Российский агропромышленный сектор (АПК) — явно не самый развитый в стране с точки зрения ИТ. Однако в нем есть лидеры, применяющие передовые технологии не только в производстве, но и в управлении. Об опыте и практике автоматизации бизнес-процессов в холдинге «Мираторг» рассказывает вице-президент по финансам Вадим Котенко.

Intelligent Enterprise: Какие стратегические перспективы вы видите в своей сфере бизнеса? Зачем вкладываться в отрасль, где мировое лидерство принадлежит странам со значительно более благоприятными природными условиями?

Вадим Котенко: После вступления России в ВТО наше сельское хозяйство лишилось защиты от международной конкуренции и должно быть готово действовать на мировом рынке. В странах с более благоприятными для скотоводства природными условиями, чем у нас, земельные ресурсы для содержания скота практически исчерпаны: если корма у них и дешевле, то дороже земля, а мировой спрос на мясо растет.

Иностранные специалисты, де­­лавшие для нас территориальную экспертизу, посоветовали размещать комплексы по производству говядины в двух областях — Калининградской, где условия близки к британским, и Брянской, которая очень похожа на северные штаты США, где мясное животноводство процветает. Мы этим советам последовали, и теперь наше стадо в Брянской области превышает 100 тыс. голов, а в Калининграде составляет почти 20 тыс. Планируем дальнейшее развитие и в других ре­­гионах европейской части страны.

В большинстве стран основное поголовье коров выращивают относительно небольшие частные хозяйства — фермы, во всяком случае этап «корова — теленок» они берут на себя, а всю дальнейшую обработку и логистику выполняют крупные фирмы. У нас в силу исторических причин положение дел иное, и быстро организовать производство мяса можно только индустриальными способами. И это совершенно реально. В 2004 году мы купили два первых свиноводческих комплекса. Теперь их 23, и все, кроме этих двух, построены нами с нуля. Мы производим 300 тыс. тонн свинины в год. Наше предприятие по убою — сейчас номер один в России и одно из лучших в Европе. В холдинге реализован полный цикл: производство зерна, комбикормов и товарной свинины, забой, дистрибуция, хранение, доставка в магазины, а сейчас мы развиваем собственную розницу.

В нашей отрасли ведутся ежегодные исследования эффективности, их проводит американская компания Agristats. По итогам этого бенчмаркинга «Мираторг», например, по себестоимости входит в 25 лучших исследуемых компаний, а по некоторым производственным показателям — в десятку. Так что свои процессы мы отладили и в том, что зависит от нас самих, вполне конкурентоспособны, но значительный резерв остается в руках государства: стоимость энергоносителей, процентные ставки, субсидии.

К сожалению, использовать аутсорсинг где бы то ни было мы не можем при всем желании. Пытались делать это в транспортных услугах — безуспешно, пришлось развивать свой транспортный парк. Могли бы сделать это в рознице — но увы, нет у партнеров предложений, адекватных по цене и качеству. Их нет и в сфере ИТ, поэтому практически всё внедрение, развитие и сопровождение своих ИТ-систем мы выполняем сами. Нет и в инфраструктуре, поэтому мы вынуждены сами тянуть линии связи, строить электрические сети и дороги, даже заправки ставим свои, иначе не проехать и не заправить технику. Все эти расходы лишним грузом ложатся на себе­стоимость продукции, но работать иначе пока просто невозможно.

Какое место в управлении компанией вы отводите ИТ? Какие ИТ-инструменты применяете?

Первоначально «Мираторг» был только дистрибьютором, поставлял товар в крупные торговые сети. Уже для поддержания этих процессов требовалась автоматизация. В 2004 году у нас проходило более тысячи накладных в день: много клиентов и широкая номенклатура. Большой товарооборот, который должен был запускаться в режиме онлайн: товар нужно было распределять по автомобилям, развозить по множеству адресов, какая-то часть его возвращалась. Было ясно, что учетный инструмент нам необходим.

