BPM-системы, как и другие классы корпоративных продуктов, занимают конкретную нишу в информационной экосистеме предприятия. Этим определяются и ее функции, и принципы ее интеграции с другими системами. Об этом журналу Intelligent Enterprise рассказывает ИТ-директор компании ЗАО «ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ» (дочерняя компания ОАО «Ростелеком») Сергей Рыбаков.

Intelligent Enterprise: Как известно, в телекоммуникационных компаниях почти всегда используется широкий спектр бизнес-приложений, и каждое из них выполняет свою функциональную задачу. В этих условиях архитектура прикладных систем должна быть разработана и реализована очень тщательно. Наверняка все это справедливо и для компании «ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ». Не могли бы вы кратко описать данную архитектуру и место BPM-системы в ней?

Сергей Рыбаков: Теле­коммуникационные компании, выстраивая ИТ-поддержку бизнеса, действительно нередко предпочитают известную концепцию «лучших в своем классе» решений, в оригинале называемую best-of-breed. Наша компания не только поддерживает подобную стратегию автоматизации, но и является активным сторонником такого подхода. Иными словами, мы берем наилучшие в каждой функциональной категории, подходящие для нашего бизнеса информационные системы и интегрируем их между собой. Из основных продуктов стоит назвать биллинговую систему — фактически сердце информационной поддержки телекоммуникационного бизнеса.

Для поддержки ряда универсальных направлений бизнеса, например, финансов, кадров или административно-хозяйственного обеспечения, у нас используется Microsoft Dynamics AX. В начале этого года мы запустили в эксплуатацию систему технического учета, которая отслеживает историю всевозможных параметров, связанных с предоставлением сервиса нашим абонентам. Отдельно можно назвать программный комплекс «интеграционная шина предприятия», объединяющий работу всех наших функциональных ИТ-систем в единое информационное пространство.

Среди функциональных систем у нас есть и BPM-система собственной разработки. Но при этом она тяготеет к продуктам интеграции. Можно сказать, что «шина» у нас отвечает за интеграцию данных, автоматическое объединение ИТ-систем, в то время как BPMS фактически ассоциируется с информационной поддержкой тех механизмов, которые объединяют работу различных подразделений или отдельных сотрудников.

Можно также отталкиваться от классификации прикладных ИТ-систем, применяемых в нашей компании. Согласно этой классификации в первую категорию попадают системы, в задачи которых входит автоматизация операционной деятельности того или иного подразделения. Второй уровень — интеграционный. Третий уровень связан с автоматизацией отчетности и функционированием хранилища данных. В этой классификации BPMS относится скорее к операционному уровню.

Представляется, что ключевое слово в аббревиатуре BPMS — все-таки слово «процесс». А если это так, то к необходимости серьезно заняться внедрением системы данного класса компания должна была подходить и со стороны повышения зрелости работы с бизнес-процессами. Как развивалась эта ситуация в компании «ГЛОБУС-ТЕЛЕКОМ»?

Начиналось все с необходимости формализовать отношения между бизнес-подразделениями компании в контексте одного из ключевых процессов. Для нас это процесс подключения услуги, который должен быть построен так, чтобы заказы клиентов всегда проходили все необходимые фазы предельно оперативно, а компания гарантированно получала качественный результат. На тех или иных этапах к работе надо подключить различные функциональные подразделения.

Дальше процессы усложнялись, в них появлялись многочисленные ветвления, обратные связи, параллельные стадии выполнения. Отдельные этапы процессов уже переставали быть строго последовательными, а их схемы интуитивно понятными. Постепенно созрела необходимость контролировать уровень исполнительской дисциплины в рамках исполнения этих бизнес-процессов. Это, по сути, еще одна самостоятельная задача, в идеале предполагающая возможность генерировать и сохранять все параметры вмешательства сотрудников в процесс. Поэтому потребность в BPM обозначилась уже вполне рельефно.

