Когда мы собрались готовить материалы о хобби ИТ-директора и его досуге, то решили, что не хотим отвлеченных «life-style»-разговоров. Мы надеялись побеседовать с живыми людьми о живом, и интервью получились действительно свежими и искренними. Оказалось очень интересно и приятно беседовать с таким серьезным человеком, как ИТ-директор Baring Vostok Capital Group Александр Герман, о явлениях и предметах, имеющих, казалось бы, очень мало отношения к работе.

Intеlligent Enterprise: Можно ли сказать, что ИТ-директорам присущи специфические способы отдыха? Как их трудовая деятельность влияет на «факультативные» интересы и привычки?

Александр Герман: Вряд ли айтишники отдыхают по-другому, не так, как финансисты или маркетологи. Но есть специфика ИТ, которая влияет на досуг ИТ-директора. Она заключается в том, что информационные сервисы должны работать как часы. Поэтому наша работа сродни МЧС: в любой момент может потребоваться телефонный разговор или присутствие на рабочем месте. Где бы ни находился ИТ-директор, он несет ответственность за непрерывность бизнеса, даже в отпуске. И именно ему в случае чего придется потом восстанавливать систему, минимизировать последствия чрезвычайной ситуации. А когда постоянно остаешься на связи, сложно полностью отключиться и расслабиться.

Выбор хобби, режима работы и отдыха, я полагаю, связан скорее не со сферой деятельности, а с принадлежностью к тому или иному поколению. Поколение, к которому я себя отношу, вышло на арену ИТ еще в начале 1990-х гг. Тогда была совершенно другая ситуация: мы добивались успеха не за счет того, что обладали всеми необходимыми знаниями и компетенциями, а потому, что отдавались работе без остатка. У нас не было свободного времени, работа была главным хобби. Сейчас пришли другие люди, у них действительно есть интересы и хобби вне работы. Да и наше поколение, глядя на молодых, постепенно меняется в этом отношении. Накоплен опыт, рабочие процессы налажены, отпала необходимость все делать в аврале, есть возможность регулировать свою занятость. Время пришло – значит, работу надо приостановить, дать себе отдых, а потом возвратиться со свежими силами.. Полезно, независимо от уровня нагрузки, включать в круг своих интересов что-то помимо работы. Но каждый сам выбирает образ жизни, способ саморегуляции и досуг.

А какой образ жизни для себя выбрали вы?

Я довольно давно живу в загородном доме. Это осознанный выбор, своего рода компенсация издержек офисной жизни. Здесь простор, ощущение свободы, возможность шире взглянуть на мир вне замкнутого пространства городской квартиры. Жизнь за городом, конечно, благотворно влияет на работоспособность. Хотя дорога от дома до работы занимает чуть больше времени, для Москвы с ее пробками это, пожалуй, не принципиально. Рабочий день обычно продолжается с девяти утра до семи вечера, суббота и воскресенье выходные. Вечером есть время для себя. На нехватку времени обычно жалуются люди, ведущие «богемный» образ жизни. А когда приезжаешь в лес общаться с природой, времени достаточно. По будням всегда два-три часа для себя – погулять, отдохнуть, посвятить время хобби.

Как вы предпочитаете проводить свободное время?

Мне нравится работать на своем участке. Это тоже своего рода хобби. Причем долго сидеть, на один цветочек смотреть, а потом его копнуть – это не про меня. Во всем должна быть системность и рациональность. У меня много разного интересного инструмента – одних газонокосилок четыре вида. Траву скосить, ветки перемолоть, попилить, навести порядок… переключение на такую деятельность позволяет отлично отдохнуть.

Другое хобби – цифровая фотография – мне «досталось по наследству». Первая кинокамера в семье появилась еще в 1962 г. У меня есть много старых пленок, фильмов, фотокарточек, которые я долго оцифровывал. Родственников много, а я – «главный по архивам». Иногда к юбилеям монтирую фильмы или собираю фотоальбомы, и людям приятно увидеть себя, какими они были несколько десятков лет назад.

Еще одно хобби, более оригинальное: я коллекционирую оловянных солдатиков. В детстве любил в них играть. А недавно поинтересовался и с удивлением обнаружил, как эта «маленькая индустрия» ушла вперед за последние годы. Для коллекционирования нужно четко определять параметры: размер солдатиков, атрибуты и т. д. Процесс коллекционирования предполагает поиск интересных экземпляров, подбор определенных групп, сопоставление миниатюр с историческими реалиями. Мне нравится рассматривать, наблюдать, сравнивать. По натуре я скорее интроверт, мне совсем не обязательна большая шумная компания. Идеальный отдых для меня прежде всего в уединении, в занятиях созерцательного характера.

