Наша очередная беседа за круглым столом была посвящена особенностям электронной коммерции в российских условиях.
Участники круглого стола:
Алексей Анисимов, коммерческий директор компании «Окна Аттик»
Светлана Бери, директор Департамента маркетинга и коммуникаций страховой компании «АльфаСтрахование»
Николай Гегамов, директор по ИТ компании Rendez vous
Сергей Прохоров, директор по ИТ компании ECCO
Андрей Михайлов, директор по ИТ компании Lady&Gentleman City
Александр Магомедов, начальник управления по развитию платежного бизнеса компании «Яндекс.Деньги»
Ведущий — Сергей Костяков, главный редактор Intelligent Enterprise
Intelligent Enterprise: Существует множество типов и направлений в электронной коммерции, рассчитанных на разные виды целевой аудитории: B2B, B2C… Можно ли говорить о взаимном проникновении идей и практических методов автоматизации при развитии этих направлений?
Александр Магомедов: Цели автоматизации всех видов электронной коммерции едины: повышение эффективности использования ресурсов и удобства при выполнении бизнес-задач. Так что говорить о каких-то существенных различиях нельзя. Хотя, конечно, своя специфика есть. Для B2C-решений, например, которые ориентированы на широкие массы потребителей, главным является удобство использования. Мы со своей стороны прилагаем все усилия к тому, чтобы это удобство обеспечить. Да и в B2B-сегменте тенденции те же, хотя движение идет несколько медленнее. Но все равно процесс, который называется консьюмеризацией, добрался и до них. Пользователям должно нравиться работать в бизнес-приложении.
Светлана Бери: Я бы предложила иное, более важное с точки зрения потребителя деление систем электронной торговли: удобные и неудобные. Тем более что вопрос удобства важен как для B2C-, так и для B2B-сегментов. В понятие удобства той или иной системы, если копать глубже, стоит вложить вопрос о внешнем виде интерфейса, но нужно обратить внимание ещё и на такую важную составляющую, как бесперебойность. То есть системы бывают удобными и неудобными, а удобные, в свою очередь, — стабильными и нестабильными. И если онлайн-продавец (неважно, что он продает — страховые продукты или облачные сервисы) обеспечивает своих клиентов бесперебойным сервисом, то ему многое могут простить. По сравнению, например, с B2B-площадками мы делаем лишь первые шаги в том, что касается развития e-commerce этого направления. Но мы учитываем, что наши партнеры не должны сталкиваться с нестабильной работой того или иного сервиса, а конечные клиенты партнера не должны подолгу разбираться с тем, чтобы понять, как этими сервисами пользоваться.
Николай Гегамов: Если говорить об упомянутом взаимопроникновении бизнесов, то прежде всего, на мой взгляд, необходимо отметить связь офлайн- и онлайн-бизнеса. Это частое явление, когда онлайн «вырастает» из офлайна. Рассмотрим такую ситуацию. Уже есть работающая розничная сеть, имеющая склады и набор товара. При развитии онлайнового направления, во всяком случае на начальных стадиях, я не хочу держать под интернет-торговлю специальный склад и менять ассортимент. Мне нужна электронная площадка, которая заменит собой витрину офлайнового магазина, и некое сопряжение этого Web-сайта с основной ERP-системой (ИС, КИС, просто торговой системой) для того, чтобы можно было собирать товар со своих складов и из магазинов. Сбор товара по всей сети (автоматизированный обход складов и магазинов по некому принципу) интересен при дефиците товара и нежелании выделять отдельный склад под интернет-магазин. Например, при нашем огромном ассортименте, учитывая к тому же и размерность обуви, далеко не всегда в каждом магазине представлена полная размерная сетка по любой модели. Далее в той же ERP-системе пишется блок взаимодействия с курьерскими службами — и… в добрый путь! Стоп, еще нужно научить Web- и офлайн-систему обмениваться статусами заказа. Вот теперь в общих чертах всё. Нам удалось создать такое решение, которое в принципе мы считаем своим ноу-хау.
Андрей Михайлов: Тут очень важно, как организована логистика. Используете ли вы внешнюю курьерскую службу или доставляете товар собственными силами?