На следующем этапе мы сделали серьезный упор на построении надежной и оперативно функционирующей системы гибкой отчетности. Хотя отчетность ценна не сама по себе, а в связи с анализом и оптимизацией процессов, устранением узких мест. Обратная сторона данной деятельности — необходимость обеспечить возможность управления оперативными изменениями процессов. Это сигнал к тому, чтобы обратить внимание на BPM-решение.

И, наконец, очередной шаг к внутрикорпоративной процес­сной зрелости нашей компании связан с внедрением роботизации бизнес-функций и бизнес-процессов в тех случаях, где не требуется вмешательство человека. После содержательного разделения и определения интерфейсов на стыках «человек—машина» всю рутинную работу вместе с реализацией этих интерфейсов можно поручить информационной системе. Вот тут потребность в BPMS проявляется в полной мере.

Отвечая на первый вопрос, я говорил о классификации наших информационных систем, что является определенным показателем зрелости подходов к автоматизации. И здесь могу сказать о существовании подобной классификации в отношении бизнес-процессов. У нас на сегодняшний день автоматизирована большая часть бизнес-процессов. Первая категория этих процессов связана с решением актуальной задачи модернизации транспортной сети. Вторая категория определяется необходимостью качественной проработки клиентских проектов. Третья категория связана с подключением абонентов. Четвертая — с оказанием клиентам технической поддержки.

Теперь хотелось бы перейти ближе к практическим сценариям использования BPMS и по возможности сделать акцент на том, о чем было сказано выше, то есть на интеграции с имеющимся корпоративным ИТ-ландшафтом, поддержке коммуникаций между сотрудниками и тесной ассоциации конкретных сценариев применения BPMS c определенными бизнес-процессами.

Примеров можно привести много. Начну с ситуации, наиболее типичной для нашей компании. Клиент обращается к нам с заказом на определенные услуги. После этого в автоматической системе компании запускается цепочка бизнес-процессов, проходящая через ряд подразделений. Далее в автоматическом режиме инициируется процесс расчета технико-экономического обоснования (ТЭО), помогающего понять, насколько выгодным будет договор с этим заказчиком. После подтверждения положительных результатов расчета ТЭО автоматически запускается процесс резервирования ресурсов для нового клиента, и это уже работа другого подразделения компании.

Следующий этап — согласование договора. Если договор нетиповой, его надо отправить на экспертизу юристам, специалистам по расчету тарифов за услуги, то есть опять запустить определенный процесс. Далее идет процесс подключения клиента к услугам. BPM-система фактически проводит нас по всему маршруту цепочки процессов, связанных с заказом сервиса, включая учет всех необходимых в конкретной ситуации обратных связей, ветвлений или параллельных участков обработки заказа с последующей синхронизацией результатов.

На некоторых участках обработки заказа система полностью выполняет некоторые функции. Это и есть та самая роботизация, о которой я говорил выше. Например, наша компания проводит детальную предварительную проработку проектов с большим сроком окупаемости. Автоматизированная система оперативно информирует менеджеров о необходимости такой проработки, подсказывает, что целесообразно перейти на другую ветвь бизнес-процесса, пересмотреть заказ клиента, предложить ему новые услуги, гибкие тарифы.

Управление этим ветвлением — тоже задача BPMS. Система может автоматически подобрать менеджеру варианты для пересмотра заказа, выбрав необходимые данные из других систем. Если, например, повторное согласование заказа ограничится лишь пересмотром тарифов, система «поймет», что очередное вмешательство технической службы в данном случае не обязательно, и сама пересчитает все цифры. Приведенный пример показывает, что BPMS может управлять доступом к данным.

Вопрос взаимодействия BPMS с другими системами очень наглядно представлен, когда требуется изучать нетипичные ситуации использования трафика нашими клиентами и борьбы с различного рода фродом. Для телекоммуникационных компаний это фактически перманентная форма активности. Интеллектуальная система анализа трафика у нас работает на основе данных, собираемых системой технической статистики. Система может отследить подозрительное событие или ситуацию, противоречащую заключенному с клиентом договору. Например, когда клиент за одну неделю использует большое количество трафика спутниковой связи Inmarsat, с которой он ранее никогда не работал.

