Каждое подразделение имеет свои специфические особенности, от которых начальник департамента должен отталкиваться, создавая команду и выстраивая рабочий процесс. Своим мнением о том, какие особенности характерны для ИТ-отдела и каким должен быть персонал, с журналом Intelligent Enterprise делится директор департамента информационных технологий Промсвязьбанка Владимир Чичеткин.
Intelligent Enterprise: Какие особенности отличают ИТ‑департамент от других подразделений? Какие обязательства в связи с этим возникают у ИТ-директора и его команды?
Владимир Чичеткин: Одна из главных специфических черт работы ИТ-подразделения связана с тем, что ИТ-направление, как это ни странно может прозвучать, в известной мере инертно по отношению к потенциально возможному темпу развития бизнеса. Конечно, я имею в виду не менталитет сотрудников, а инертность большинства корпоративных ИТ‑систем — свойство, которое присуще им по определению. Решения об их выборе принимаются не за один день. Для этого фактически необходимо серьезно рассмотреть технические аспекты всех имеющихся на рынке предложений, некоторые из которых могут существенно различаться по архитектуре. А выбрав приоритеты (даже если сделать это правильно), мы вынуждены идти дальше уже с определенными ограничениями. Нам никто не позволит менять приоритеты в условиях, когда внедрение любых компонентов ИТ-ландшафта связано с серьезными издержками и требует времени на адаптацию в компании. В то же время бизнес (если это не добыча полезных ископаемых или, скажем, металлургия) может довольно быстро менять тактики и даже стратегию своего развития. Для банковского бизнеса этот тезис справедлив тем более. В данном случае есть возможность весьма оперативно изменять цели, корректировать приоритеты, исключать те или иные услуги или добавлять новые.
В этих условиях ИТ-подразделение вместе со всем шлейфом отнюдь не дешевых и часто сложных технологических продуктов часто не успевает подстраиваться под изменения. Так что ИТ-директору необходимо быть готовым предугадывать повороты событий в бизнесе и стараться предусмотреть все возможные трансформации, оценивая при этом потенциально достижимую степень «маневренности» создаваемой им ИТ‑среды — как в области архитектуры информационных решений, так и, кстати, в отношении требуемых компетенций собственного подразделения.
Представляется, что отсутствие гибкости в ИТ, о котором вы говорите, в значительной мере связано с фактом владения соответствующими активами. Ведь ИТ-активы часто действительно очень недешевы, да и освоить их быстро не удается. В таком случае обычно предлагают перейти на аутсорсинговые модели, что, в общем, выглядит довольно логично…
Действительно, тема оптимизации издержек путем передачи части систем на аутсорсинг сегодня очень живо обсуждается. С одной стороны, ИТ-подразделение занимается обслуживанием внутренних заказчиков, а не зарабатывает прибыль для компании. Поэтому в целом всегда справедлив тезис: чем нас, специалистов по ИТ, больше, тем менее это выгодно для компании. Так что передача части работы на аутсорсинг кажется очень привлекательной идеей, во всяком случае с финансовой точки зрения.
Однако, с другой стороны, существуют различные регламенты, внешние законодательные ограничения и другие регуляторы (законы о персональных данных, о банковской тайне и т. д.). В совокупности эти документы, как известно, ограничивают нашу маневренность, не позволяя отдать на аутсорсинг то, что в других государствах уже традиционно выполняется сторонними компаниями. Конечно, и у нас есть компании, которые тщательно прописывают SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне сервиса), пытаются оценить риски и все же решаются на такой шаг в широком масштабе. Мы же пока с помощью аутсорсинговой модели стремимся оптимизировать структуру банка, улучшить процессы, провести автоматизацию, где это необходимо. Например, мы прорабатываем схемы аутсорсинга приложений и аутсорсинга разработки, стремясь обеспечить предельно оперативную и при этом качественную трансляцию банковских технологий в систему автоматизации. Однако к аутсорсингу также необходимо относиться с некоторой долей осторожности. Не существует таких компаний, которые могли бы прийти к заказчику и, не кривя душой, сказать: «Всю разработку и поддержку мы берем на себя!». В банковской сфере сейчас распространены схемы, когда банк создает дочернюю компанию, в которую формально выносится вся работа по автоматизации бизнеса. Однако найти оптимальный баланс между аутсорсингом и деятельностью, сосредоточенной внутри банка, очень непросто даже в таких «мягких» аутсорсинговых сценариях. Мы считаем, что выводить максимальное количество работ из организации не следует, иначе необходимые знания, которые находятся на стыке содержательных процессов банковской деятельности и архитектуры ИТ-поддержки, начнут постепенно исчезать — что называется, вымываться. А они‑то и являются самыми ценными, потому что для конкретного бизнеса уникальны оба компонента данного сопряжения. Для обеспечения быстроты реакции и качества технологическая служба должна оставаться все же внутри ИТ, как и служба управления проектами, управления изменениями, равно как и деятельность по управлению требованиями в отношении ИТ-услуг для внутреннего заказчика.
С аутсорсингом сейчас тесно ассоциируют облачные технологии. Насколько перспективными они вам кажутся в приложении к вашей деятельности?
