Поставщики любого бизнес-ПО, особенно мировые бренды, не устают предлагать комплексные решения для покрытия абсолютно всех потребностей клиентов. Интеграторы не умолкая твердят, что самописные решения — архаизм, ставку надо делать на тиражные продукты. ИТ-директора отбиваются от тех и других, стараясь сконструировать надежную, но живую и гибкую систему автоматизации. Чаще всего чем реальней бизнес, чем меньше он связан с политикой, амбициями, сверхдоходами, тем сложней и разнообразней получается ИТ-структура. О своей практике и подходах рассказывает Лидия Семичастная, начальник управления ИТ группы компаний «Восток-Сервис». Холдинг производит спецодежду и средства индивидуальной защиты, продает их оптом и в розницу по всей стране.
Intelligent Enterprise: Из каких основных элементов состоит ИТ-ландшафт в вашей компании?
Лидия Семичастная: Мы применяем решения самого разного происхождения — самописные, тиражные продукты «1С», системы, развитые нами на этой платформе, модули для автоматизации логистики и товародвижения из SAP ERP.
«Восток-Офис» — наша основная система, она самописная и существует уже более десяти лет. В ней автоматизированы производство, бюджетирование, финансы, казначейство, часть бухгалтерских функций, вся бизнес-аналитика с аналитическими кубами и отчетами. Базой является платформа Oracle. Эта система — ядро ИТ-инфраструктуры, все остальные к ней примыкают, тесно интегрированы с нею и между собой. При этом процессы не дублируются, каждый первичен в своей системе.
Себестоимость своей продукции мы знаем точно. С точки зрения учета фирма продвинута далеко от среднего уровня, ведется партионный учет, никаких усредненных. Что было закуплено, куда оно ушло — всё это фиксируется детально. Вопрос себестоимости мы решали еще в 2000 году. Тогда в использовавшихся программах еще учитывался бартер, и мы считали себестоимость хотя бы приблизительно. От таких расчетов за десять лет ушли далеко, но себестоимость до сих пор считаем в программе «Восток-Офис».
Бухгалтерия, расчет зарплаты и кадровый учет выполняются на тиражных продуктах «1С». Мы покупаем их готовыми и не переписываем вообще. Учим людей работать в том, что есть, без всяких изменений. Сопровождение полностью выполняют фирмы-франчайзи, ведь это стандартные программы, а организуют этот процесс филиалы.
Другой крупный блок — «Единая информационная система филиалов», ЕИСФ. Это решение на базе «1С: Торговли 8.0» мы доработали так, чтобы обеспечить полную интеграцию между головным офисом и филиалами. Проект начался четыре года назад, и в нем дорабатывались блоки, которые на тот момент плохо были сделаны в «1С», значительно изменены интерфейсы, дописаны модули, позволяющие делать консолидированную отчетность фирмы нажатием одной кнопки.
До начала разработки ЕИСФ мы тщательно выбирали инструмент, с помощью которого можно будет решить задачу стандартизации бизнес-процессов в филиалах и наладить их информационное взаимодействие с головным офисом. Обсуждалась возможность использовать в этом качестве единую ERP-систему. Я этому категорически воспротивилась, так как это дорого, неэффективно, невозможно поддерживать на всех территориях. Наши филиалы растянуты от Бреста до Магадана. Платформа «1С» как основа ЕИСФ была выбрана прежде всего потому, что сеть франчайзи у компании-разработчика есть по всей стране. Решение централизованное, полностью разрабатывается в головном офисе в Москве. Здесь всего сорок ИТ-специалистов и еще два центра внедрения — в Новосибирске и Уфе.
Для чего вы используете SAP ERP?
Внедрение этого продукта было инициативой отдела логистики, и их идея полностью себя оправдала. С тех пор прошло уже шесть лет, и всё товародвижение и вся логистика у нас теперь в SAP. Но реализовать это было совсем не просто.