После локализации подобных инцидентов в дело вступает BPMS, потому что реакция на каждый из них связана с инициацией и последующим мониторингом определенного бизнес-процесса. Робот BPMS инициирует процесс в технической службе, которая начинает разбираться с клиентом. Кроме того, робот для удобства работы специалистов технической службы отбирает из информационных систем необходимые данные и доводит их до сотрудников.

Точно так же, например, в процессе подключения клиента к услугам часто бывает необходимо иметь все оригиналы документов, касающихся истории взаимодействия с ним. В этом случае на определенном этапе процесса BPMS обращается к CRM-системе за оригиналами. Хочу подчеркнуть, что технологически все подобные обмены мы стараемся организовывать через уже упоминаемую мной выше «интеграционную шину».

Обмен данными в развитом корпоративном ИТ-ладшафте — это всегда дорога с двусторонним движением. Можно ли описать ситуации, когда BPMS, наоборот, оказывается информационным донором для других систем?

Проведение определенных бизнес-процессов через систему позволяет говорить не только об оперативном управлении, но и о возможности накопления исторической информации для последующего анализа, то есть истории заказа. Например, это касается рассмотренных нами процессов взаимодействия с клиентом. Исторические данные содержат всю информацию: непосредственно информацию об организации-заказчике, дату обращения ее представителей в нашу компанию, какие услуги были заказаны, насколько профессионально отработали наши менеджеры, как клиент пользовался услугами, какие сервисы клиент впоследствии приобретал или от каких отказывался.

Эта информация может служить в качестве детализированного информационного слоя, когда мы говорим о системе отчетности для руководителей. Иными словами, у нас создана отдельная информационная система, которая в виде панелей индикаторов (дэшбордов) выводит численные значения достигнутых ключевых показателей на экран каждого руководителя. Многие из этих показателей касаются клиентских заказов. При необходимости руководитель в процессе мониторинга всегда может увидеть в деталях ситуацию по работе с конкретным заказчиком. Данные ему и предоставит BPM-система.

Еще один сценарий использования данных из BPMS может быть связан с работой HR-модуля. Это продиктовано тем, что из BPM-системы можно легко подобрать данные об участии конкретного менеджера в рабочем процессе и сделать вывод о степени его участия в получении компанией коммерческого результата.

BPM-системы ведущих мировых производителей, как известно, претендуют на роль комплексного инструмента управления бизнес-процессами. Следовательно, в их арсенале, помимо функций, отвечающих за поддержку операционных действий, есть, допустим, средства моделирования бизнес-процессов, их анализа и некоторые другие. Что для вас составляет функциональную основу BPMS?

BPMS для нас — это прежде всего средство операционного управления. То есть наши усилия направлены на автоматизацию полностью спроектированного бизнес-процесса. Визуальное моделирование бизнес-процессов мы делаем в отдельной системе. Статистика, собираемая в результате операционной поддержки, предоставляется аналитикам по бизнес-процессам для изучения. По их отчетам принимаются решения относительно целесообразности изменений самого процесса или выделения дополнительного сотрудника на определенный участок работы. Но, еще раз подчеркну, сама система BPMS у нас служит для решения чисто операционных задач.

Когда BPM — а это, как известно, процессноориентированная концепция — внедряется в организации, это часто бывает сопряжено с появлением новых должностей или профессиональных ролей, также тесно сопряженных с постоянным совершенствованием бизнес-процессов. В то же время часто (хотя и не всегда) эта деятельность тесно пересекается с работой ИТ-департамента. Какова ситуация в вашей компании?