Николай Гегамов: Мы отказались от курьерских служб на территории Москвы и области. Главная причина, наверное, в том, что с нашим желанием развивать сервис нам нужны не курьеры, а скорее мобильные продавцы. Мы хотим предложить клиенту примерить обувь и дать ему возможность выкупить заказ частично. Например, выкуп одной пары из пяти заказанных — вполне приемлемая для нас практика. Курьерские службы не самым лучшим образом справляются с задачей частичного выкупа заказа и неохотно выделяют время своего курьера на примерку обуви и общение с нашим клиентом. Кроме того, курьер не знает наш товар, что вполне нормально, и не может помочь покупателю определиться.
Алексей Анисимов: Мы продаем не продукт, а услугу. Но услугу сложную, которая включает в себя и производственные процессы наряду с логистикой и непосредственным выполнением работ по установке. И мы рассматриваем электронную коммерцию как составную часть процесса продажи, как один из каналов привлечения клиентов. Причем очень значимый канал. Сейчас многим людям проще нажать кнопку в программе для планшета или смартфона, чем позвонить. И такие каналы, хотим мы того или нет, приходится развивать. Плюс ко всему сайт часто более информативен, чем разговор с менеджером.
А вот что касается B2B, то тут многие вполне здравые идеи труднореализуемы. Например, госзакупки в электронной форме. При нашем уровне коррумпированности победители торгов, и это ни для кого не секрет, заранее известны. Рассматривать это как бизнес не стоит.
Intelligent Enterprise: Насколько актуальна тема взаимопроникновения традиционных и электронных каналов продаж? Есть ли тут какиелибо сложности?
Светлана Бери: Возьмем такой пример, как продажа полисов КАСКО. Они продаются и продлеваются как непосредственно нами, так и нашими партнерами. В качестве партнеров могут выступать автодилеры, которые продают страховки вместе с автомобилями. И вот выстроить e-commerce таким образом, чтобы с партнерами не возникало сложностей, — основная наша задача. Партнер должен быть уверен, что развитие собственной электронной коммерции не конкурирует с их бизнесом. Может возникнуть проблема скорее коммуникационного характера. Однако партнеры видят, что их доходы от продаж наших продуктов как минимум не уменьшаются, и все становится на свои места.
Есть и проблема, связанная с тем, что частные пользователи опасаются совершать платежи в онлайне, особенно это касается крупных сумм. Но и она со временем разрешается. Уже сейчас мы видим клиентов, которые не боятся оплачивать онлайн страховки стоимостью более 50 и 100 тыс. рублей.
Конечно, онлайн не всегда заменит присутствие продавца. Например, страхование жизни — сложный финансовый продукт, который требует разъяснений для клиента. Такой вид в онлайне продавать не очень целесообразно, но вот построить онлайн-обслуживание — просто необходимо.
Николай Гегамов: Коллега абсолютно права. Я тоже считаю, что услугу, подразумевающую при выборе конечного продукта хотя бы одну узловую точку, когда надо принять решение в области, где сам покупатель не является специалистом, очень сложно продавать без прямого участия профессионала. (Другое дело, что при «живом общении» продавец тоже может оказаться не специалистом, увы.)
Александр Магомедов: Безналичные платежи пришли к нам позже, чем в Америку или Европу, и соответствующая культура только формируется. Но пока что многие владельцы банковских карт предпочитают снимать наличные, а потом расплачиваются ими через терминалы, зачастую немало теряя на комиссии. А ведь есть платежи, которые произвести наличными невозможно в принципе, например покупки в магазинах приложений и контента, оплата онлайновых игр и многого другого. И мы, и банки пытаемся переломить привычку к наличным. И уже есть сегменты, где карты добились доминирующих позиций, — это, скажем, платежи за авиабилеты и путешествия.
Мы работаем как с пользователями, так и с бизнесом и знаем потребности обеих сторон. «Яндекс.Деньги» являются агрегатором платежных опций и предлагают весь спектр платежей: и привычную оплату через наш электронный кошелек, который мы развивали много лет, и платежи с банковских карт, и мобильную коммерцию — оплату при помощи SMS с баланса мобильного телефона. Кроме того, сейчас мы развиваем направление для безналичной оплаты в момент доставки — мобильные терминалы оплаты. С их помощью покупатель интернет-магазина может расплатиться с курьером картой. Это удобно и покупателю, и магазину.