Перед внедрением анализировали все ERP-системы, которые тогда были на рынке. Что стандартная SAP ERP «Восток-Сервису» не подходит, было понятно сразу. Мы шьем одежду, в ней есть размерные ряды. В стандартной поставке SAP размерных рядов нет. Это только мелкий пример несоответствия продукта нашим потребностям, но одно это превращает матрицу из двух тысяч торговых наименований в матрицу следующего порядка: та же куртка, но другого размера — это уже другая товарная позиция.
У нас размерные ряды всегда были в самописной системе «Восток-Офис», которую в свое время я разрабатывала вместе с другими до сих пор работающими у нас программистами. Мы уперлись намертво — зачем нам возиться с таким монстром? Тогда сотрудники российской SAP нашли «правильного» специалиста в штаб-квартире, и он посоветовал SAP AFS, специализированное решение для производства и продажи обуви и одежды, где размерные ряды есть. Сделанное для Nike и Adidas, на тот момент оно не было локализовано, его локализовали «под нас» специалисты российского представительства. И это решение идеально подошло нам для автоматизации сбыта и логистики. Все слабые места оно ликвидировало, все «бутылочные горлышки» из ИТ-ландшафта исчезли. Нельзя сказать, что при этом мы впали в эйфорию, но на 90% наши потребности были закрыты. Кое-где нам пришлось свои процессы поменять, но не сильно, теперь все это внедрено и успешно работает не первый год.
Еще до внедрения SAP AFS мы первыми в России внедрили SAP WMS на складе. Сбытовая логистика работает в связке со складом (стандартный пакет был серьезно доработан), с внутренней учетной системой на «1C» и ЕИСФ. Интеграцию мы проводили сами. Данные нигде не дублируются, всё передается четко и точно.
Однако полностью всю автоматизацию компании, а главное — финансовые потоки SAP ERP не готова подхватить. Раньше был стратегический план полностью перейти на продукты этого вендора. Мы от него отказались, но все же постепенно, кусочек за кусочком, автоматизация процессов мигрирует в ERP. В ближайшее время мы планируем переносить туда и розницу. Она всегда была у нас на «1С», поскольку в SAP нет подходящего ритейла, ведь у нас оптово-розничные точки.
Сейчас мы планируем следующий подход. Одна лицензия на точку будет стоять SAP‘овская, чтобы выписывать счета в центральный офис, делать выписки со складов и т. п. Касса будет на «1С», поскольку это дешево и надежно, учитывая качество каналов. У нас везде VPN, к каждой точке тянуть оптику нам нерентабельно. «1С» на кассе нужна для того, чтобы клиент, пришедший с деньгами, мог сделать покупку, даже если нет связи. Пока сделан «пилот», отлажен один такой магазин, с этого года начнем тиражирование.
Как автоматизировано само производство?
В 2008 году, во время кризиса, мы притормозили разработку EИCФ ввиду дороговизны и за год все наши фабрики полностью автоматизировали — от приема материала на склад до выдачи готовой продукции, в том числе и цеховое планирование. На фабриках в каждом цехе есть рабочие места АИС: рабочее место «раскрой», «кладовщик», «готовая продукция». Если исходные данные вводить не на месте их появления, то ни о каком их качестве, ни о какой актуальности не может быть и речи. Вся система автоматизации фабрик сделана силами одного нашего программиста, он же ее и внедрял.
