следит за заказами E5 в конкретном магазине, и он же вводит соответствующую информацию в ИТ-системы E5.
По общим подходам к автоматизации могу сказать следующее. Поскольку у нас совершенно другой ассортимент, общая идея состоит в том, чтобы по возможности не мешать основной рознице, у которой непосредственно в торговых точках деятельность, конечно, куда более интенсивная. Иными словами, мы стремились, чтобы никаких доработок под наш бизнес в их системах не было и соответственно чтобы они никак не могли им навредить — ни по функционалу, ни в отношении производительности. Система учета, используемая сотрудниками в магазине, у нас своя, и учетный функционал тоже отличается от того, что принят в магазинах.
А существуют ли какие-либо элементы ИТ-поддержки, которые были бы общими для классического и электронного ритейла? Интересно также, могут ли наработки E5 в области ИТ-поддержки быть использованы в традиционном розничном бизнесе.
Кроме транспортной логистики, о которой я уже говорил, разумеется, существует много общих элементов автоматизации, которые абсолютно единообразно используются как традиционным, так и онлайн-направлением. Это и бухгалтерия, и HR, и много других функций. Впрочем, думаю, это вполне очевидно. Более интересным примером, как мне кажется, является сочетание программ лояльности. Я имею в виду ситуации, когда баллами, накопленными в онлайновой сети, можно, скажем, расплачиваться за товары, приобретаемые в электронном магазине. Для нас это особенно интересно, потому что покупателям, накопившим баллы при покупке продуктов, становится уже неинтересно тратить их на те же продукты, которые они и так каждый день приобретают. Причем это не мое мнение, а по сути признанный профессиональными маркетологами факт, и не только в нашей компании. Именно поэтому в продуктовых сетях, как многие из нас знают, так часто появляются предложения приобрести за баллы продукцию непродуктового ряда. Ассортимент интернет-магазина E5 тут оказывается как нельзя кстати.
И хотя интегрированный (онлайн плюс офлайн) подход к программам лояльности и их информационной поддержке входит в широкую практику многих, в том числе и отечественных ритейловых компаний, резервов для совершенствования тут еще очень много.
Например, можно было бы использовать карточки лояльности «Перекрестка». Когда покупатель вводит ее номер на сайте E5, мы уже знаем, какие товары, в каком количестве и когда он покупал в магазинах этого формата. В принципе ничто не мешает нам обменяться этой информацией с ремаркетинговыми сетями и после этого через Интернет показывать обладателю этой карточки, что в находящемся рядом с ним «Перекрестке» в ближайшие пять дней со значительной скидкой он может приобрести апельсины, которые регулярно покупал раньше.
Могу также утверждать, что если бы завтра было принято решение развивать электронную торговлю продуктовым ассортиментом сети «Перекресток» или «Карусель», большинство наших наработок очень пригодились бы.
Понятно, что осуществлять все эти инициативы без информационной поддержки в современном бизнесе невозможно в принципе.
Важным сопутствующим развитию электронных продаж направлением, как известно, является маркетинг. И думается, что в данном случае мы должны говорить об интернет-технологиях в этой сфере или о том, что сегодня принято называть digital marketing...
Да, действительно, электронный маркетинг или маркетинг, по максимуму использующий все технологические возможности современного Интернета и успешные методики их применения, необходимо развивать. По моим ощущениям ничего общего с маркетингом для традиционной розницы он не имеет. То есть я даже теоретически не вижу путей, где она могла бы использовать соответствующие наработки, хотя значение его для бизнеса E5, повторю, трудно переоценить.
В данном случае вовсе не имеется в виду перенесение классических приемов работы в интернет-среду. Простое размещение рекламы на каком-нибудь, пусть даже сверхпопулярном и посещаемом, интернет-ресурсе сейчас уже практически ничего не дает. Речь идет об автоматизации работы с контекстной рекламой, с price-площадками наподобие «Яндекс.Маркета». А тут в ручном режиме давно ничего не делается. Всё, что происходит на нашей стороне, а также на стороне наших маркетинговых партнеров, — это практически на сто процентов результат функционирования тех или иных информационных систем.
