Информационные технологии играют важную роль во многих компаниях, однако есть организации, в которых роль ИТ и вовсе первостепенна. Рекрутинговый портал Superjob с полным правом можно причислить к подобным организациям. Как же руководить такой компанией? В чем особенности ее организационной структуры? Об этом и многом другом с журналом Intelligent Enterprise беседовал президент рекрутинговой компании Superjob.ru Алексей Захаров.

Intelligent Enterprise: В некоторых компаниях ИТ-директор занимается всеми вопросами, связанными с информационными технологиями. В других — директор, например, по продажам полностью отвечает за свою сферу, в том числе и за ИТ. Каковы зоны компетенции ИТ-руководителя в вашей компании?

Алексей Захаров: Во-первых, я хочу сразу оговориться — такой должности, как ИТ-директор, в нашей компании нет. Дело в том, что наш род деятельности — это и есть информационные технологии, и в целом их курирует СЕО компании, то есть я. У нас есть подразделение, которое отвечает за базовую техническую инфраструктуру, и его курирует технический директор. Он должен следить за тем, чтобы вся техника была правильно сконфигурирована, исправно функционировала и удовлетворяла бы потребностям наших сотрудников. И если у нас возникают какие-то неполадки с серверами или дисками, мы знаем, с кого спросить, — с технического отдела.

В плотном взаимодействии с этой структурой, ориентированной на техническую инфраструктуру, работает команда разработчиков программного обеспечения, которой руководит директор по разработке. Он принимает решения о развитии архитектуры наших информационных систем. Естественно, этим сотрудникам нужно постоянно контактировать с коллегами из технического отдела, потому что какие-то решения по архитектуре нельзя принять без соответствующего технического оснащения.

То есть роль информационных технологий для вашей компании настолько велика, что создано даже два подразделения для работы с ИТ? Во многих компаниях структура устроена иначе.

Здесь я хочу подчеркнуть специфику нашей компании как организации, разрабатывающей собственный софт. В этом наше фундаментальное отличие от сырьевых компаний, для которых ИТ-инструментарий — скорее приятный довесок, позволяющий легче проводить какие-то операции, но ни в коем случае не ключевой бизнес-процесс, приносящий прибыль. Мне попадались исследования, где указывалось, что наличие или отсутствие информационных технологий практически не влияет на капитализацию нефтяных компаний. Даже если у газового концерна или нефтяной корпорации не будет электронной почты, эти компании как-то смогут существовать, переносить отчеты просто на бумаге и общаться с акционерами не посредством сайтов, а через обычную почту, как они и делали ранее. Все равно эти компании будут получать прибыль, причем такую же. О нас нельзя так сказать. Информационные технологии критично важны для Superjob — это и есть основа нашего бизнеса.

Значит, можно классифицировать компании исходя из значения информационных технологий для бизнеса?

Я думаю, что действительно можно разделить на несколько классов компании, которые работают с информационными технологиями. Один из них мы уже обозначили — это сырьевые компании, в которых ИТ играют роль скорее приятного дополнения, облегчающего работу некоторых подразделений. В то же время вряд ли информационные технологии смогут кардинально улучшить добычу нефти. То есть не приходится говорить о создании какого-то конкурентного преимущества с помощью ИТ и об ощутимой финансовой отдаче после внедрения каких-то информационных систем в сырьевых компаниях. Ко второму классу компаний я бы отнес, например, ритейлеров, для которых информационные технологии играют уже куда большую роль. В крупных гипермаркетах без ИТ-систем практически невозможно разобраться ни с продажами, ни с логистикой, ни с учетом, так что хорошая ИТ-база может создавать конкурентное преимущество и напрямую влиять на прибыль. Это особенно важно для таких ритейлеров, которые живут на небольшой процент прибыли: 2—3% экономии благодаря ИТ-системе сильно повлияют на бизнес.

Есть также компании, которые разрабатывают свои информационные технологии и за счет этого живут. Такой компанией является и Superjob. Мы разрабатываем программное обеспечение, которым пользуются миллионы физических и сотни тысяч юридических лиц. Так что переоценить роль ИТ в нашем бизнесе невозможно.

В ИТ-сообществе часто обсуждается вопрос о том, кем должен быть ИТ-директор в большей степени — человеком бизнеса или техническим специалистом. Как вы думаете, существует ли в принципе ответ на этот вопрос? И зависит ли этот ответ от типа компании?

Я думаю, что качества ИТ-директора напрямую зависят от типа компании, в которой он работает. Например, если рассмотреть сырьевую компанию, то там ИТ-директор определенно должен быть в первую очередь техническим специалистов. То есть если технологии не являются ключевым бизнес-процессом и не приносят видимого финансового результата, то и понимания бизнеса от ИТ-руководителя, в общем-то, не очень требуется. По большому счету ИТ здесь вообще можно было бы отдать на аутсорсинг, что многие и делают.

