Один из крупнейших в стране проектов по внедрению системы электронного документооборота идет в Госкорпорации «Росатом». Об особенностях проекта рассказывает Александр Попов, начальник отдела внедрения систем электронного документооборота.
Intelligent Enterprise: Каковы были предпосылки перехода к электронному документообороту в «Росатоме»?
Александр Попов: Перед Госкорпорацией «Росатом» поставлена задача стать глобальным технологическим лидером. В свое время существовало Министерство среднего машиностроения, потом Агентство по атомной энергетике… но вне зависимости от формы это всегда была и остается сложная и отчасти громоздкая структура, требующая в то же время быстрого принятия максимально взвешенных решений. Единая СЭД — один из инструментов, позволяющих это делать. Именно поэтому было решено не распылять средства на автоматизацию по отдельным предприятиям, а создать единую систему.
Основная задача перехода на СЭД в Госкорпорации «Росатом» и управляемых ею предприятиях — создать не просто регистрационную систему для делопроизводителей, а систему для поддержки принятия управленческих решений. В ней автоматизированы управление организационно-распорядительной документацией, договорная работа, создан электронный архив. Предполагается, что система станет стандартом рабочего места, причем любого. Если у сотрудника есть компьютер — он должен стать пользователем СЭД.
Кроме того, новая СЭД должна была стать отраслевым стандартом, единым для всех предприятий отрасли. Мы планировали использовать ее и действительно используем для внедрения единых бизнес-правил обработки ОРД, договорной работы, работы с доверенностями, рассмотрения претензий. Отдельный и очень важный блок — финансовый, в основном ориентированный на создание при помощи СЭД архива первичной бухгалтерской документации. В корпорации создан отраслевой центр обработки данных, который поддерживает ряд общих функций, в том числе ИТ и бухгалтерию. Нужно было дать возможность предприятиям размещать первичные финансовые документы в системе, а сотрудникам центра — принимать эти документы к учету.
От имени государства Госкорпорация «Росатом» управляет более чем 250 предприятиями. Они имеют различные формы собственности, большинство объединены в холдинги. Внедрение тех или иных ИТ-инструментов мы им рекомендуем, но диктовать не можем, хотя определенное административное давление, конечно, есть. Уровень автоматизации предприятий отрасли сильно варьируется. Есть передовая в этом смысле Топливная компания Росатома «ТВЭЛ», где и SAP развернут, и портальное решение СЭД действует, а есть предприятия, где о таких инструментах разве что только слышали.
Первое, что мы сделали, когда началась подготовка проекта в 2009 г., — проанализировали, какие системы управления документами у нас есть и как они используются. Решений оказалось много, практически все, которые есть на рынке. В качестве нового единого решения мы искали мощную архивную систему и в результате выбрали Documentum, получив весьма выгодные условия от поставщика. Мы учитывали практику применения программных решений в отрасли, во многом опираясь на опыт, накопленный при развертывании СЭД в «Атомэнергопроекте». Конкурс был проведен сразу на весь трехлетний проект, включающий не только создание, но и тиражирование системы. Подрядчиком стала компания «КРОК».
Хотелось бы услышать ответы на традиционные вопросы о требованиях к системе, а также о развитии функционала и архитектуры автоматизации…
Сейчас проект развивается в трех направлениях: развитие функционала, тиражирование и интеграция с другими приложениями. Мы понимаем, что таким образом нарушаем классическую проектную методологию, но иначе в наших условиях нельзя: ИТ-инструментарий требуется срочно, особенно для контроля исполнения поручений.
Система сделана так, что единожды созданный проект документа сразу попадает в архив и больше никуда не перемещается. Перемещаются только права и задачи по этому документу. Первичный объект, связанный с документом, — учетная карточка. Часть документов не заводится в систему, но им соответствуют карточки. Атрибуты карточек тесно связаны с требованиями к поисковым системам. Вопросы каталогизации и дальнейшего поддержания каталогов в рабочем состоянии еще в процессе отработки.
