О методах накопления и передачи знаний в «Шлюмберже» — одной из крупнейших компаний, обеспечивающих сервис для нефтегазового сектора, — мы беседуем со Сьюзен Розенбаум, директором по управлению знаниями «Шлюмберже». Сьюзен выступала в Москве на I Международной конференции «Управление информацией и знаниями в ТЭК», которая была организована компанией Vostock Capital 8—10 июня 2011 г.

Intelligent Enterprise: С какого времени в «Шлюмберже» существует система управления знаниями?

Сьюзен Розенбаум: Наша программа по управлению знаниями стала создаваться в конце 1990‑х гг., когда Юан Бэйрд, председатель совета директоров «Шлюмберже», поставил перед менеджментом эту непростую задачу. Но сама культура управления знаниями всегда была частью корпоративной культуры «Шлюмберже». Наши подразделения разбросаны по всему миру с общим количеством персонала в 110 тыс. человек в более чем 80 офисах.

Поскольку мы доверяем людям и поощряем проявление инициативы, наши сотрудники не стесняются обращаться к коллегам за помощью при возникновении сложного вопроса или, наоборот, помогать коллегам независимо от своего статуса. Нормально, что опытный работник консультирует свежего выпускника университета, и точно так же совершенно нормально, что этот выпускник отвечает на вопрос, заданный инженером с двадцатилетним стажем. То и другое всячески приветствуется.

Сегодня наша корпоративная среда управления знаниями включает целый ряд систем. Это Eureka — сообщества практиков, InTouch (полностью звучит как InTouchSupport.com) — оперативная система поддержки, The Hub — обмен знаниями через интранет‑сеть, SPEEDIA — корпоративный словарь и энциклопедия в формате wiki. Сюда же мы относим платформу Collaborate, созданную для реализации совместных проектов, которая основана на SharePoint, а также систему анализа нештатных ситуаций QUEST, нашу CRM‑систему и совокупность механизмов управления карьерным ростом работников.

Можно ли сказать, что управление знаниями в «Шлюм­берже» ориентировано скорее на человека, чем на документ?

Да, люди — центр той головоломки, которую мы стремимся собрать. Их нужно связать с решениями, актуальными для нашего бизнеса, с информацией, необходимой им для выполнения текущей работы, для принятия решений, с сообществами практиков, решающих сходные задачи в разных точках земного шара, и просто с другими людьми, обладающими экспертизой.

У каждого нашего работника есть CNP (Career Network Profile — карьерный сетевой профайл). Это резюме для внутреннего использования, которое работник заполняет сам; оно открыто для просмотра всеми сотрудниками, и в базе CNP реализован полнотекстовый поиск, которым можно пользоваться, чтобы найти человека, разбирающегося в том или ином вопросе. С помощью CNP можно «виртуально познакомиться» с человеком, с которым ты никогда не встречался лично. Этому помогает соединение информации о профессиональных навыках с информацией личного характера. Я думаю, мы нашли удачное сочетание, так как люди сами стремятся поддерживать свои резюме в актуальном состоянии.

Служба InTouch реализует ту же идею связей: она объединяет людей — экспертов и рядовых пользователей, контент, то есть сами знания, а также процессы и технологии, относящиеся к созданию и обработке запросов, ведению баз знаний, поиску информации, выдаче ответов. Эта система внедрена во все бизнес-процессы «Шлюмберже» и, конечно же, базируется на нашей корпоративной культуре, в которой принято спрашивать и отвечать, обращаться за помощью и оказывать помощь.

В базе знаний InTouch содержится около миллиона объектов знания — запросов и информационных статей, число просмотров — около 8 млн в год. Информация тщательно отбирается и поддерживается в актуальном состоянии, что непросто было реализовать. У нас 45 технологических центров, где работают 2400 специалистов в различных областях. 150 человек — инженеры службы InTouch — обеспечивают круглосуточную поддержку 15 тыс. пользователей, обрабатывая ежегодно порядка 100 тыс. запросов. И это окупается: мы экономим 95% времени при решении технических вопросов и 75% времени при актуализации инженерных изменений.

Участвуют ли эксперты в обсуждениях, которые ведутся в сообществах практиков в системе Eureka?