Из офиса на фабрику идут планы, обратно — все списания, вся информация по отгрузкам. Производственное планирование делаем здесь, в Москве, в EИСФ объединяем планы фабрик. Исходя из плана сбыта готовится план производства. Планирование спроса, производства и закупок сырья полностью скоординировано. Кроме собственных у нас больше сотни «давальческих» фабрик — мы даем им только сырье, они шьют, но сырье принадлежит нам. Планирование закупок сырья, с заменой фурнитуры, с разными ширинами тканей, — это просто чудовищный процесс. Планирование выполняется на год, квартал, месяц, существенную роль играет сезонность. Сбыт слабо прогнозируем, все время идут заявки, дополняющие уже сформированные заказы. Так, чтобы запланировать коллекцию на сезон, сшить ее и больше к ней не возвращаться, — это невозможно. Вот в прошлом квартале от крупного добывающего холдинга пришла заявка, которая примерно такого же объема, как весь наш сбыт за квартал: у них же централизованная закупка.
Все лекала, созданные в отделе проектирования, идут на фабрику в цифровом виде и попадают на оборудование автоматического раскроя. Используется единая база лекал и ПО работы с ними. Программа разработки изделий, швейное проектирование и раскрой — одна из немногих в нашей ИТ-структуре на аутсорсинге.
Продукт выбрали сами производственники, так как потребность в таком едином управлении конструированием велика: практически необходим «швейный PDM». Полгода его внедряли внешние консультанты, много дописывали — 60 тысяч строк кода. А потом оказалось, что главный технолог хотела «не то». И когда код был уже готов, она заявила: «Если бы вы мне сразу все правильно рассказали, я просила бы сделать по-другому». Нельзя без собственного переосмысления постановки задачи делать то, что просит пользователь.
Это один из важных моих принципов. «Пользователи — дурные, не знают, чего хотят, меняют свое мнение» — всё это очень распространенные упреки. Но нужно понимать, что пользователь приходит с проблемой, а задача ИТ-профессионалов — эту проблему понять и предложить решение.
Как шел проект разработки ЕИСФ?
Он был очень сложен организационно, технически — тоже, но это пугало меньше. Когда мы начинали его делать, во всех филиалах стояли «1С», но разные: шестая, седьмая, восьмая — все существовавшие версии, дописанные-переписанные многократно и везде по-своему. Практически сорок разных внедрений в сорока филиалах. Все исходные данные были разные, процессы — не стандартизированы.
Унифицировать их мы так и не смогли, потому что филиалы не полностью подчиняются головному офису. Это отдельные юридические лица, и отношения собственности не всегда просты и очевидны. Мы даем стратегию, задаем ценовую политику, но не вправе заставить их перестраивать процессы. Кроме того, к филиалам относятся и торговые предприятия, и производственные.
Развитием этой системы занимается отдельное подразделение ИТ-службы. Один менеджер проекта на верхнем уровне, пять программистов, два-три методиста — такой была наша проектная команда. Проект шел четыре года, закончен осенью 2012-го. На этом внедрении у нас вырос своеобразный спецназ: программисты самой высшей квалификации, которые выезжали в филиал и быстро, обычно за выходные, проводили переход на новую систему. Сбыт при этом внедрении у нас нигде не стоял ни дня. Бухгалтерия — да, иногда работу прерывала, но не сбыт. А это сорок филиалов, восемьдесят точек, так как у некоторых филиалов есть еще несколько представительств. Если филиал в областном центре, то в районах тоже скорее всего есть отделения. Проект поддерживался специально выстроенной системой документирования проводимых работ и обучения сотрудников.
Первым был филиал в Кирове, который принял на себя удар по отлаживанию решения. Программист, который работал там первым, похудел за внедрение на 11 кг. Унификация процессов дается непросто. И дальше, когда решение было отлажено и прошло его тиражирование, в ответ на любые истерики ставились в пример уже завершившие переход коллеги из филиалов с более крупным оборотом. В некоторых случаях на филиал требовался месяц работы программистов. Я сама полстраны объехала, со всеми главными бухгалтерами филиалов пообщалась. В некоторых случаях с одним филиалом возились до полугода.
Берутся данные, ищутся нестыковки, затем их анализирует методолог. Методологи выявляли все грехи учета. Становилось ясно, насколько можно подстроить процессы филиала к нашим стандартным. Если это не получалось, приходилось с командой из офиса ехать в филиал и разбираться на месте. Через колено никого не ломали. Надо было в каждом случае убедить.