Вначале мы вели собственную разработку. С территориальным ростом и ростом оборотов потребовалось другое решение. Наша собственная система такие объемы поддерживать уже не могла, и было решено переходить на промышленный продукт. Важна была именно архитектура базы. Цена тоже имела немалое значение. В результате мы остановились на Microsoft Dynamics Navision. Наша бухгалтерия много лет работала на системе «1С». Но уже тогда, в 2004-м, нам требовалось много аналитики, причем такой, которую обычно не рассматривают в бухгалтерском учете. И уже было видно, что продукт, каким он был тогда, не справляется с этими задачами на наших объемах. А мы создавали новые филиалы, быстро расширялись, и было ясно, что и аналитика нам нужна более глубокая. Поэтому, представляя себе дальнейшее развитие компании, мы выбрали платформу Microsoft. В настоящее время, в рамках организации ИТ-инфраструктуры по предоставлению сервисов пользователям, мы внедряем стандраты ITIL, что должно повысить эффективность новых разработок и улучшить качество сервисов. Мы никогда не раздували штат, но все эти годы развивали собственную команду внедренцев.

Каким образом вы повели ERP-проект?

Первой целью внедрения была замена существовавшей у нас разработки и перевод на новую платформу ранее автоматизированных процессов. На это у нас ушло полтора года. Мы начали проект в начале 2004-го, а в конце 2005-го на новой платформе работали все наши склады. Был автоматизирован весь процесс обработки товара — приобретение, хранение, продажа. Тогда мы еще занимались только дистрибуцией.

Важным итогом этого первого этапа было то, что наряду с бухгалтерией и складами в новом программном продукте стал работать бизнес, продажи. В целом нашим продавцам, которые обычно работают «в полях», инструмент понравился, хотя, конечно, хотелось большего. Но новые отчеты уже активно применялись, а они были значительно сложнее прежних и действительно помогали бизнесу принимать более оперативные и взвешенные решения.

В оформлении аналитики мы были и остаемся аскетами: мы не публичная компания, и отчеты нам в первую очередь нужны для собственной работы, а не для внешней информации. Самое главное — чтобы цифры были актуальными, а их можно и в очень простом виде презентовать, в том числе акционерам. Акцент мы всегда делали на качестве данных, на отсутствии ошибок, на актуальности и структуре отчетов. Контролировать бизнес и управлять им — для этого отчеты в первую очередь и нужны.

Дело в том, что мясной рынок очень зависит от внешних поставок, и приход в порт одного транспортного судна может по всему региону на несколько дней существенно изменить цены на определенные товары. Поэтому очень важно быстро донести до филиалов информацию о том, по каким ценам нужно торговать. Критичное время — один рабочий день. Поэтому очень важно, чтобы инструмент был удобен для тех, кто принимает каждодневные решения, и дать им ту аналитику, которая действительно нужна, и при этом быстро распространять необходимые сведения в заинтересованных филиалах по всей стране.

Для нашего территориально распределенного бизнеса очень важно, чтобы информация оперативно и без искажений попадала ко всем, кому она нужна. С этим был связан и выбор платформы: требовалось решение, где централизованное распределение информации реализовано в архитектуре, где эта бизнес-логика есть с самого начала. Это нам помогает оптимально организовать оперативное управление.

Каким образом вы обеспечиваете качество данных?

Это задача объективно сложная, поэтому мы и начинали со складской логистики и b2b-продаж. Там не так уж много нормативно-справочной информации нужно. Справочник складов, справочник поставщиков, справочник клиентов, справочник товаров — это основное. Мы все их привели в актуальное состояние, организовали централизованное управление вводом информации. Чтобы во всем этом разобраться, отладить управление нормативно-справочной информацией, нужно было разработать регламенты, назначить ответственных и т.д.

И только разобравшись в логистике и продажах, мы смогли перейти к внедрению финансового блока, а это для компании был по-настоящему революционный шаг. Перевод финансового учета на новую платформу оказался непростым. На это у нас ушло полтора года: торговую компанию — а торговый дивизион уже тогда включал более 15 фирм, представлявших собой отдельные юридические лица в разных регионах, — нужно было перевести на новые правила учета. Для бухгалтеров это было крайне сложно: новые правила учета, ввод новой дополнительной информации, новые аналитики, причем все это не для фискальных нужд, а для управленческого учета.