Николай Гегамов: Недоверие к карточкам есть. Но по большей части к зарплатным, которые хуже защищены. Многие действительно снимают деньги с зарплатной карты, но только для того, чтобы потом переложить их на другую. И все же могу сказать, что за несколько лет чаши весов безналичных и наличных оплат в ритейле фактически уравновесились. У нас доля безналичных платежей при покупках составляет около половины. А когда мы только ввели возможность оплаты карточками, она равнялась всего лишь 3%.
Александр Магомедов: Понимая, что многие пользователи боятся применять зарплатную карту для расчетов в Интернете, мы сделали альтернативные и безопасные способы платежа. Во-первых, пользователь может привязать банковскую карту к электронному кошельку и после этого расплачиваться ею в интернет-магазинах, причем данные карты каждый раз вводить не нужно. Во-вторых, мы выпустили свою пластиковую карту, баланс которой равен балансу электронного кошелька. Ею можно пользоваться и в сети, и в офлайн-магазинах. Например, некоторые наши клиенты с ее помощью оплачивают покупки детей в магазинах приложений и контента. Но на самом деле это классическая карта Gold Master Card, которую можно использовать так же, как и любую другую банковскую карту. Таким образом пользователь, который боится расплачиваться зарплатной картой в каждом магазине, может выбрать другой безопасный способ платежей. В целом же, на мой взгляд, у нас с безопасностью карт дело обстоит лучше, чем в США, где до сих пор преобладают карты с магнитной полосой и многие опции безопасности нельзя использовать в принципе.
Светлана Бери: Серьезным драйвером роста онлайн-покупок является также банковский продукт — кредитная карта с льготным периодом погашения (наличные деньги снимаются за комиссию, а вот оплата онлайн — беспроцентная). По опыту «АльфаСтрахования» могу сказать, что у нас заявки на страхование составляют меньше процента. Остальное оплачивается в онлайне с помощью карт или через различные платежные системы.
Да и в целом культура покупок в онлайне меняется. Сейчас, например, приобретение одежды, обуви, продуктов в интернет-магазинах распространено довольно широко, хотя еще несколько лет назад это вызывало только удивление.
Сергей Прохоров: Когда организуется онлайн-канал продаж, то его доля в общем объеме составляет не более 10%. И действительно, есть тенденция к смешиванию онлайна и офлайна, когда товар заказывается через сайт, а непосредственная покупка происходит в обычной торговой точке. Причем в магазине установлены специальные терминалы, где тоже можно заказать товар. В электронном ритейле такой способ распространен наиболее широко. И эта смешанная модель расширяет целевую аудиторию.
Intelligent Enterprise: Востребованы ли в процессе развития электронной коммерции всякого рода внешние сервисы?
Андрей Михайлов: Агрегаторы востребованы очень широко. О платежных системах, например, тут уже говорили.
Светлана Бери: Я бы разделила сервисы на конечные, которыми пользуется потребитель, и те, которыми пользуется компания для обеспечения онлайн-продаж. У нас, например, сейчас реализуется проект по консолидации данных клиентов, хранящихся в разных системах: когда клиент оформляет автострахование, мы узнаем про него одну информацию, когда он заявляет убыток — другую, покупает страховку для путешествия — третью. Очень важно видеть клиента «целиком», это позволяет делать более привлекательные для него предложения — будь то физическое или же юридическое лицо. И любой, кто занимается электронной коммерцией, попадает в хорошем смысле в зависимость от метапоисковых систем. Либо ты будешь пытаться рекламировать свой товар на различных ресурсах в надежде поймать там целевую аудиторию (о том, что она есть, мы тоже знаем не со 100%-ной вероятностью), либо платить вознаграждение за реальную продажу. Лично мне модель оплаты за гарантированно привлеченный бизнес нравится больше, если мы говорим именно о продвижении продаж, а не о продвижении бренда, где ситуация обратная.
Николай Гегамов: Сервисы, ориентированные на покупателей, могут быть завязаны на партнеров, которых надо мотивировать на результат. Тому масса успешных примеров именно в электронной коммерции. В этих условиях соотношение затрат и отдачи не сложно прогнозировать.