С самого начала среди требований к системе были тиражируемость и невысокая стоимость поддержки. На основании этого мы выбирали централизованную архитектуру. Вся система находится в центре обработки данных, и никаких реплик не существует. Тиражирование на каждое новое предприятие заключается не в развертывании ПО на его инфраструктуре, а в подключении к централизованной системе. Мы не принципиальные противники федеративных систем, но не нашли ни одного реально действующего решения с такой архитектурой. Предприятия Росатома с повышенными требованиями к информационной безопасности к единой системе не подключается. В данном случае используется такое же приложение, но развернутое локально.
Список предприятий для тиражирования формируется на основе заявок холдингов, которые указывают, на каких из входящих в них предприятий нужно разворачивать СЭД. Здесь, кстати, стоит отметить определенный нюанс, связанный с наличием объективного конфликта интересов. Дело в том, что СЭД позволяет предприятию быть прозрачным перед холдингом. Каждый холдинг хочет, чтобы его предприятия были прозрачны для него, но не хочет, чтобы он сам был прозрачен перед госкорпорацией. То же самое происходит на каждом уровне подчинения, но эти противоречия постепенно преодолеваются.
Конечно, процесс тиражирования неотделим от вопроса наличия качественных коммуникационных каналов, связывающих различные предприятия между собой. Поэтому параллельно проекту внедрения документооборота идут работы по развертыванию корпоративной сети передачи данных. Как только предприятие подключено к этой сети, происходит и подключение к СЭД.
По поводу задач интеграции тоже можно сказать несколько слов. СЭД интегрирована с «1С», SAP и другими учетными системами предприятий. Первый интеграционный проект был в рамках «десятого сценария» — архива первичной бухгалтерской документации. Если есть первичный документ и транзакция в SAP или «1С», то устанавливается однозначная связь между ними. Затем мы двигались дальше, связывая документы с договорами. Сами договоры не меняются, но появляются дополнительные соглашения к ним. Есть и другие связи. В SAP у нас реализован функционал SRM. В нем, в частности, отражается проведение конкурсных мероприятий. По итогам конкурса подписывается договор и попадает в СЭД. Общий, принятый в Росатоме принцип интеграции — движение по бизнес-процессам. Заказчики из различных подразделений сообща обсуждают, какие операции необходимы, в каких приложениях и как они должны быть связаны.
В перспективе нам предстоит переход на новую версию платформы, а также внедрение СЭД для наших зарубежных объектов во многих странах. Там мы пока еще на этапе выбора системы.
Сейчас в СЭД 12 тыс. пользователей на 24 предприятиях, в службе сопровождения 20 человек, это сотрудники компании «Гринатом». Они обеспечивают первую и вторую линию поддержки. Общий планируемый масштаб — 150 предприятий, и 60 должны быть подключены до конца текущего года.
Особенность крупных проектов документооборота — в выходе на глобальные задачи автоматизации. Иными словами, крупным компаниям часто приходится взаимодействовать с государственными организациями… В самом деле, важная особенность нашей системы — ее использование для межведомственного электронного документооборота.
В стране ведется проект по построению электронного правительства. Начиная с 2009 г. существует программа межведомственного взаимодействия в области электронного документооборота, курируемая ФСО — Федеральной службой охраны. Мы принимали в ней активное участие, что сказалось и на нашем внутреннем проекте. В рамках программы с самого начала были приняты стандарты межведомственного обмена. С Аппаратом Правительства, например, у нас уже очень интенсивный обмен: за время работы нашей системы мы получили от них уже более 3 тыс. документов. Мы общаемся и с Аппаратом Президента РФ, и с 30 министерствами и ведомствами, но этот обмен ограничен открытыми документами: начиная с грифа ДСП документы в эти системы обмена не попадают. При выходе на такие масштабные задачи рельефно обозначаются проблемы стандартизации. Хотя технические вопросы стандартов и обмена информацией на уровне ИТ-систем между ведомствами в основном решены, продолжается обмен традиционными бумажными документами, и здесь подвижек значительно меньше. Причин тому множество, и число их со временем не уменьшается. Остаются нерешенными многие юридические вопросы.