Дополнительной сложностью в маркетинговой деятельности, обслуживающей электронную торговлю, являются некоторые особенности этого формата. Здесь покупателям гораздо проще сравнивать цены, и кроме этого электронный формат торговли позволяет делать значительные акценты на предложении товаров, дополнительных к приобретаемому. Иными словами, управление ассортиментом в электронной коммерции сильно отличается от того, что мы имеем в традиционном ритейле. Здесь она сложней и более критична для бизнеса в целом. Тут тоже уже почти ничего не делается руками, вся работа лежит на информационных системах. А содержательная сторона является сферой ответственности специалистов по digital marketing.
Открывая направление электронной торговли, любая компания, будь то признанный гранд традиционного ритейла или же небольшой стартап, погружается в пространство предложения внешних сервисов. Это и всевозможные агрегаторы, и сервисы чисто информационные, и предложения производить по данным продаж некие аналитические расчеты, якобы позволяющие повысить их эффективность в дальнейшем. Какие из них вы выделили бы как в целом, так и, может быть, в контексте бизнеса E5?
Начну с того, что очень заметна как количественная, так и качественная динамика инфраструктурных предложений на рынке электронной коммерции. Я имею в виду не только, скажем, хостинг и другие услуги, существующие исключительно в интернет-пространстве, но и сервисы курьерской доставки или транспортировки, услуги по предоставлению банковских кредитов покупателям, платежные сервисы и т. д. Подобные инструменты уже можно выбирать по цене, по качеству работы, по структуре и разнообразию составляющих их элементарных компонентов, по масштабу географического покрытия, а может, и по другим параметрам. Все это, в свою очередь, приводит к появлению всевозможных агрегаторов сервисов, которые уже реализуются на базе интернет-технологий. Иными словами, если встроить некий плагин в свой сайт, покупатель по определенным параметрам может самостоятельно выбрать доставщика, платежную систему или подать заявление на банковский кредит. При этом третья сторона за соответствующее вознаграждение по сути берет на себя посредничество во взаимодействии со множеством поставщиков однотипных сервисов и в выборе услуг в соответствии с теми параметрами, которые задал клиент, или просто в соответствии с его желаниями.
Существуют и B2B-агрегаторы, направленные, скажем, на посредничество с продавцом при работе с несколькими транспортными предприятиями. В данном случае продающая компания имеет возможность избавиться и от массы обязательного документооборота, который в ритейле, к сожалению, поглощает огромное количество ресурсов, и вдобавок фактически отдать на аутсорсинг расчет стоимости доставки, что, как правило, является далеко не самой простой задачей.
Словом, такая инфраструктура в совокупности служит во благо развитию электронной коммерции в целом, повышая вариативность и гибкость предоставления разного рода прямых и сопутствующих основной деятельности услуг, а также формируя удобный для конечного пользователя интерфейс.
Правда, надо оговориться, что подобные агрегаторы, как правило, выгодны компаниям, имеющим небольшой поток заказов. Если же он превышает некий критический предел, то в большинстве случаев фактически по всем агрегируемым сервисам становится проще работать с поставщиками напрямую.
Сейчас много говорят о развитии государственных инициатив, которые позволили бы развивать многочисленные сервисы электронного правительства. Думается, в той или иной мере от этих инициатив могут выиграть в том числе и многие игроки рынка электронной коммерции. Те, чьи услуги тесно связаны с необходимостью заключать формальные двусторонние соглашения между поставщиком и потребителем сервиса (как, например, в случае продажи страховых полисов через Интернет), выиграют от этого точно. А как остальные?
Было бы чрезвычайно полезно, если бы государство существенно поддержало электронный документооборот, причем даже не обязательно в онлайн-варианте. Существующие потоки бумаги, по-моему, давно и сильно смущают уже всех участников торгового рынка.
Очень важно было бы иметь широко используемые, единые и признанные на любом уровне (государственном или коммерческом) технологии электронной идентификации. Законодательство в области агентской деятельности прямо запрещает нашему партнеру принимать платежи более пятнадцати тысяч рублей без предъявления паспорта. И по-хорошему любая транспортная компания, доставляющая товар потребителю, должна в этом случае требовать от покупателя соответствующий документ, что для него не всегда комфортно (да и возможно тоже не всегда). Как я понимаю, это сейчас не сильно контролируется, хотя ясно, что это не является решением проблемы. И технологии электронной идентификации в любой форме тут очень пригодились бы. Однако пока я, к сожалению, не вижу, чтобы государство активно работало в данном направлении или хотя бы пропагандировало эти технологии.