В работе ИТ-директора, напротив, совсем мало возможностей для созерцательности и уединения: активное взаимодействие с бизнесом, с коллегами, активное преобразование технологической среды. В чем искать мотивацию, где черпать вдохновение, как поддерживать конструктивно-оптимистический настрой?

По поводу вдохновения рассуждать сложно, но мотивацию найти точно не проблема. Достаточно посетить одну из профессиональных конференций для ИТ-директоров. Послушаешь, как коллеги классно выступают, какие интересные вещи рассказывают, как у людей все здорово, – и начинаешь чувствовать себя отстающим. Совсем не факт, что все у них на самом деле здорово. Но ощущение того, что можно сделать ИТ лучше и интереснее, дает заряд креативной энергии. Это относительно «творческой» мотивации. «Менеджерская» мотивация, направленная на достижение бизнес-целей компании, во многом зависит от людей, с которыми работаешь. Если коллектив хороший, задачи интересные решает – с мотивацией все замечательно. Если достойное вознаграждение, еще лучше. ИТ-директора – конечно, хорошо оплачиваемые менеджеры, но не из тех, кто уже всего достиг. Это «трудовая» специальность, в которой есть куда стремиться, в том числе материально.

Еще один элемент – в структуре мотивации. Бывает, ИТ-директор чувствует себя недооцененным в рамках компании, и вовсе не в материальном плане. Он склонен считать, что роль ИТ существенно важнее, чем это признается топ-менеджментом. Можно в такой ситуации встать в позу и заключить, что все вокруг дураки. Но адекватный человек, на мой взгляд, будет стремиться к большему и доказывать значение ИТ на деле. Это в том числе внутреннее движение, работа над собой.

Я знаком со способными, яркими ИТ-менеджерами, которые оказывались в «подчиненном» положении еще и потому, что таким было отношение бизнеса к ИТ. Со временем ситуацию удавалось переломить, если ИТ-директор ставил такую задачу. И ИТ гораздо выше поднимались в иерархии интересов компании. А бывают случаи, когда айтишники демонстрируют свою значимость, кому-то предоставляя права доступа, кому-то нет, кому-то мешая, кому-то помогая… Но это совсем тупиковый вариант. Единственный путь для ИТ – стать нужными и востребованными. Я сторонник командных спортивных игр, в том числе в бизнесе, когда каждый игрок полезен и на своем месте.

Есть еще интересный момент: хорошо это или плохо, большинство успешных ИТ-директоров, которых мы видим в качестве спикеров конференций, похоже, считают, что главное – проектная, инновационная деятельность. А те, кто решил сосредоточиться на простом обеспечении бесперебойной работы ИТ, реже достигают известности...

Давайте подробнее остановимся на том, как влияет атмосфера в коллективе на мотивацию и рабочий тонус ИТ-директора. На что следует обращать внимание прежде всего: на так называемое «горизонтальное» общение или же на «вертикальное» взаимодействие с подчиненными?

В нормальной ситуации, когда в компании уже есть осознанная потребность в ИТ, ИТ-директор – это человек из команды топ-менеджмента. Соответственно это человек в основном горизонтального общения. Вертикальное общение, конечно, важно, но здесь у ИТ-директора гораздо больше возможностей. Он сам его выстраивает, сам подбирает или пытается подбирать людей, сам создает микроклимат. Все просто – создай ту вертикаль, какую ты считаешь нужной. Здесь, наверное, проще поменять что-то или кого-то, в себя заглянуть, если что-то не получается.

Характер горизонтального общения больше зависит не от ИТ-директора, а от культуры компании и тому подобных вещей, хотя понятно, что от эффективности, содержательности коммуникаций, сплоченности коллектива зависит успех компании в целом. В больших компаниях общение формализованное, гармоничный коллектив подобрать сложно. В небольших возможна почти домашняя, уютная обстановка. Над созданием такой благоприятной атмосферы необходимо работать, подбирая людей не только по уровню компетентности. Но усилия не проходят даром: если возникает проблема, каждый думает об общем деле, а не только о своих интересах. И в дальнейшем этот положительный эффект мультиплицируется на поставленные бизнес-процессы.

Правда, рецептов хорошей корпоративной культуры на самом деле нет. Определяющее значение имеют способности менеджера объединять вокруг себя людей. Если он способен создать сплоченную команду, все будет отлично. Хорошие топ-менеджеры так дорого стоят не потому, что все знают и умеют, а потому, что могут создавать и вдохновлять на подвиги команду.