Вместе с тем стандартизация важна и для успешного внедрения системы внутри компании. Без нее, кстати, фактически невозможно обеспечивать тиражирование, что, как я уже отметил, является одним из важнейших направлений развития системы.
Еще один смежный «мир» автоматизации, как известно, — так называемый технический документооборот, связанный с обработкой проектно-конструкторской документации. Проекты в этой области часто идут обособлено. Какова ситуация в Росатоме?
Проектно-конструкторскую документацию (ПДК) в проект СЭД мы не включили. Первоначально она входила в план, но мы от этого отказались: для документации такого типа характерны совершенно другие процессы согласования, причем с внешними контрагентами, прежде всего с надзорными органами. Включение ее в проект сделало бы систему слишком тяжеловесной, громоздкой. Ведь в наших уже сделанных 24 сценариях СЭД меньше видов документов, чем в ПКД. У любой системы есть предел, после которого наращивание функциональности ее просто убивает.
Какие особенности вы бы могли отметить в отношении методической части проекта? Наверняка некоторые из них тесно сопряжены с проектными целями, о которых вы уже говорили, а также с конкретной конфигурацией функционала автоматизации…
Внедряемый в Росатоме функционал управления документацией весьма объемен. С методической точки зрения его целесообразно было разделить на сценарии двух типов: по бизнес-процессам и по отдельным сервисам. Возьмем для примера три сценария: «входящие-исходящие», «договоры» и «согласования». Первые два — это бизнес-процессы, а «согласования» — сервис, который применяется во многих процессах и при этом во всех случаях универсален. У каждого сценария есть менеджер, который следит за тем, чтобы любые нововведения не нарушали его целостность.
Выше я уже отметил наши целевые архитектурные приоритеты, связанные с построением централизованной системы. В методических подходах эти акценты тоже отражаются, однако тут они менее жесткие.
С самого начала в проектные группы входили представители различных предприятий Росатома. При необходимости предприятия могут предлагать внесение какие-то изменений в сценарии, но они не должны нарушать целостность подхода. В любом случае изменения, если они принимаются к рассмотрению, касаются всей системы в целом. Они не распространяются только на это конкретное предприятие — по сути, это основной принцип совершенствования ИТ-поддержки. Никакие исключения здесь даже не рассматриваются. Таким образом, в методическом плане реализован некий смешанный подход, рассчитанный на развитие системы с централизованной архитектурой, но одновременно с использованием территориально распределенных ресурсов, координирующих это развитие.
Говоря о целях проекта, я также подчеркнул, что очень важен для нас темп внедрения. С целым рядом функций электронного документооборота необходимо работать уже сейчас. Но вместе с этим мы отдаем себе отчет в том, что наш проект очень крупный. По оценке наших партнеров, он крупнейший в мире на платформе Documentum. Поэтому, как бы мы ни стремились увеличить скорость внедрения функционала, изменения мы реализуем не одним махом, а постепенно, на наиболее важных участках. Скажем, применение ЭЦП у нас ограничено: только при переписке между предприятиями и только на участке регистрации. Первоначально требовалось заверять электронной подписью каждое действие с документами любого исполнителя, но анализ трудоемкости, стоимости и возможности реального применения показал, что подход по принципу «все и всегда» в данном случае не имеет смысла.
