Непрерывное совершенствование бизнес-процессов – необходимое условие успешного функционирования компании. Сегодня появляется много методологий, направленных на изучение и улучшение процессов. О том, как исследуются и оптимизируются процессы в условиях массового производства, с журналом Intelligent Enterprise беседовал Юрий Лиц, руководитель отдела бизнес-систем и ИТ компании VELUX.

Intelligent Enterprise: Какие методологии вы используете для организации контроля и непрерывного совершенствования бизнес-процессов?

Юрий Лиц: Не так давно мы завершили проект, который назвался «Модель процессов VELUX». Его целью было внедрение практик по улучшению бизнес-процессов в некоторых ключевых подразделениях (в первую очередь операционном департаменте, отделе по работе с клиентами, отделе логистики). Идеологическим фундаментом этого проекта во многом стала методология Lean. В соответствии с этой концепцией для улучшения бизнес-процесса сначала необходимо научиться его количественно измерять, поскольку иначе невозможно будет определить, достигнут прогресс в данном направлении или нет.

Таким образом, перед нами стояла задача определить KPI для бизнес-процессов, которые бы полностью соответствовали цели и стратегии компании, а также привлечь всех сотрудников компании к работе с численными показателями.

Каким образом протекает проект Lean в вашей компании?

Lean-проект начинается с того, что всем сотрудникам отдела объясняется теория и методология Lean, позволяющая оптимизировать процессы буквально на лету. В выходные мы проводим «Lean-игру», чтобы показать, как теория может применяться на практике. На следующем этапе весь персонал участвует в визуализации процессов с помощью иллюстрирующих наклеек. В первую очередь мы работаем с самыми трудоемкими процессами, занимающими большую часть времени.

Визуализировать процессы не всегда бывает легко, поскольку именно на этом этапе между сотрудниками часто возникают споры. В какой-то степени эти споры служат доказательством того, что процесс не формализован и не отработан, если разные люди воспринимают и пытаются интерпретировать его выполнение по-разному. Стоит уделять внимание и тем участкам процесса, на которых переходит ответственность передается от одного сотрудника к другому, и в особенности от отдела к отделу. По опыту могу сказать, что здесь чаще всего возникает наиболее узкое место.

После того как процесс визуализирован, проектная команда документирует его с помощью простого инструмента (Aris Express), одновременно формируя для него визуальное представление в стандартной нотации. На данном этапе зрелости управления бизнес-процессами компании инструменты более высокого уровня не требуются, они лишь усложняли бы чтение карт процессов.

Затем мы определяем те самые ключевые показатели эффективности (KPI). В рамках методологии Balanced Scorecard количество ключевых показателей для отдела не должно быть слишком большим – мы ограничиваем это число девятью для каждого отдела. При слишком большом числе KPI сотрудники отдела просто не смогут фокусироваться на определенных задачах. Они будут стараться везде успеть, и в конечном счете их усилия, сильно распыляясь, окажутся в значительной мере непродуктивными.

В процессе «мозгового штурма» мы определяем, какие показатели можно использовать в принципе, а затем на встречах с руководством компании сокращаем этот список до девяти. Конечные KPI выбирает уже высшее руководство компании. Ведь то, на каких показателях эффективности надо сосредоточиться, – принципиально важный момент, связанный не только с удобством работы сотрудников, но и со стратегическими целями компании.

Когда ключевые KPI определены, мы ищем пути их численного определения. Очевидно, что часть данных идет из ERP-системы, но некоторые показатели все равно измеряются вручную. Эти показатели отображаются на досках Lean. Таким образом, во время работы сотрудники могут наблюдать за тем, какой вклад они вносят в улучшение или ухудшение этих показателей.

Каким образом изменяется культура работы компании после проекта? Появляются ли в связи с эти новые обязанности у сотрудников, или в практику работы внедряются, скажем, новые типы совещаний, потребности в которых ранее просто не существовало?

После окончания проекта в каждом отделе еженедельно проводятся специальные совещания, в ходе которых сотрудники изучают показатели отделов и обсуждают происходящие изменения. Если с каким-то показателем возникают сложности, то выбирается один сотрудник отдела, который изучает ситуацию, выясняет возможные причины низкого KPI и предлагает варианты трансформации процесса. Другими словами, этот работник выполняет мини-проект по оптимизации бизнес-процесса, и на следующих совещаниях группа дискутирует о возможных изменениях в процессе, затем о проекте редизайна процесса и о результатах работы нового процесса.

