Среди всех отраслей промышленности металлургическая имеет в России, пожалуй, наиболее давнюю и богатую историю автоматизации. Поэтому и планы в этой области должны быть очень взвешенные. Об этом мы беседуем с ИТ-директором объединенной металлургической компании Юрием Рощиным.

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы поговорить об автоматизации цепочек поставок. Дело в том, что решения класса SCM по праву относятся к основным решениям в структуре прикладной автоматизации компаний если не всех, то очень многих отраслей. Однако о текущих внедрениях и ближайших планах их использования говорят не так много. Пожалуй, металлургия – одна из немногих отраслей, где есть реальный опыт их применения. Что бы вы могли сказать о перспективах подобных систем?

Юрий Рощин: Потенциал использования решений SCM в промышленности, в том числе в металлургии, не то что не исчерпан, а еще даже толком не начал использоваться. Проекты в этой области можно пересчитать по пальцам, правда, сейчас для этого потребуются уже обе руки.

Но в то же время усиливается ажиотаж вокруг SCM-решений. Если пока нет явно ощутимого роста самих внедрений, то, по крайней мере, сама тема становится модной, вокруг нее возникает заметная активность. Конечно, еще не приходится говорить о реальном осознании жизненной важности эффективного управления цепочками поставок и внедрения механизмов его реализации, но положительный тренд наблюдается.

И все же, помимо нарастающего ажиотажа, хотелось бы понять перспективы содержательного интереса к концепции управления цепочками поставок со стороны руководства бизнеса. Может быть, даже не только применительно к вашей отрасли...

Как показывает практика, даже простая презентация концепций SCM руководству компании – непростая задача, требующая большой подготовки. Все-таки концепция, заложенная в основу SCM, несколько чужда нашему менталитету. В основе SCM лежит прозрачность информации о потребности в материалах, о доступности сырья и всех остальных ресурсов, необходимых для их производства, – по всей цепочке, «от рудника» до потребителя конечной продукции. А от прозрачности цепочки буквально один шаг до требования справедливого распределять маржу по всем участникам цепочки. Такая прозрачность, а уж тем более справедливость распределения заработанного, сильно контрастируют со скрытностью, исторически принятой на наших предприятиях, и стремлением ухватить себе побольше, не задумываясь о завтрашнем дне.

Мешают и несколько «вредных привычек», которые тянутся из планового хозяйства, – стремление максимально загрузить производственные мощности, планировать исключительно максимальное производство с наказанием за невыполнение плана выпуска запланированного количества тонн, планирование один раз в месяц (обычно – в 20-х числах месяца). Это приводит к хорошо известным печальным последствиям – выпуск некачественной продукции, особенно в конце периода, накопление неликвидов, длительные сроки изготовления требуемой продукции, особенно если требуется переработка последовательно на нескольких предприятиях, а в итоге – невысокая эффективность деятельности и недополученная прибыль.

Зачастую управление цепочками поставок воспринимается как еще одно модное поветрие, когда SCM не отличается от многих других трехбуквенных аббревиатур, мода на которые уже прошла или поблекла, – ERP, BPM, MES и т. п. А ведь SCM – это стройная система управления профильным бизнесом как таковым, обеспечивающим получение максимальной прибыли сейчас и в будущем за счет наиболее эффективного удовлетворения спроса.

Некоторые решения из области управления цепочками поставок все-таки пробивают себе путь на наш рынок. В основном это исходит от западных компаний, работающих на нашем рынке. Можно отметить применение решений из области VMI (Vendor-managed inventory), когда поставщик сам пополняет запас продукции на складе покупателя. Есть позитивные примеры использования того же подхода VMI для подержания у производителя оборудования необходимого запаса на складе запчастей с учетом планируемого графика ремонтов и запаса для непредвиденных поломок. Такая схема подразумевает тесную кооперацию с поставщиком и в итоге выгодна обеим сторонам – поставщик получает заметно более высокую плату за поставляемые запчасти, а предприятие получает гарантированное наличие запчастей на складе. В итоге достигается более высокий уровень надежности и доступности оборудования. Есть примеры эффективного использования решений из области планирования деятельности.

Вы говорили, что SCM-решения состоят из отдельных элементов. Востребованность каких именно вы бы выделили в контексте современного состояния индустрии?

Я считаю, что основных направлений два. Для бизнеса в целом особенно важен процесс укрупненного планирования (S&OP – Sales and Operations Planning). Этот процесс позволяет построить общий сбалансированный план, дающий максимальную прибыль на выбранном горизонте планирования, и объединяет в себе все основные направления деятельности – закупки, производство, продажи, перевозки и хранение. Этот план учитывает как внутренние (доступность производственных мощностей и других ресурсов, складские запасы), так и внешние (прогнозируемый и подтвержденный спрос, доступность закупаемых материалов, возможности перевозок) факторы.

Если же мы говорим о заводском уровне, то здесь наибольшую важность приобретает планирование исполнения заказов. Особо подчеркну: не выпуска максимального количества продукции, а именно исполнения заказов. Здесь критерии оптимальности – исполнение заказов в срок и соблюдение допустимого уровня складских остатков.

Важность SCM-направления для бизнеса компаний целого ряда отраслей, по всей видимости, означает определенные трансформации в культуре управления компанией, а значит, и в политике автоматизации – от верхнего уровня управления компанией до цеховой автоматизации. Какие смежные направления информационной поддержки могут быть задействованы?

Для управления цепочками поставок в первую очередь нужна информация о спросе (как прогнозируемом, так и подтвержденном) и о доступности ресурсов (производственных и транспортных мощностей, материалов) по всем звеньям цепи. Если это учесть, то становится очевидно – в первую очередь будут востребованы решения, эту информацию предоставляющие. К решениям, отвечающим таким потребностям, можно отнести: прогнозирование спроса, управление заказами покупателей, управление складами, управление ТОРО, управление транспортировкой, управление качеством. Большим подспорьем также может быть электронный обмен информацией с предприятиями-смежниками (хотя тут опять-таки встает вопрос о неприятии открытости информации). Возможны и дополнительные специфические требования – так, в трубной промышленности остро стоит проблема партионного или даже поштучного контроля производимой продукции.

Хотелось бы также спросить о перспективах организационного построения информационной поддержки бизнеса. В крупных российских компаниях уже проводились своего рода «эксперименты» с применением различных моделей – прежде всего инсорсинга или аутсорсинга.

Эта область управления ИТ сильно подвержена веяниям моды. Несколько лет назад в крупном российском бизнесе выведение ИТ-подразделений в самостоятельные бизнес-единицы было достаточно популярно. Сейчас эта мода пошла на убыль (думаю, в связи с характерными для таких решений проблемами, которые изначально не учитывались), и соответственно внимание переключается на повышение эффективности традиционных моделей. Но общая тенденция здесь просматривается – все непрофильные для бизнеса операции в перспективе должны выделяться в отдельные компании. Со временем (по мере стандартизации сервисов и формализации процесса их предоставления) можно передавать оказание таких услуг от «своих» дочерних компаний к независимым внешним компаниям, выбираемым на конкурсной основе.