Можете ли вы сказать, что получаете от работы удовольствие? Что в работе ИТ-директора для вас особенно привлекательно, интересно и приносит радость?

В целом я получаю большое удовольствие от работы. Конечно, невозможно каждый день ехать на работу в приподнятом настроении, особенно если предстоит встреча, которая явно не добавит положительных эмоций, или что-то не удалось сделать вовремя. Иногда взбодриться помогает ситуация, в которой, чувствуя себя все умеющим и знающим, внезапно осознаешь необходимость продолжить развитие.

Огромную радость доставляет общение с коллегами. Если бы не было хорошего интересного коллектива, работать было бы тяжело. Очень нравится разнообразие направлений деятельности в работе. Калейдоскоп задач требует тонизирующей энциклопедичности, подчас нетривиальных инициатив, дает возможность применить разнообразный опыт. Очень важно само по себе наличие практических задач. Приятно осознавать востребованность, нужность, когда то, что ты делаешь, приносит людям конкретную пользу. С одной стороны, есть реальные потребности пользователей, а с другой – понимание, что можешь помочь. Гораздо хуже, если непонятно, что и как делать и кому это нужно.

А вот ощущение, что я могу сделать что-то именно в ИТ, – уже не то, что привлекает меня в работе в последнее время. Раньше было интересно написать какую-нибудь хитрую программку или оригинально поставить задачу, а сейчас, пожалуй, нет. И если бы я занимался не ИТ, а, допустим, финансами, было бы, вероятно, то же самое.

В начале 1990-х гг. были возможны разные варианты карьеры, и при другом стечении обстоятельств я запросто мог стать финансистом. Потребность в специалистах была большая, но никто ничего не умел. Был выбор, чем начать заниматься. Сейчас я доволен своим выбором: ИТ мне все-таки ближе. Я рад, что смог реализовать те знания и умения, которые приобрел во время учебы и научной деятельности. Хотя бывают такие моменты, когда размышляешь: а можно было бы достичь в профессии большего или, наоборот, результаты превзошли ожидания?

Вспоминая о радостях, мы вряд ли можем надолго выбросить из поля зрения печали. Что, на ваш взгляд, в работе ИТ-директора самое неприятное и грустное?

Печали и огорчения, я думаю, чисто айтишные. Автоматизированные системы не всегда работают так, как хотелось бы. Это неизбежно. ИТ-директор как эксперт видит «изнанку» процессов: иногда сбои в системе происходят «по глупости», а порой задача попросту не имеет решения на данном этапе. Очень неприятно, когда ты не можешь информационно обеспечить людей. Если уйти от конкретных примеров и отстраненно посмотреть на ИТ, можно заметить, что компьютеры, программное обеспечение и все, что с этим связано, в целом довольно часто вызывает разочарование. К хорошим вещам пользователи уже привыкли. И когда электронная почта, текстовые редакторы или электронные таблицы вдруг сбоят – это, конечно, шок. Пользователю не интересно, что творится в компьютере, ему надо делать свою работу. Если возникает ситуация, когда он не может ее делать по не зависящим от него причинам, так или иначе виноваты айтишники. Даже если проблема в том, что пользователи недостаточно компетентны в обращении с ИТ-инструментом – это тоже недоработка ИТ: плохо обучили пользователей, или система оказалась сложнее, чем следовало бы. Меня лично расстраивает разочарование пользователей. Причем не важно, скандалят они или нет. То, как человек ведет себя по отношению к ИТ (адекватно или неадекватно), – просто характеристика самого человека, и здесь по большому счету ничего не поделаешь. Люди бывают более или менее эмоциональные. И даже гораздо хуже, когда человек молча терпит и не проявляет должной настойчивости в своих требованиях к ИТ.

В любом случае к решению подобных проблем желательно подходить взвешенно, отделяя эмоциональную составляющую от технологических аспектов. От каких-то неудобных инструментов, может быть, стоит вообще отказаться. Надо понимать, что не всегда есть возможность улучшить ситуацию: может не хватать ресурсов, или просто приоритеты другие. Хуже всего, когда ничем помочь не можешь, тогда остается только переживать внутри себя. Вот в чем главная печаль.

На самом деле это сейчас мы с вами обсуждаем такие темы. А обычно как-то об этом не задумываешься. И уж конечно, не сидишь и не печалишься целыми днями, а напряженно работаешь для того, чтобы пользователи были довольны.