Как я уже сказал, автоматизация деятельности в области моделирования и анализа бизнес-процессов у нас отделена от операционной ИТ-поддержки бизнес-процессов. Работу в области моделирования и анализа процессов ведут независимые от производственных подразделений компании бизнес-аналитики. У нас они равноудалены от ИТ-дирекции и от других подразделений, поскольку разработка бизнес-процессов ведется в интересах всей компании, для чего необходимо достичь баланса интересов всех дирекций. И это происходит не автоматически, а в результате непростых процедур согласования. Следовательно, бизнес-аналитик должен быть максимально независим (или равноудален) от всех производственных подразделений. В противном случае даже незначительный перекос может дать нелинейный эффект и вызвать существенные и негативные деформации конечного результата работы специалистов по процессам.

Насколько, по-вашему, BPM-решения могут в перспективе рассматриваться как индустриально ориентированные? Дело в том, что многие прикладные решения по мере зрелости их применения в бизнесе, по сути, распадались на некоторое подмножество отдельных, ориентированных на применение в определенной отрасли. Пока о BPM если и говорят, то как об универсальном решении. Но интересно, какая ситуация сложится через некоторое время?

Я думаю, что другого пути, кроме индустриальной специализации, у BPM-систем не существует. Очень многие корпоративные продукты проходили путь превращения из универсальных в отраслевые. Необходимо учесть и широкую распространенность неких предварительно описанных для той или иной отрасли карт бизнес-процесов, лучшие практики в области их применения. Все это говорит о том, что отраслевой опыт в построении самих бизнес-процессов, который можно накапливать, систематизировать и распро­странять, — далеко не пустое понятие. В телекоммуникационной отрасли, как известно, существует процессная модель e-Tom, на которую, в частности, ориентируется и наша компания. Эта модель может быть отображена и реально отображается на информационные решения по информационной поддержке процессов, то есть на BPM-систему. Так что развитие BPMS в отраслевом ракурсе я считаю весьма перспективным направлением.

Чтобы не упереться в неповоротливость систем

Эдуард Долгалев,
руководитель продаж продуктов IBM WebSphere в России и СНГ

Очень интересный опыт. Отказаться от быстрой интеграции «точка—точка» и перейти к концепции построения «интеграционной шины» — большой шаг вперед в становлении зрелой архитектуры информационной системы. Этот существенный шаг в развитии компании часто не встречает понимания и поддержки у бизнес-подразделений. И если ИТ-департамент вовремя не решается на эти изменения, то бизнес очень быстро начинает буксовать, упираясь в неповоротливость ИТ-систем.

На мой взгляд, в компании заложен хороший фундамент, но есть еще огромный потенциал для развития. Складывается ощущение, что BPM-проект стал развитием интеграционного проекта и основным драйвером BPM-проекта также были ИТ. По нашему опыту, компания достигает больших успехов, если эта инициатива идет со стороны бизнеса. Возможно, смещение «равноудаленных» бизнес-аналитиков к бизнес-подразделениям добавит оперативности и позволит действовать более эффективно.

Опыт наших клиентов показывает: когда бизнес берет на вооружение BPM-подход, особое внимание начинает уделяться скорости реализации изменений, и процессы уже перестают быть «полностью спроектированными». В такой ситуации преимущества получает решение, где системы проектирования, моделирования, исполнения, сбора и анализа ключевых показателей и портал пользователя объединены в одну единую интегрированную систему. С другой стороны, хочется отметить, что интеграционные решения и BPMS-решения уже перестали быть монолитными. Они идут в ногу со временем, и концепция best-of-breed также к ним применима. Например, в BPMS-решениях четко выделился класс решений по управлению бизнес-правилами (BRMS), или системы управления бизнес-событиями. Не соглашусь с утверждением, что перспектива BPMS-систем заключается в отраслевой специализации. Например, наша компания предлагает универсальный движок, а для каждой индустрии предусмотрено отдельное наполнение в виде индустриальных пакетов. В частности, для телекома мы подготовили решение Telco Pack, построенное на основе индустриальных стандартов eTom, SID.