Сервисы, ориентированные на внутренние нужды, тоже можно отдать на аутсорсинг, но можно оставить и у себя. У каждого своя кухня. Есть сайт, своего рода верхушка айсберга, а есть системы автоматизации бизнес-процессов: ERP, CRM, какие-то другие. У сайта может быть несколько версий, ориентированных на абсолютно разные факторы (от локализации под города-страны до адаптивности под гаджеты). Мобильные приложения вообще могут не походить на полноразмерный сайт. Однако и они должны взаимодействовать с внутренними системами. Кроме того, крайне желательно, например, построив такой треугольник, как CRM, сайт и мобильное приложение, иметь при этом один личный кабинет клиента, синхронизируя его со всеми приложениями.
Александр Магомедов: Что касается оплаты товаров, то сами «Яндекс.Деньги» являются внешним сервисом — платежным агрегатором, который предоставляет магазину самые популярные способы приема платежей. Если говорить о привлечении клиентов, то одной из наиболее востребованных внешних площадок для интернет-магазинов является «Яндекс.Маркет». Магазин может размещаться по двум разным моделям — оплачивать целевые переходы на свой сайт или платить за уже совершенные заказы прямо на «Маркете».
Intelligent Enterprise: Часто приходится слышать, что в условиях электронной коммерции кардинальным образом меняются подходы к маркетингу. Так ли это? И если да, то в чем состоят эти новые подходы?
Светлана Бери: Я занимаюсь маркетингом и в офлайне, и в онлайне. Конечно же онлайновый маркетинг имеет свою специфику. Но в любом случае каким бы продвижением вы ни занимались, во главе всегда одно — эффективность (будь то продажи или знание бренда). Сейчас распространены сказки про то, какое самобытное и ни на что не похожее онлайн-продвижение в большинстве своём исходит от digital-агентств, которых в последнее время стало очень много, а вот профессионализм львиной доли вызывает вопросы. Очень часты случаи, когда к вам приходят, предлагают разместить бюджет и обещают чудеса эффективности интернет-продаж, а в результате всё сводится к планам нагона аудитории на страницу в соцсети. Когда же заходит вопрос о ROI и прочей экономике либо о предложении взять на себя KPI по продажам или хотя бы по росту знания бренда — уверенность убавляется. Поэтому очень важно выбирать профессионалов, которых много как среди агентств полного цикла, так и среди digital-агентств. Понять, что перед вами профессионал, можно легко: посмотрите, начнут ли вам рассказывать, что в Интернете всё совсем не так.
Если говорить о целесообразности использования онлайн- или офлайн-продвижения для онлайн-бизнесов, то тут единого рецепта нет. В целом Интернет, если брать расходы на привлечение потенциального покупателя, является довольно дорогим медиа. Телевидение, несмотря на высокий порог входа, все же дешевле по стоимости привлеченного потребителя.
Но Интернет как канал коммуникации более измерим, чем другие — телевидение, наружная реклама, реклама в печатных СМИ… И для продажи чего-то сугубо офлайнового в онлайне надо сразу строить онлайновый сервис. Речь идет, например, о ремонте, о сервисном обслуживании или об урегулировании страховых случаев, как у нас. Мы не можем сделать это целиком в онлайне, но сервис все равно развиваем. Это сразу даст хороший стимул для роста онлайна как канала продаж. Однако некоторые вещи не работают в принципе или их реализация настолько сложна экономически, что лучше перенаправить силы на что-то более понятное и эффективное для потребителя. Например, программы лояльности. Насколько мне известно, многие страховые компании думали над их механикой, считали экономику, но специфика отрасли такова, что так никто и не запустил страховую программу лояльности.
Алексей Анисимов: На нашем рынке, как я уже говорил, активно растёт количество обращений через Интернет. А для продвижения этот канал становится основным. Сейчас люди меньше ходят по магазинам просто из любопытства. Перестала работать реклама в газетах. Особенно в Москве, тут печатная реклама просто закончилась. Наружная реклама работает, но она очень дорога. Влияет и специфика товара. Окна покупают, как правило, раз в пять лет, если не реже.