Вернемся к нашему примеру с гипермаркетом. Как уже отмечалось, в ритейле информационные технологии играют куда большую роль в формировании прибыли, а значит, и ИТ-директор должен быть в большей степени вовлечен в бизнес. Он должен хорошо понимать те бизнес-процессы, которые отрабатываются с помощью ИТ, иначе невозможно ни правильно выбрать систему, ни корректно внедрить решение. В данном случае какие-то сопроводительные процессы могут быть отданы на аутсорсинг, однако требуется тщательно подбирать соответствующие компании.

В каждой организации существует некоторая структура: определенное количество сотрудников занимается разработкой продукта, несколько работников поддерживают техническую инфраструктуру и т.  д. Структура вашей компании сильно отличается от других?

Пытаться оценивать все организации по одному и тому же принципу нецелесообразно, так как перед нами стоят разные задачи — кто-то занимается продажами, кто-то логистикой, а кто-то разработкой программного обеспечения. Если же мы проведем сравнение среди таких компаний, которые работают с большим количеством пользователей, например Superjob, Яндекс, «Одноклассники» и «Вконтакте», то, мне кажется, столкнемся с примерно одинаковой внутренней структурой — это СЕО, под руководством которого находятся все направления.

При этом мы стараемся держать структуру в максимально «горизонтальном» положении. Как руководитель, я в определенной мере координирую взаимодействия между сотрудниками, но в интернет-компаниях в целом, и у нас в частности, поощряется именно горизонтальное взаимодействие, именно оно и помогает получить какие-то конкурентные преимущества.

Например, я с трудом могу себе представить такую картину, когда простой продавец гипермаркета приходит в ИТ-службу, жалуется, что ему неудобно работать, и предлагает изменить рабочий процесс. Скорее всего, в этой компании существует определенная формализованная процедура, согласно которой продавец может обратиться к своему начальнику и написать заявление, после чего это заявление дальше пойдет по вертикали, через месяц оно дойдет до директора по продажам, он передаст его ИТ-директору, и бумажка будет «спускаться вниз» по служебной лестнице еще месяц. Другими словами, в этой структуре практически исключена возможность горизонтальных предложений, все инновации и предложения должны совершать многодневное путешествие, после которого их уже будет сложно называть инновациями. Кроме того, в итоге они могут претерпеть такие изменения, что продавец уже сам будет не рад своей инициативе. У нас же в компании все построено иначе.

То есть в Superjob линейный сотрудник может попросить своего коллегу из другого отдела что-то изменить?

Именно. В нашей компании обычный сотрудник может выступить в качестве инициатора и заказчика изменений бизнес-процесса. При этом происходит следующая процедура: в корпоративной системе постановки задач можно написать определенный task, направленный на улучшение уже существующей функции или внедрение новой. В соответствии с внутренним регламентом системы эта заявка попадает к нужному специалисту, а затем система в полуавтоматическом режиме распределяет задачу.

При этом изменения могут быть инициированы не только потребителями продукта, но и производителями — то есть программистами. Если технический специалист замечает, что в каком-то процессе можно что-то улучшить, он может со своей стороны инициировать аналогичную горизонтальную связь и предложить сотрудникам из другого отдела определенные изменения.

Гораздо чаще можно услышать, что инициатива поступает преимущественно от бизнеса, а не от ИТ. При этом в ряде компаний даже уверены, что только бизнес может инициировать изменения.

В большинстве случаев это действительно так. Даже в нашей компании, хотя ИТ и играет очень важную роль, задачи преимущественно поступают от отделов работы с клиентами, работы с соискателями, бухгалтерии и т. д. Это нормально, если заказчик знает, что ему нужно. При этом роль ИТ должна заключаться в том, чтобы суметь вовремя скорректировать задачу, так как видение потребителей ИТ-услуг (не являющихся специалистами в области информационных технологий) и ИТ-подразделения очень часто расходится.

Получив задание, программист или специалист по разработке должен понимать конкретную бизнес-задачу, для чего он в конечном итоге изменяет процесс. Понятно, что сотрудники часто не знают возможностей технологий, и взгляд у них бывает зашоренный. Другими словами, менеджер может прийти и сказать: «Сделайте мне на ботинки набойки, чтобы я мог быстрее бежать по этой дорожке, покрытой льдом». Можно сделать эти набойки — и поступить неправильно, испортив туфли, а можно поступить верно, посмотрев, для какой цели это надо. Если задача в том, чтобы по дорожке быстрее добежать из одного пункта в другой, то можно почистить дорожку, доехать на автомобиле и т. д. Вовсе ни к чему портить обувь.

