Елена Петрова, «DHL Express»: Базируясь на доверии

Появление новых информационных инструментов позволяет сегодня установить мониторинг за действиями сотрудников практически в режиме реального времени. Однако подобные меры нередко негативно отражаются на уровне мотивации персонала и доверии внутри коллектива. Как совмещать мониторинг с доверительной корпоративной культурой? Журнал Intelligent Enterprise спросил об этом у директора по персоналу «DHL Express в странах СНГ и Юго-Восточной Европы» Елены Петровой.

Intelligent Enterprise: Какие системы мониторинга активности сотрудников используются в вашей компании?

Елена Петрова: Я бы хотела сразу уточнить, что в DHL Express вместо мониторинга активности сотрудников мы предпочитаем заниматься анализом бизнес-процессов и внимательно отслеживаем их выполнение.

DHL — это компания, которая, помимо физической транспортировки грузов, обрабатывает большой объем информации о них. Поэтому, безусловно, мы используем различные корпоративные системы для мониторинга перемещения отправлений клиентов по нашей сети на всех этапах жизненного цикла. Для этого наш персонал использует самые различные технические средства. Курьеры, например, работают с устройствами для считывания штрихкода Psion, благодаря которым информация о грузах сразу же поступает в процессинговый центр. Поэтому клиент каждые полчаса может отслеживать, где находится его отправление, по номеру накладной. В определенной степени эта система позволяет контролировать и работу курьеров (ведь зачастую там, где находится груз, находится и курьер), однако мы не используем этот инструмент для наказаний или каких-либо санкций в отношении сотрудников. Для нас самое главное — качественно выполнять все жизненно важные бизнес-процессы. А действия персонала как раз непосредственно влияют на их эффективность.

Помимо сотрудников, постоянно перемещающихся по городу, мы в той или иной степени осуществляем мониторинг работы персонала контакт-центра. Но эта необходимость обусловлена, опять же, не прямым контролем за рабочим временем сотрудников, а стремлением к более качественному выполнению бизнес-процесса. Обслуживание клиентов по телефону — это особая сфера деятельности, в которой качество зависит от мельчайших нюансов в поведении оператора. Поэтому разговоры персонала, принимающего звонки клиентов, могут записываться, а затем анализироваться нашими собственными тренерами, которые будут давать профессиональные рекомендации каждому оператору.

У нас, как, впрочем, у большинства компаний, существует пропускная система прохода в офисы и на терминалы. Однако ее мы также не используем для учета рабочего времени — это прежде всего средство обеспечения безопасности сотрудников и корпоративного имущества. Почему мы придерживаемся такого подхода? Дело в том, что наша корпоративная культура базируется на доверии, и мы считаем, что наши сотрудники обладают достаточной профессиональной дисциплиной, чтобы не просто отрабатывать положенное рабочее время, но и тратить его прежде всего на выполнение всех поставленных перед ними задач. Так что распечатку данных с систем учета рабочего времени мы можем использовать только в каких-либо экстремальных ситуациях, которые, честно скажу, возникают у нас крайне редко.

У каждого бизнеса свои ключевые особенности. Для логистики это, скорее всего, необходимость учета погодных условий, ситуации на дорогах, сезонность бизнеса, большое количество сотрудников, работающих «в полях», и многое другое. Могут ли ИТ-инструменты мониторинга в данном случае помогать организации бизнес-процесса?

Так как мониторинг с использованием ИТ-инструментария позволяет нам довольно тщательно контролировать все стороны бизнес-процесса, это дает достаточную гибкость при его реализации.

Приведу наглядный пример: наш операционный отдел, планируя свою работу, делит территорию Москвы на определенные сегменты, и каждый курьер работает по определенному маршруту. Например, если на одном маршруте открывается крупный бизнес-квартал, в котором будут расположены офисы множества компаний-клиентов, то одному сотруднику будет уже сложно справляться с возросшим объемом корреспонденции. Для обслуживания этой территории потребуется привлечь дополнительный персонал. И выявить повышенную нагрузку на определенном маршруте помогут именно системы мониторинга. Подобная ситуация может возникнуть, например, в период пиковых нагрузок, в том числе перед крупными праздниками. Мы в режиме реального времени видим, какую часть грузов успел доставить курьер на каждом маршруте и требуется ли ему помощь, поэтому всегда можем выделить дополнительные ресурсы. Без глубокого внедрения средств информатизации, без их постоянного использования каждым курьером быстро и эффективно принимать решения мы вряд ли смогли бы. А ведь от них напрямую зависят качество нашего сервиса и точность доставки.