Эксперты часто участвуют в онлайн-дискуссиях через Eureka сообщества. К тому же профайлы экспертов (CNP) общедоступны, так что вы всегда видите, к кому лучше всего обратиться с вашим вопросом. Эксперты обязаны помогать инженерам службы InTouch. Инженеры InTouch предоставляют техническую и функциональную поддержку в режиме 24×7, это очень тяжелая работа, мы держим на ней сотрудника от полутора до двух лет, не более, затем он переходит на другую должность. Инженеры InTouch — наш «золотой запас», они набираются из лучших полевых инженеров, и из них получаются лучшие менеджеры.

Какую роль играет в базе знаний управление мастер-данными?

Я считаю, что это важная часть системы управления знаниями. Именно в мастер-данных должны содержаться базовые сведения о человеке и другая информация. Все системы управления знаниями должны быть основаны на одном источнике информации. Эти сведения необходимо представить таким образом, чтобы разные системы могли ими обмениваться. Соответственно можно выделить две части мастер-данных. Первая — это идентификационные данные людей: имя, индивидуальный номер, адрес электронной почты и прочее, что нужно системе для работы. Вторая часть — описание семантики корпоративных данных, которая должна быть единой, чтобы смысл данных был одинаковым во всех системах.

Наверняка у вас много неструктурированной информации. Какие механизмы вы применяете для работы с ней — автоматический анализ текстов, теги, что‑то еще?

Вы правы: далеко не все знания, которые у нас есть, допускают структурирование, и значительная часть данных, с которыми мы работаем, — это неструктурированные данные. Наши эксперты в сфере представления знаний, безусловно, могли бы рассказать об этом больше. Чтобы иметь возможность определенным образом классифицировать информацию, мы используем специальную разметку — теги, о которых вы упомянули. Теги централизованно контролируются и выполняют роль мастер-данных, то есть если я использую тег А, все остальные понимают, что он означает. Конечно, я в курсе того, кто какими тегами пользуется, точно так же, как представляю себе, например, содержание текущей работы человека.

В системе управления знаниями вы реализуете ряд технологий, относящиеся к Web 2.0, такие как wiki или социальные сети. Какие идеи Web 2.0 вы считаете наиболее ценными для корпоративной среды?

Мы уже используем в корпоративной среде блоги — у нас их много — и изучаем различные другие идеи из области социальных сетей. На мой взгляд, аналог социальной сети внутри компании не нужен, а «профессиональные сообщества» — важны как пути соединения людей со смежными техническими и бизнес-знаниями. Меня очень привлекает возможность «следить» за человеком — с профессиональной точки зрения, конечно. Если я считаю кого‑то экспертом в том или ином техническом вопросе, мне хочется знать, что он (или она) пишет по этому вопросу в дискуссионных группах, публикует в базе знаний InTouch, рассказывает на своих вебинарах. Я думаю, информационная лента, позволяющая следить за профессиональной активностью эксперта в непрерывном режиме, органично впишется в корпоративную среду. Это одна из идей, которые мы рассматриваем.

Система управления знаниями нацелена в основном на технические задачи. По­лезна ли она для руководителей, отвечающих за общие вопросы, таких как, например, менеджеры по персо­налу?

Если говорить о менеджерах по персоналу, то с точки зрения привлечения кадров хорошо поставленное управление знаниями само по себе выступает как сильный мотиватор, побуждающий людей присоединяться к корпорации. Речь даже не столько о технологической системе, сколько о концепции или стратегии. Студенты, выпускающиеся из университета, хотят оставаться на современном уровне технологий, иметь возможность взаимодействия с другими людьми, которые знают эти же технологии, учиться у других — и им предлагают поступить на работу в организацию, где они смогут все это делать. Кроме того, система управления знаниями позволит менеджеру по персоналу узнать, в какой области работник является специалистом, какие новые знания он добавляет в копилку компании, и на основании этих сведений точнее определить, какая позиция лучше всего подойдет этому человеку. Даже не зная сотрудника лично, вы можете познакомиться с ним, наблюдая за его активностью в системе управления знаниями. Так что, я думаю, польза есть, и большая.

Целевая аудитория нашего журнала — CIO, поэтому я хотел бы спросить о роли именно этого типа руководителей в развитии стратегии управления знаниями. Как они должны сотрудничать в этой области с руководителями других направлений?

Отвечу за себя. Чтобы сформировать стратегию управления знаниями, я использую информацию из разных частей бизнеса, и некоторые элементы этой стратегии базируются на ИТ. Поэтому я много общаюсь с нашей CIO.

И в отношении той части стратегии, которая связана с ИТ, я должна взаимодействовать с CIO и согласовывать с ней свои действия, потому что ее команда должна, среди прочего, работать со мной и моей командой. Так что мы поддерживаем рабочую связь.