Но результатом этой трудной работы стало не просто повышение оперативности и достоверности данных, но и то, что данные бухучета стали служить для учета управленческого, использоваться менеджментом, а не только «сдаваться» в налоговую.

Как развивалась ERP в дальнейшем?

Кроме блоков логистики и продаж и финансового учета у нас было автоматизировано казначейство. Но методологически это было легче, чем весь финансовый блок. На заре существования компании все платежи согласовывались по электронной почте, затем процесс формализовали и стали согласовывать на бумажных носителях. При внедрении ERP мы перешли к электронному согласованию платежей. Сотрудник заходит в модуль согласования платежей, по известному регламенту производит определенные действия, дальше платеж проходит цепочку утверждений. Вся она видна: кто что разрешил, отклонил, когда, почему, какие были комментарии и обоснования. Автоматизация этого процесса была очень эффективной в первую очередь с точки зрения прозрачности.

Казначейство мы автоматизировали за месяц, и сразу стало видно то, что раньше не всегда просто было выяснить. Например, насколько реально загружены люди, за какое время они оформляют необходимые платежи, когда именно делают это. Тут вообще большое преимущество ERP-системы: она фиксирует реальную продуктивность сотрудников, показывая, кто, когда и какую информацию вводит. Сделав все это в Москве, мы приняли важное решение — тиражировать систему в другие регионы, что и было реализовано в следующие три года.

Одновременно с внедрением мы провели реорганизацию бухгалтерии, перешли к матричной структуре, что заметно подняло эффективность. Теперь у бухгалтеров есть четкая специализация, они не переключаются с задачи на задачу. Узкая специализация и четкие регламенты позволяют сотрудникам лучше разобраться в процессе, которым они заняты, стать в нем настоящим экспертом, а нам — использовать имеющийся квалифицированный по своему направлению штат, а не искать универсальных «гуру». У нас в холдинге десять направлений деятельности, десятки юридических лиц, а главный бухгалтер один. Обычно соотношение бывает совсем другим.

Понимая, как будет расти бизнес в целом, каким будет развитие на ближайшее трёх-пятилетие, мы в 2008 году планировали рост персонала финансового блока. А теперь, сравнивая эти планы прошлых лет с тем, что получилось, видим, что людей нам потребовалось примерно в полтора раза меньше. Это не связано с увольнениями, просто не нанимали новых. Кластерно-матричная структура позволила не раздувать штат, а эффективнее использовать сотрудников и платить достойную заработную плату.

Люди и ERP: в чем были основные сложности?

Коллеги постарше рассказывали мне, как проходил переход со счетов на калькуляторы. Сначала люди считали на калькуляторе и всё проверяли на счетах. Этот этап просто надо пройти, другой вопрос, как: с криками или конструктивно.

Переход для людей был сложным, и без смены части персонала не обошлось. К сожалению, и это общая беда, бухгалтеры в России не всегда понимают, для чего нужен учет, имея в виду только фискальные требования. То, что он нужен в первую очередь для управления, для собственников, для менеджмента, для всех, кто принимает решения, совершенно не очевидно, и этому их необходимо учить. Сейчас в компании всё эволюционирует нормально, ментальность меняется. Десять лет назад, когда мы только начинали, приходилось и переламывать, и расставаться с теми, кто не хотел перемен. Но теперь у нас отличная работоспособная команда профессионалов. Мы одними из первых в отрасли публикуем аудируемую большой четверкой отчетность по МСФО — это результат.

ИТ-проект и оптимизация бизнес-процессов: параллельно или последовательно?