Необходимо четко осознавать, что методическое усовершенствование и развитие функций информационной поддержки — это две стороны одной медали. Иными словами, ИТ-система — лишь часть реализации единых регламентов работы. Регламент, в котором расписывается, как и что должно быть сделано по существу, первичен, хотя он часто и неотделим от системы. Иногда его просто нельзя применять без задействования ее функций, а система сама по себе без этого регламента бесполезна. Развитие регламентов также сопряжено с работами по унификации бизнес-процессов, и здесь по разным направлениям у нас различный объем задач. По ОРД, к примеру, изменения невелики, а вот по договорам значительны. В самом Росатоме юридическую чистоту договоров обеспечивает юридический департамент, а на предприятиях своих юристов не было. Поэтому контроль юридического качества договоров нужно было налаживать именно за счет грамотно выстроенных регламентов, затем, естественно, уже реализуя функции ИТ-поддержки.
Какова организационная структура управления проектом?
В Госкорпорации «Росатом» был создан управляющий совет, куратором которого назначен Первый заместитель генерального директора Н. И. Соломон, который отвечает перед С. В. Кириенко за этот проект. В Управляющий совет вошли все внутренние заказчики СЭД: управление документационного обеспечения, юридический департамент, бухгалтерия и другие функциональные подразделения, причем представлены они все были первыми лицами. Для рабочей проработки вопросов был создан Экспертный совет. Там эксперты от заказчиков системы ставили задачи, которые мы решали в проекте, а потом эксперты сдавали результаты вместе с проектным офисом своим руководителям. Это было сделано для того, чтобы каждый заказчик соразмерял свои желания с возможностями, в том числе с возможностями тиражирования.
В то же время в каждом холдинге образован свой управляющий совет по СЭД. На каждом предприятии создана рабочая группа проекта по внедрению СЭД. Руководители этих групп входят в управляющий совет холдинга. Глава этого совета — член управляющего совета Госкорпорации «Росатом». Структура получается многоуровневой и довольно сложной, но иначе невозможно обеспечить должный уровень управляемости.
Необходимо сделать еще одно замечание. Поручения и предписания, необходимые для внедрения СЭД, в нашем случае исходят не от проектного офиса, как это обычно бывает, а от руководителей тех сотрудников, которым они адресованы. Таким образом, развитие системы определяют не сотрудники проектного офиса, а сами держатели процессов и регламентов. Важно, что все ответственные за бизнес-функцию сотрудники предприятий и холдингов должны быть непосредственно вовлечены во внедрение. Они должны ясно понимать, как используется инструмент.
Что значит для вас экономическая эффективность проекта, как вы ее оцениваете?
На первом же заседании управляющего совета мы докладывали о планируемом экономическом эффекте. В отношении окупаемости мы специально делали консервативные расчеты. Эти оценки, взятые по самой нижней границе, показали, что за год от момента начала опытной эксплуатации система станет окупаемой. Потом методики расчета неоднократно меняли, но все время получались те же 12—14 месяцев.
Мы широко применяем алгоритмы получения численных оценок. В частности, мы подсчитывали время на поиск документов, а также количественно оценили степень сокращения потерь документов. Получилось, что среди электронных документов потери теперь вообще отсутствуют, а при бумажном документообороте они достигают 10%. Мы проводили замеры, за какой срок после регистрации письма его получит адресат. Хронометрировали все операции до и после внедрения системы. Раньше это время составляло 4 часа, теперь — 4 минуты. Измерялась и скорость согласования документов. Вначале сопротивление людей, привыкших к бумагам и к последовательному согласованию, было очень значительным. Теперь мы перешли к параллельному согласованию и уже получаем существенный эффект. Некоторые приказы уже сейчас удается согласовать за 3—4 дня. На предприятиях начинают складываться безбумажные процессы.
Самым сложным остается человеческий фактор, изменение культуры управления. Те, кто работал с СЭД раньше, перешли на новую систему практически без проблем. Те же, кто такого опыта не имел, двигаются вперед с большим трудом, несмотря на обучение. Поэтому мы понимаем: мгновенным переход быть не может, это эволюционный процесс. И если одни все еще недовольны вообще появлением электронного документооборота, то другие уже не удовлетворены тем, что он пока не все покрывает.