Разумеется, определенное влияние оказывают факторы сезонности и загруженности дорог. В любом случае мы тщательно контролируем бизнес-процесс, используя ИТ-решения. Однако делается это исключительно в целях динамичной оптимизации процесса, а не ради контроля как такового.

Что же касается работы контакт-центра, то если заметно увеличивается число звонков на горячую линию, мы анализируем их содержание и пытаемся выяснить, с чем связан рост количества обращений в службу поддержки клиентов и какие меры следует принять для регулирования ситуации. Если же количество звонков увеличилось в связи с ростом количества клиентов, то мы будем иметь фактические основания для того, чтобы ввести в контакт-центре новые рабочие места.

Пока мы говорили о «полевом» персонале, работающем вне офиса. А как обстоит ситуация с офисными сотрудниками: клерками, менеджерами низшего и среднего уровня? Ведь поддержание постоянных коммуникаций с линейным персоналом так или иначе отражается и на их деятельности.

Если работа курьеров в нашей компании четко хронометрируется и спрогнозировать их рабочий день в деталях относительно просто, то с работниками офиса ситуация обстоит иначе, хотя принцип мониторинга качества исполнения бизнес-процессов все равно сохраняется.

Например, мы принимаем на работу секретаря. Его задача — принимать телефонные звонки и отвечать на них в соответствии с инструкцией. Зачем в этом случае нам контролировать, чем занят этот сотрудник в те 15 минут, когда никто не звонил? Гораздо важнее качество выполняемой работы — то есть насколько правильно и грамотно были обработаны поступившие звонки. Если все они приняты корректно, то лично я не вижу никакой необходимости следить за работой этого человека поминутно. По сути, эта информация довольно бесполезна.

Вообще, с этой точки зрения можно рассуждать и о качестве рекрутинга: нужно ли нам принимать на работу сотрудника, если в будущем придется выделять значительные ресурсы на тщательный контроль его активности? Ведь гораздо эффективнее и нужнее те люди, которые будут работать на результат без постоянного отслеживания своей занятости.

Распространение информационных технологий позволяет сегодня контролировать буквально каждый шаг сотрудника. Как вы полагаете, в каких областях бизнеса сегодня особенно востребованы подобные методы?

Я думаю, что количественный контроль целесообразно использовать лишь в том случае, когда человека можно заменить станком — то есть когда производительность труда легко измерима. Например, если сотрудник занимается упаковкой товара в коробки, мы можем установить определенные нормативы: 20 коробок — это хорошо, а меньше — уже неудовлетворительно. Так мы будем отслеживать эффективность работы.

Как показывает практика, очень часто в компаниях, где контроль над сотрудниками превращается у руководства в самоцель, у персонала, в свою очередь, возникает ответное желание «обмануть систему». Даже если начальство и может отслеживать, в каком месте сотрудник находится в данный момент времени (а это действительно возможно благодаря все более широкому применению ИТ в бизнесе), это не значит, что у него будет больше качественной информации для оценки эффективности работы персонала. Четкую взаимосвязь между местонахождением конкретного человека в определенные пять минут рабочего времени и успешностью компании и бизнеса в целом проследить невозможно. Именно поэтому я не вижу смысла в подробном учете каждой минуты рабочего времени сотрудника. По моему мнению, перед персоналом нужно правильно ставить задачу и устанавливать реалистичные сроки ее выполнения — в этом случае следить за работниками вам не придется.

Как вы полагаете, всегда ли шаги работодателя навстречу сотрудникам приводят к росту производительности и увеличению лояльности?