Когда мы начинали внедрение, у нас не было опыта и достаточного штата людей, и мы пригласили интегратора. Консультанты нам с самого начала сказали: так нельзя, ребята, вы автоматизируете хаос. Они говорили нам, что сначала надо выстроить процессы, а потом уже их автоматизировать. По классике так и надо, но когда компания стремительно растет, все время развивается, когда ситуация меняется постоянно, выстраивать процессы с такой же скоростью не получается. А информация для контроля и управления нужна сейчас. И мы пришли к выводу, что все же автоматизированный процесс в любом случае лучше неавтоматизированного. Нет каких-то регламентов? Неоптимально что-то организовано? Да, но мы все равно должны видеть эти процессы, получать информацию о них. А для этого их надо автоматизировать, причем сегодня же, ведь завтра информации будет вдвое больше. И на самом деле мы все эти годы двигались параллельно: автоматизировали процессы и одновременно меняли их. Но если появлялся сигнал, что это в системе сделать нельзя или очень сложно, это для нас означало: «А почему во всем мире так, а у нас иначе? Есть ли тому действительно серьезная причина?» Это помогало нам найти компромисс: что изменять в собственных процессах, а что оставлять неизменным, внося коррективы в ИТ-инструмент.

Зачем вам собственная розница и чем отличается автоматизация процессов в ней?

Мы хотим доводить до потребителя высококачественный продукт по разумной цене. В сетевых магазинах на нее можно влиять лишь частично. Инвестиции, которые мы делаем, продвигая свои товары в розничные сети, не меньше, если не больше тех, которые необходимы для построения собственной торговой сети.

Так что своя сеть будет рентабельней: зачем отдавать кому-то средства, если на них можно построить своё. Но есть и вторая причина: розница — это канал коммуникации с потребителем, и он очень важен для нас. Люди испытывают потребность в коммуникациях, им нужен человек за прилавком, который может отвечать на вопросы, советовать, помогать выбрать. Им нужен широкий выбор, а не «мясные опилки», которые до сих пор зачастую украшают прилавки российских магазинов и кроме которых иногда и выбрать нечего. Культура потребления у нас на уровне, сформированном эпохой дефицита, ее надо взращивать. С точки зрения автоматизации в рознице процессы проще, чем в логистике и производстве, но для них более критична бесперебойная работа ИТ. Это для нас новое обстоятельство, плюс розница генерирует очень большие объемы информации. В европейской части в ближайший год появится более двухсот наших магазинов.

Мы планируем дальнейшее раз­витие ERP-системы и недавно закупили значительное число лицензий у ГК «Корус Консалтинг» — нашего парт­нера по вопросу лицензирования продуктов Microsoft. Сотрудничество с «Корус Консалтинг» мы оцениваем как очень эффективное. У них отличная экспертиза в рознице, которой мы, возможно, со временем воспользуемся.

На какой стадии находится автоматизация производственного учета?

Начав заниматься производством в 2004 году, после того как правительство прояснило правила игры для инвесторов в АПК, мы довольно быстро нарастили собственные производственные мощности. Годы 2010—2012-й у нас ушли на то, чтобы внедрить финансовый и производственный учет в животноводстве. Все данные по выращиванию свиней вводятся непосредственно на производстве: о появлении животных на ферме, об их убытии, о привесе, откорме, отправке на забой, о забое, разделке и фасовке. На комплексах есть операторы, которые эти данные вводят, само производство нет смысла автоматизировать до такой степени, чтобы данные снимались автоматически. На предприятии по убою степень автоматизации очень высока. При разделке туш используются роботы. Линии разделки управляются специализированными информационными системами, интегрированными с ERP.

Автоматизация производственного планирования как отдельная функциональная область — это то, над чем мы работаем сейчас. Она становится особенно важной, поскольку мы развиваем собственную розницу. В финансах у нас планирование уже сделано, планированием в логистике занимаемся в настоящее время, о планировании производства в ERP также задумываемся.

О компании

Агропромышленный холдинг «Мираторг» основан в 1995 году, один из ведущих производителей и поставщиков мяса на российском рынке. Виды деятельности: растениеводство, производство комбикормов, животноводство, первичная мясопереработка, глубокая мясопереработка, низкотемпературная транспортная и складская логистика, дистрибуция продуктов питания. К 2013 году численность персонала — более 13 000 человек, география деятельности — 15 регионов России, клиентская сеть — более 16 000 клиентов в различных регионах России. Инвестиционная деятельность — более 90 млрд рублей завершенных инвестиций.