Но при этом конкуренция в нашем сегменте очень велика. Попробуйте задать поисковый запрос «окна» — и увидите, сколько будет ссылок. И порой жизненно важно попасть на первые две страницы.
Сергей Прохоров: Существуют разные виды рекламы. Одна, например, направлена на рост продаж, другая — на продвижение бренда, на его популяризацию, что является концепцией вашего бизнеса. И это рассчитано на дальнюю перспективу в отличие от краткосрочной, направленной на повышение продаж. Вот сейчас, накануне праздника 8 марта, активизировалась телевизионная реклама парфюмерно-косметических сетей. Причем счет тут идет на дни, и для них такая реклама эффективна. Наружная же реклама наиболее действенна для сетей магазинов модной одежды и обуви в конце сезона. Так что всё зависит от специфики бизнеса, от конкретных продуктов и рекламной стратегии.
Александр Магомедов: Есть и такой момент, как ценовой фактор. Раньше многие сначала шли в традиционный магазин бытовой техники и электроники, а потом тот же самый товар заказывали в интернет-магазине. Просто потому, что там он дешевле. Сейчас многие сразу ищут товар в Интернете и покупают там с доставкой на дом. Потому что это удобно и уже привычно.
Светлана Бери: Люди до сих пор думают, что в Интернете всё намного дешевле. Но по сути это уже далеко не так. Легко можно найти интернет-магазин, где цены будут выше, чем в офлайне. И традиционные магазины все чаще при заказе онлайн и самовывозе товара предоставляют скидки или купоны.
Бывают еще и другие особенности потребления продукта, которые вообще смешивают два канала продаж. Например, мы сейчас продаем коробочный продукт по страхованию квартир и домов. В основном по офлайновым каналам — банкам, розничным партнерам. Но активация этого продукта проходит в онлайне. При этом около 80% покупателей предпочитают делать это по телефону, а не на сайте — такая вот специфика потребителей этого продукта. В итоге операторы нашего колл-центра заходят на сайт и активируют полис. В данной ситуации наша задача — обеспечить клиентам тот канал потребления и обслуживания, который им удобен.
Николай Гегамов: Есть нюансы. Я вот ввиду ухудшения зрения вряд ли буду использовать смартфон для покупок чего-либо в онлайне. Но для моей дочери, например, это норма. А планшетом я уже могу пользоваться: и экран больше, и уровень комфорта становится приемлемым. А на двадцати-с-хвостиком-дюймовых мониторах я вообще опытный онлайновый покупатель. Кроме того, в онлайне, скажем так, сложно поторговаться и обеспечить себе скидки или более удобные условия. Может, это мое предубеждение. Значит, со мной надо работать и убеждать в обратном, что непросто.
Сергей Прохоров: Тут все зависит от того, кто какой канал продаж хочет простимулировать. Если бизнес-руководство хочет нарастить продажи в онлайне, то цены снижаются. В нашей компании цены в онлайне и офлайне одинаковы. Наш товар специфический, требует примерки, и служба маркетинга посчитала неправильным снижать цену в интернет-магазине.
Николай Гегамов: У нас тоже цены в онлайне и офлайне одинаковы. И точно по той же причине. Но в Интернете легче собирать данные для обратной связи. Например, в бумажных анкетах далеко не всегда люди дают реальный адрес, а в сети этого проще добиться. Иначе заказ нельзя будет доставить. И покупателям проще отслеживать скидки. А они бывают до 80% в определенные моменты. Нам же такие акции проще планировать, чтобы привлеченные через Интернет покупатели быстрее раскупили товар. В целом да, онлайн- и офлайн-маркетинг существенно различаются, но при этом руководство и политика должны быть едиными. Например, делать скидку в день рождения покупателя надо и в онлайне, и в офлайне.
Надо также, чтобы оба эти направления не конкурировали между собой. По крайней мере если на то нет желания руководства. Не исключено, что в ряде случаев такая конкуренция между двумя каналами сбыта может быть и полезной. Но по большей части она приводит к тому, что те и другие просто вставляют друг другу палки в колеса и мешают компании развиваться в правильном направлении. А они должны друг другу помогать.
Могу еще сказать, что развитие онлайна начинает влиять на формат магазинов. Перетекание покупок в онлайн способствует уменьшению площадей. В сегменте электроники этот процесс идет наиболее активно. Распространяется он и на наш, на продажу одежды и обуви.