При этом трансформации могут происходить на самых разных уровнях. Например, были произведены изменения на низовом уровне – вместо распечатки заказов на бумаге в отделе по работе с клиентами установлены вторые экраны, позволяющие открывать файлы заказов, одновременно внося их в ERP-систему на втором экране. В то же время осуществлялись изменения и более высокого уровня: например, выравнивание ресурсов между отделами (когда в определенные часы часть сотрудников логистики «включаются» в работу в колл-центре, а в другие часы отдел по работе с клиентами перехватывает все запросы клиентов по поводу логистики). Был изменен и процесс печати финансовых и транспортных документов, которые согласно законодательству должны сопровождать товары, – его полностью вывели на аутсорсинг на склад. Благодаря изменению этого процесса нам удалось свести к минимуму ошибки в передаче документов.

Каким образом в компании работают с первичными данными? Это автоматизированная, полуавтоматизированная или ручная обработка информации?

В целом работа с информацией проходит в полуавтоматизированном режиме, в том числе и из-за психологических особенностей сотрудников.

Выполняя проект, мы обнаружили, что люди боятся признаваться в собственных ошибках. Эта тенденция имеет место даже в странах Евросоюза, но еще больше она актуальна в России. Вероятно, вследствие психологических особенностей, боязни санкций и нежелания принимать на себя ответственность за сбои наши сотрудники не склонны признавать собственные ошибки, а целенаправленно или даже на уровне своего рода «инстинкта самосохранения» стремятся найти другого виновного – в том числе переложить ответственность на систему автоматизации и т. п.

В то же время мы стремимся донести до сотрудников, что личные ошибки часто связаны с плохо отработанным бизнес-процессом, поэтому тщательный анализ всех нестыковок поможет оптимизировать процесс и улучшить работу компании. Таким образом, следует постараться «изменить» менталитет работников в этом вопросе. Им надо объяснить: цели компании в первую очередь состоят в том, чтобы оптимизировать процесс, а не найти виноватых.

Там, где это возможно, исходные данные для расчета KPI, конечно, берутся напрямую из ERP, CRM, SRM-систем, но при этом интерпретируются людьми.

Сотрудники вашей компании работают не только в офисе, но и на производстве. Насколько идеология KPI распространяется непосредственно на ваши заводы, и если да, каковы особенности ее применения там?

На российском заводе VELUX идет проект, предусматривающий установку в цехах больших экранов, на которых рабочие смогут видеть изменения показателей эффективности в реальном времени. Вообще Lean практики применяются на наших заводах в Европе еще с прошлого века.

Стоит отметить, что показатели эффективности на производстве оказываются менее склонными к субъективной трактовке. Исходные данные здесь всегда более конкретны, и их легче интерпретировать. Ведь, условно говоря, число произведенных окон посчитать всегда проще, чем определить производительность офисных работников. Все сотрудники завода вполне в состоянии понять, какие KPI имеют прямое отношение в их работе и на какие показатели они могут влиять в принципе. Для этого на предприятии введена должность lean-менеджера, который, помимо прочего, объясняет сотрудникам на производстве значение показателей и взаимосвязи между ними.

Хочу заметить, что lean-менеджеры как на производстве, так и в офисе акцентируют внимание на том, что почти все показатели во многом зависят от командной работы. В этом случае мы стараемся вовсе уйти от оценки личных качеств и индивидуальных достижений сотрудников и измерять эффективность и производительность коллектива. Поэтому в нашей компании далеко не всегда принято говорить о «личной ошибке такого-то человека». Вместо этого речь идет о «KPI отдела», «ошибке процесса» и т. д. Личные бонусы также построены на показателях коллективной работы. Такая система должна мотивировать сотрудников активнее коммуницировать друг с другом, решать общие проблемы. Мы пока не отказываемся от оценки личной эффективности сотрудников полностью, однако акцент ставится именно на групповом взаимодействии.

Изменяется ли структура работы с численными показателями при трансформации культуры производства, которая так или иначе должна иметь место в данном случае?

Кардинально увеличилась скорость обновления данных и поступления этой информации к исполнителям. Ранее обновление вывешивалось еженедельно, а сегодня за изменениями показателей можно наблюдать в режиме реального времени.