Я думаю, что в большинстве случаев так и происходит: хорошее отношение и доверие порождают положительную ответную реакцию. Мне известны примеры многих компаний, жестко отслеживающих появление резюме своих сотрудников на рекрутинговых сайтах и ограничивающих в этом плане свободу персонала. Но ведь очевидно, что это ведет к демотивации! Если люди хотят оценить ситуацию на рынке труда и понять свою стоимость на нем — почему мы должны им мешать? Лично я не против того, чтобы мои сотрудники публиковали резюме на рекрутинговых порталах. Более того, я даже не буду возражать, если они сходят на собеседование. Потому что в подавляющем большинстве случаев это помогает им понять, что именно в их компании созданы оптимальные условия для работы, профессионального роста и развития.

Я уверена: искусство руководителя заключается в том, чтобы создать особую корпоративную культуру и атмосферу в компании, и из такой организации уже не захочется уходить. То же можно сказать о плавающем графике и удаленной работе. Сегодня для многих людей очень важна гибкость, и если компания не хочет идти навстречу в этом вопросе, то и ее сотрудники не будут вкладывать в работу все свои ресурсы и стараться достичь высоких показателей.

По опыту многих компаний, существует самая прямая связь между уважением к сотрудникам и ростом эффективности бизнеса. Я бы хотела привести пример, который произвел на меня глубокое впечатление. Некоторое время назад я присутствовала на конференции, где один из спикеров рассказывал о мотивации персонала на заводе по переработке мусора. К работе на складе было привлечено большое количество низкоквалифицированного персонала, приехавшего из Средней Азии. По какой-то причине каждый день в определенное время они прекращали разгрузку подъезжающих грузовиков с мусором, что приводило к некоторым задержкам в процессе. Выяснилось, что рабочие молились. И руководство, по-моему, поступило очень правильно: вместо санкций для них выделили специальную комнату для молитв и ввели небольшие дополнительные перерывы. В итоге производительность труда выросла на 50%! Из этого несложно сделать вывод о том, что если относиться к человеку с уважением и пониманием, его эффективность и производительность будет расти.

Таким образом, на первый план выходит выстраивание честных и доверительных взаимоотношений между работником и работодателем…

Именно! Современные молодые люди, привыкшие пользоваться самыми современными гаджетами и средствами связи, в большей степени ориентированы на открытость и негативно воспринимают попытки работодателя ограничить их личную свободу и время, особенно если такие «покушения» не мотивированы ничем, кроме желания продемонстрировать власть. Впрочем, возраст и социальное положение сотрудников не так уж важны. Я уверена, что необходимо доверять своим сотрудникам, и тогда они отплатят вам сторицей. А распространение систем контроля приводит лишь к повышению уровня недоверия и демотивации. Даже если компания, решая разные задачи автоматизации бизнеса, постепенно получает благоприятные технологические предпосылки для детального контроля действий персонала всех уровней, руководство должно стремиться прежде всего к выстраиванию честных отношений с персоналом, которые станут основой для ответственной корпоративной культуры.

Известно не так много компаний, которые демонстрировали высокие показатели роста и были бы в целом успешны на протяжении длительного времени. Хрестоматийный пример — корпорация Google, у сотрудников которой гибкий график. А ведь в этой компании, где основным рабочим инструментом большинства сотрудников является компьютер и активно используется среда электронных коммуникаций, наладить непрерывный мониторинг работы персонала было бы, я думаю, проще простого. Получается, здесь действует некая обратная логика: чем больше люди получают свободы и доверия, тем лучше они относятся к компании и соответственно тем активнее и эффективнее работают. А это, в свою очередь, положительно отражается на финансовых результатах.

В то же время в компаниях, где на словах декларируются открытость и честность, а в действительности существуют «генеральские» этажи, столовые и парковки, царит корпоративная культура хронической лжи и недоверия. И начальство, и сотрудники пытаются обмануть друг друга, прикрываясь «миссией» и «ценностями». В результате персонал стремится прилагать как можно меньше усилий, а при каждом удобном случае покидает компанию. К сожалению, эти, казалось бы, простые истины до сих пор понимают далеко не все менеджеры — а ведь изменение отношения к собственным сотрудникам не требует таких финансовых вложений, как внедрение систем контроля.