Сергей Прохоров: Не нужно бояться такой конкуренции. У онлайна изначально есть масса преимуществ. Вопрос лишь в правильном управлении. Кроме того, надо учитывать особенности нашего менталитета. У нас шопинг как образ жизни только развивается, в то время как на Западе это давно уже часть субкультуры.
Светлана Бери: Если угодно, можно дать возможность «поторговаться» и в онлайне. Ведь система уже «знает» каждого постоянного покупателя или заказчика и способна предложить ему все имеющиеся бонусы. Что касается «шопинга как образа жизни», то это уже вид досуга не только для Москвы: в большинстве регионов есть крупные торговые центры с ресторанными двориками и кинотеатрами. По сути превращение торгового центра в центр досуга — это один из способов не отпустить покупателей в онлайн.
Хотя есть товары, которые в онлайне покупать нельзя. Тут могут быть законодательные ограничения, например, ОСАГО: пока нет возможности просто прислать полис на электронную почту клиента — по законодательству он должен быть на бланке, который печатается на Гознаке. Или товары, которые нужно пробовать, тестировать, скажем, мебель очень сложно покупать по картинке — нужно понять, комфортно ли на ней сидеть, лежать и т. д.
Андрей Михайлов: В Интернете всегда можно почитать отзывы. Так что невозможность покупки в онлайне, кроме товаров, продажа которых специальным образом регламентируется, несколько преувеличена.
Алексей Анисимов: А ведь некоторые компании из каких-то своих соображений не развивают онлайн-торговлю вообще. Например, ИКЕА. Они ограничиваются только распространением каталога. Все продажи идут в офлайне.
Александр Магомедов: Здесь менталитет играет свою роль. Так, возможность покупки товаров через QR-коды, выставленные в местах большого скопления людей, например в транспорте, была хорошо принята на зарубежном Дальнем Востоке. Но за его пределами это оказалось недолгим модным поветрием.
Зато есть другие технологии бесконтактных платежей, которые развиваются географически более широко. Мы работаем над такими проектами. Скажем, карты MasterCard от «Яндекс.Денег» поддерживают технологию PayPass — такими картами можно расплачиваться в одно касание везде, где терминалы поддерживают данную технологию.
Андрей Михайлов: Многие решения «не выстрелили» из-за отсутствия поддержки в массовом оборудовании. В Японии и Южной Корее поддержка чтения QR-кодов в оборудовании была, а в Европе и США она появилась существенно позже.
Intelligent Enterprise: Какие системы автоматизации необходимо оставлять консолидированными, а какие развивать параллельно при смешанной модели продаж?
Андрей Михайлов: Иногда хочется разделить ту или иную систему, но ведь пользователи не отдадут!
Сергей Прохоров: Да, автоматизация усложняется. Приходится делить целый ряд направлений: логистику, управление складом и продажами, маркетинг.
Алексей Анисимов: Но при этом возникает зоопарк из программ. Решить всё в рамках одной системы невозможно. Стандартом для многих компаний, конечно, является платформа «1С», от которой многие пытаются уйти, но потом все равно к ней возвращаются. Но все задачи в ней решить невозможно. У нас, например, есть задачи производственного планирования. И сопряжение соответствующего приложения с «1С» — довольно сложная задача. У нас в компании также используется система управления бизнес-процессами, и ее внедрение дало результаты: показатель конверсии обращений в договоры вырос на 40%. Кроме того, система связала наши офисы продаж. А у нас их без малого полсотни. И без этой системы мы столкнулись бы с целым рядом «болезней роста». Система BPM в сопряжении со средствами внешнего контроля (аудио- и видеофиксации) существенно повысила уровень управляемости. Хотя каналы связи при этом загружены очень сильно.
И многое пришлось делать самим. В частности, интеграцию BPM-системы с приложениями «1С» и с производственной программой.