Что же касается изменений в характере показателей, то они происходят не из-за трансформаций в характере производства, а по той причине, что стандартные показатели отображают лишь общее «здоровье» бизнес-процессов. Когда же один из этих общих показателей говорит о проблеме в процессе, то возникает необходимость «проникнуть вглубь» показателя, разбивая его на несколько KPI более низкого уровня.

Кроме того, показатели меняются и с изменением стратегии компании или внешнеэкономической ситуации. Так, на время финансового кризиса основными показателями стали те, которые отражали экономию или сокращение расходов.

Ваша компания интернациональная, и некоторые бизнес-процессы оказываются сквозными (часть их происходит в Дании, часть в России). В то же время культура работы в разных государствах принципиально разная: в СМИ периодически появляется информация о том, что производительность труда в России в несколько раз ниже, чем, скажем, в США и Западной Европе. Насколько данный аспект налагает отпечаток на количественные оценки процессов?

В нашем конкретном случае уровень производительности труда на производстве не слишком отличается от показателей западных коллег. У нас в Ростове Великом Ярославской области два года назад под руководством опытных менеджеров из Западной Европы был открыт новый завод, где установлено современное западное оборудование. Рабочие нашего завода очень высоко квалифицированы, они были отобраны в ходе тщательно проведенного конкурса (десятки, а иногда сотни человек на место), а затем прошли полугодовую стажировку на заводе VELUX в Венгрии. Так что на сегодня показатель, отражающий количество произведенных окон в расчете на одного человека в России, схож с зарубежными коэффициентами производительности.

Отмечая разницу в производительности труда в нашей стране и на Западе, я хочу подчеркнуть, что значения этой производительности зависят не только от психологии сотрудников и менталитета людей, как это чаще всего транслируется, а от менеджмента, качества выстроенных процессов, производственного оборудования (в случае производства) и структуры организации. В этом мы вполне имели возможность убедиться.

Что можно сказать о методологическом окружении количественного мониторинга?

В качестве основной теоретической основы принят Lean. Поэтому при выборе количественных показателей мы в первую очередь ориентируемся на клиентов, будь то внешние клиенты компании или внутренние клиенты – другие отделы. Так что на нашей «приборной доске» будут висеть те показатели, которые отражают качество работы, как его видит заказчик процесса.

В области редизайна процессов мы активно используем инструменты change management. Это просто необходимо при трансформации устоявшихся процессов. Большинство людей, как известно, негативно относится к каким-то переменам, не воспринимая их как некий вызов. С помощью change management нам удается вовлечь и эту категорию сотрудников в процесс изменений, повысить их мотивацию. Проанализировав, почему показатели процесса неудовлетворительны, а производительность низка, исполнители процесса начинают разбираться, что же в их работе выстроено неверно, и в итоге сами выдвигают идеи преобразования и трансформации процессов. В результате все изменения воспринимаются исполнителями как естественные и закономерные. Хотя если бы то же самое предложил какой-нибудь эксперт или консультант, отношение сотрудников было бы в лучшем случае настороженным или даже явно отрицательным.

Какую роль играет автоматизация в оптимизации бизнес-процессов?

Я полагаю, что этап автоматизации следует проводить только после наведения порядка в процессах низового уровня. Среди ИТ-директоров, как известно, часто высказывается мнение о том, что если автоматизировать хаос, то мы не получим порядок, у нас будет автоматизированный хаос. Может быть, этот тезис уже стал отчасти банальным, но я с ним полностью солидарен, и здесь его упоминание весьма к месту.

Сегодня автоматизировать можно все что угодно – начиная от принятия сообщений в контакт-центре и заканчивая процессами в финансовом отделе, но при «беспорядке» это просто приведет к еще большему хаосу и путанице. При этом последующие изменения в системе будет проводить гораздо сложнее и дороже.

Технические усовершенствования – а автоматизация является именно техническим усовершенствованием – должны производиться с уже отлаженными, ясными и выверенными бизнес-процессами. Именно тогда можно добиться наибольшего результата.

Что касается нашей компании, то после завершения проекта Lean в компаниях, нанимающихся реализацией продукции в России и других странах Восточной и Центральной Европы мы начали переход на новую систему ERP – SAP R3. Мне, как менеджеру этого внедрения, этап анализа бизнес-процессов почти не требуется, ведь и схемы процессов, и их понимание я получил еще во время руководства проектом Lean.