Некоторые компании создают специализированные отделы, в задачи которых входит постоянный мониторинг рынка инновационных решений (а значит, в значительной степени именно ИТ-решений) и дальнейшее привнесение в компанию необходимых инноваций. Есть ли у вас такой пул специалистов?

Мысли о создании некоего центра Research&Development были, но потом мы осознали, что, находясь в первых рядах, просто не можем позволить себе тратить время на мониторинг того, что уже было. В нашей компании максимально поощряется инициатива, каждый сотрудник может рассказать коллегам о какой-то интересной инновации, которую он нашел, и мы сразу будем принимать решение об использовании этого в нашей деятельности.

Безусловно, есть компании, в которых нужны такие отделы, занимающиеся исследованиями. Это, к примеру, производители процессоров. Но в нашем бизнесе немного другая специфика, и инновациями должны заниматься, пожалуй, все.

Каким образом использование онлайн-ресурсов отражается на работе сотрудников компании? Используете ли вы облачные технологии?

Использовать «облачные» технологии удобно, когда речь идет о стандартных бизнес-процессах и рядовых задачах. То есть напечатать в облачном Word письмо или составить в Excel таблицу — это оправданно. Но выносить ключевые бизнес-процессы в облака, то есть переносить их на чужую инфраструктуру, мы не можем себе позволить. Во-первых, при таких условиях компания попадает в сильную зависимость от чужой инфраструктуры, что, согласитесь, не очень приятно. Мы разрабатываем новые продукты, и вполне естественно стремление обладать полным контролем над технической инфраструктурой, стоимость которой, в общем-то, оправданна. Во-вторых, компания Superjob оперирует данными миллионов пользователей — мощностей облачных серверов просто не хватит для поддержки нашей системы.

Ни одна аутсорсинговая компания просто организационно не справится с поддержкой наших процессов.

Каким образом происходит набор ИТ-сотрудников в компанию?

Во многих компаниях набор сотрудников любых подразделений построен по следующему принципу: руководитель отдела сообщает в HR-подразделение о том, что ему нужен новый человек. HR-отдел составляет заявку, помещает ее на Superjob и ждет откликов. Через две недели, когда собрано достаточное количество резюме, HR-менеджеры идут к ИТ-директору и предлагают ему список кандидатов. И тут оказывается, что ни один из них не подходит.

Получается, что между ИТ-директором и кадрами возникло недопонимание, и предложение о работе было написано некорректно. Вакансия редактируется, после чего еще две недели собираются резюме, и потом происходит набор кандидатов. В сухом остатке: поиск нужного кадра происходит вдвое дольше, и не факт, что в итоге принятый служащий окажется оптимальным кандидатом на рынке труда.

В нашей компании все происходит иначе. Руководитель идет в HR-отдел и говорит, что он хотел бы нового сотрудника, а значит, для него надо предусмотреть рабочее место, заработную плату и так далее. Когда эти вопросы решены, руководитель самостоятельно составляет вакансию и помещает ее на Superjob. Когда попадается интересное резюме, он отдает его в кадровый отдел. Менеджеры по работе с персоналом проверяют рекомендации сотрудника и приглашают его на собеседование. С HR-менеджером проходит первичное краткое собеседование, в ходе которого мы просто выясняем, годится ли сотрудник в принципе для работы в компании, готов ли он работать в коллективе, после чего приглашается линейный руководитель, изначально разместивший резюме. Иногда кандидат встречается не только со своим непосредственным будущим начальником, но и с будущими коллегами, с которыми он впоследствии будет взаимодействовать. Соответственно процесс отбора существенно сокращается и упрощается.

Кроме этого, такая схема позволяет нашим сотрудникам самим стать потребителями продукта. Наши специалисты видят, каким образом происходит набор сотрудников, и могут выразить свои пожелания. Например, бухгалтер может сказать: «Неудобно оплачивать счета, надо оптимизировать систему» — и мы сразу же проводим изменения, направленные на облегчение оплаты услуг.

В последние годы особенно активно говорят о перспективах мобильных приложений. Планирует ли ваша компания как-то развиваться в этой области?

Пока эти ниши мы не в силах закрывать самостоятельно, но у нас есть API, и программисты могут подключиться и написать для сайта Superjob приложение. Более того, сегодня уже существуют приложения для iOS и Android, позволяющие просматривать вакансии. До недавнего времени не было удобного интерфейса для написания резюме с помощью мобильного устройства, но с появлением планшетных компьютеров ситуация потихоньку начинает меняться.

В целом я могу сказать, что мобильные приложения находятся в зоне стратегических интересов нашей компании: мобильные устройства уже сегодня стали настолько важны, что их значение нельзя недооценивать.