Сергей Прохоров: Каналы связи и логистика — это основные проблемы в развитии электронной коммерции. Но в целом ее развитие является бизнес-задачей, и хотелось бы определить в ней роль ИТ-директора. В сегменте розничной торговли в разных сетях эта роль заметно различается. Где-то CIO заметно влияет на развитие электронной коммерции, а где-то он ее вообще не касается и ограничивается только сервисными функциями (например, подбором и установкой оборудования). Единого понимания не существует. Тут все зависит от размера и специфики бизнеса, от бизнес-стратегии в компании. Бывает и так, что каких-то направлений ИТ-директор касается (например, создания сайта), а каких-то нет (например, маркетинга).
Николай Гегамов: Зачастую CIO сам может определять для себя, насколько ему необходимо участвовать в проекте развития электронной коммерции. Если тот же сайт разрабатывается внутри компании, то ему в любом случае придется полностью этим заниматься. Если же такая задача передается на аутсорсинг, то от участия в разработке каких-то частей проекта можно отказаться. Но эти части CIO должен определять «по остаточному принципу». Понятие е-commerce существенно шире, чем понятие сайта. Огромная часть проекта по подбору товара для заказа (товародвижение), учету товара у курьерских служб (товародвижение, взаиморасчеты), наполнению сайта актуальной информацией (о товаре, об остатках из КИС, о клиентах из CRM), по жизненному циклу заказа (обмен статусами между системами), большая часть отчетности ложится на ИС, за которые отвечает CIO. Вот этот кусок уже его, хочет он того или нет. И интерфейс всех систем с сайтом тоже на нем.
Светлана Бери: У меня был опыт работы по созданию системы электронной коммерции в страховом бизнесе в условиях, когда ИТ-служба полностью от неё устранилась. В итоге привязка договоров велась практически вручную. На сайте формировался отчет, который потом приходилось печатать и вводить в систему руками. Это было ужасно, а всё потому, что ИТ-службе не хотелось доработать систему учёта договоров страхования — ввести функцию загрузки электронных реестров договоров. Сейчас опыт другой, когда онлайн-продажи изначально интегрированы в системы компании. Это несколько тормозит нас в запусках новых идей или сервисов, но в целом для компании и клиента такая модель более эффективна и надежна.
Сергей Прохоров: Мы уже давно не пишем сами программы и не чиним компьютеры. Мы такие же менеджеры. И сейчас ИТ-директоров, которые ушли на позиции руководителей верхнего уровня, стало существенно больше.
Андрей Михайлов: Да такого CIO все возненавидят. Он видит всё — как устроен весь бизнес, и может объяснить, чем на самом деле вызваны проблемы и «косяки». А это никому не нравится. Ведь, как правило, эти проблемы вызваны тем, что неверно построены бизнес-процессы. Плюс ко всему подразделения могут конкурировать между собой, и CIO может выступать в качестве последнего звена, на которое легко повесить любые проблемы. Можно ускорить работу программ в разы, но все равно через неделю начнутся претензии на то, что всё медленно работает. Хотя отчет вы получаете за десять секунд, тогда как раньше на его генерацию требовалось несколько минут.
Intelligent Enterprise: Насколько значима роль государства в развитии электронной коммерции?
Светлана Бери: Развитие продаж, да и обслуживания страхования в онлайне тормозит не приспособленное под это законодательство. До внесения поправок мы берем на себя определенные риски, чтобы процесс покупки страховых услуг сделать удобнее для наших клиентов. Про электронную подпись, например, мы уже много раз говорили: в ситуации розничных продаж это неработающая идея. Нужно оплату картой приравнивать к цифровой подписи, так как у физических лиц очень редко встречается электронная подпись и получать её ради того, чтобы делать покупки онлайн, они не будут. А учитывая, что доля покупателей, совершающих покупки с помощью гаджетов, растет, вообще получается, что требование ЭЦП от физических лиц при оформлении страховки отсекает возможность покупать онлайн-страхование тем, кто это делает не со стационарного компьютера. Электронные госуслуги, как бы кто их ни критиковал, — дело очень хорошее, они являются драйвером развития онлайн-ритейла: люди привыкают получать услуги в онлайне и уже не боятся этого. Сегодня оплатил парковку со смартфона, завтра купил страховку онлайн.
Алексей Анисимов: Государство активно переводит всех на безналичные платежи. Но при этом не заинтересовывает бизнес. А создание инфраструктуры для карточных платежей — удовольствие не дешевое. Да и процессинг берет комиссию.