Какова роль методологов в этом проекте?
Это важный организационный вопрос и достижение проекта: для работы над ЕИСФ для взаимодействия с бизнесом выделены методологи. Это сотрудники бизнес-подразделений, работающие в проекте с ИТ. От отдела сбыта выделен человек, от логистики, от финансового блока и бухгалтерии двое. Эти люди отвечают за идеологию, аккумулируя и формулируя «хотелки» функциональных подразделений. Выбрать нужные, сгруппировать, расставить приоритеты — этим и занимаются методологи, таков ключевой момент и преимущество. Нет войны между бизнесом, разработчиками программы и ее поддержкой. Даже если я сама принимаю решение, я его обязательно провожу через методолога. Эти люди постоянно активно работают, занимаются разъяснением идеологии. Если есть вопросы по бухгалтерии с хелп-деска, то, конечно, программист «1С» бухгалтерию знает, но вопрос переводится методологу, это его епархия.
Ответственность за поддержку системы разделена между головным офисом и филиалами. Для этого был выполнен огромный объем работы: мы тщательно описали, за что отвечает администратор филиала, что и как он обновляет и за что отвечаем мы. Иначе филиалы стремятся переложить всю ответственность на нас.
Что вы считаете самым важным в проектах внедрения бизнес-приложений?
Не ломать через колено и не гнать быстро. Это мой общий подход, а я многое внедряла. При таком подходе бизнес не получает быстрой реакции, но получает на сто процентов прижившуюся программу. Пусть это будут годы, а не месяцы, как некоторые подрядчики обещали нам при внедрении SAP, но ты каждый раз получаешь работающий кусок, который не противоречит бизнесу, не вызывает скандалов, нет конфликтов между командой внедрения и офисом. Конечно, в филиалах мы развертывали систему за три дня, но после чудовищной подготовительной работы. Невозможно заставить бизнес выделить нужный объем ресурсов на время проекта, не будут давать самых знающих, грамотных людей. Поэтому все может идти только медленно.
В самом начале очень важна совместная проработка регламентов: есть штатные и нештатные ситуации. Что мы делаем, если возникает нештатная? Игнорируем, обрабатываем вручную, выполняем какие-то специальные автоматические действия? Это должно быть ясно всем, в том числе бизнесу, еще до начала работ.
Проектом внедрения должен управлять бизнес — войны за это у нас идут последние несколько лет. Но сами они не в состоянии внедрить ИТ-решение. Слишком много чисто технических аспектов нужно планировать, прогнозировать и учитывать. Сложно идет распределение зон ответственности в проектах. Бизнес считает, что ИТ-подразделение управлять им не должно. Совершенно верно. Но и выделенный от бизнеса сотрудник не в состоянии руководить ИТ-проектом. Если ИТ-директор отвечает только за разворачивание системы «1С», за ее дописывание по заданным требованиям — это просто и удобно, но «потом не обижайтесь». Бизнес-задачу готовый продукт скорее всего не решит. И мы все еще ищем адекватные организационные подходы.
Чего мы все хотим?
Отрывок из манифеста ИТ-службы бизнесу
Анатолий Ильенко,
начальник технического отдела Управления ИТ ГК «Восток-Сервис»Мы хотим чётко определённых правил. Дайте нам конкретные задачи. Поясните свои цели — и мы свернём горы. Сложно реализовывать нечто неформализованное, расплывчатое.
Организуйте порядок. Дайте ясную структуру принятия решений. ИТ-отдел не подведёт.
У каждой задачи есть Имя и Фамилия. Дайте нам структуру, дайте ответственных — реальных ответственных, и мы решим любые задачи.
Граничные условия:чем больше удобств — тем меньше безопасность;
чем больше безопасность — тем меньше удобств.