Мы используем облачные технологии. Самое главное при этом, на мой взгляд, то, что мы говорим с вендорами и интеграторами в чисто практических терминах, обсуждая все плюсы и минусы предлагаемых вариантов.
В отношении облаков хочу заметить — пока этому направлению не хватает конкретики. На всех презентациях система выглядит красивой и живой, быстро реагирующей на все бизнес-требования. Однако как только мы начинаем погружаться в детали и пристальнее анализировать продукт, оказывается, что он совсем не так быстро и хорошо работает.
Возможности, предоставляемые аутсорсингом, могут приводить к переосмыслению акцентов в отношении работы с ИТ-персоналом, а стало быть, и в вопросах построения команды ИТ-директора. Каким образом можно выстроить оптимальный баланс с этой точки зрения?
Как мне кажется, имеет смысл думать об этом постоянно и всегда иметь в виду потенциальных игроков — интегратора и аутсорсера, который может выступать в образе как независимой, так и дочерней по отношению к основному бизнесу компании.
Конечно, схема аутсорсинга, которую на тот или иной момент выбирает для себя компания, определяет и реструктуризацию персонала. Вместе с функциями вовне уходят и компетенции, что совершенно понятно.
Но, как я уже сказал, обязательно должно существовать некое ядро ярких специалистов, работающих именно внутри компании. Это необходимо по многим причинам. Во-первых, после того как интегратор выполнил внедрение системы, он уходит, и работа с системой ложится на плечи ИТ-подразделения внутри организации. А форс-мажор может возникнуть в любой ситуации, какой бы хороший внедренец ни работал над проектом, каким бы качественным ни было программное обеспечение. Поэтому иметь свою экспертизу внутри компании очень важно.
Во-вторых, технологическая поддержка должна создавать некий «мост» между интегратором, аутсорсером и заказчиком. На каких бы принципах ни была организована работа, выстраивание этого моста — очень важная задача для компании, и от нее полностью зависит качество ИТ‑услуг. Я полагаю, что выведение технологического отдела за пределы компании, или, иными словами, создание дополнительного звена в этом мосту, в определенном смысле снижает надежность всей «организационной конструкции». Поэтому, как мне кажется, это не совсем правильная идея.
Компетенции внутри компании оказываются крайне необходимы и в связи с бурным развитием технологий ИТ-поддержки. Помимо разнообразия самих функциональных продуктов мы теперь имеем различные варианты предоставления ИТ‑сервиса бизнесу. Мы уже говорили про Cloud Computing, и, продолжая эту тему, скажу: появление частных, публичных и гибридных облаков в определенной степени стирает различия между «внешним» и «внутренним» ИТ. Вся мозаика ИТ-поддержки может предстать перед пользователем в виде десятков, если не сотен возможных вариантов решения задачи. И тут надо не просто формально разбираться в этом разнообразии, но и уметь «жонглировать» потенциально доступными инструментами, чувствовать все это, если угодно, на кончиках пальцев.
Необходимо обладать широким кругозором и воспринимать все с разных точек зрения. Иногда я смотрю на решения, созданные западными банками, и понимаю, что в этих системах нет ничего сверхъестественного — они просто собраны из различных компонентов, но собраны чрезвычайно умело и изящно. Тут, еще раз повторю, как раз и проявляют себя высококвалифицированные специалисты, работающие на стороне банка. Именно им и удается соединить на проекте внедрения потенциал интегратора или системы с конкретной практикой и требованиями заказчика.
Разнообразие прикладных систем, а в последнее время — и методов их предоставления бизнесу, заставляет переосмыслить не только структуру найма специалистов, находящихся внутри или вовне компании, но и необходимые ИТ-подразделению квалификации. Например, при внедрении мощного аналитического CRM к работе могут подключаться специалисты по статистике или математике. И таких ситуаций при зрелом применении ИТ в компаниях все больше и больше. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Да, речь здесь может идти об ИТ‑специалистах, в то же время профессионально работающих с корпоративной информацией, и эти люди в совокупности становятся все более важны в бизнесе. Они могут стоять в стороне от ИТ и вообще нам не подчиняться. Тем не менее ИТ‑подразделение должно видеть и оценивать ситуацию, а также по возможности управлять ею.
В этом смысле хорошим примером как раз и служит CRM‑система, у которой, как известно, есть и аналитическая, и операционная составляющие. Ставя совместно с бизнесом задачу на внедрение CRM в Промсвязьбанке (SAP CRM), мы во многом исходили именно из аналитической составляющей.
Соответственно разным составляющим и персонал тоже требуется разной направленности: нам нужны и своего рода «истинные аналитики», и сугубо операционные сотрудники. Если мы говорим о первой категории, то аналитик в данном случае может быть математиком или, скажем, специалистом в области применения статистических методов в экономике. Например, такой аналитик, занимающийся кредитными корпоративными рисками, может провести анализ рынка, посмотреть данные клиента, собрать информацию из внешних источников и объективный рейтинг. После этого он скажет — да, этот клиент дает нам соответствующую доходность при соответствующем риске. Для этого аналитику необходима информационная система, он вполне самостоятельно и часто весьма глубоко может проводить анализ информации в ней. Взаимодействуя с такими людьми, можно предложить им некую систему с богатым функционалом — «вот вам набор функций, и делайте с ним что хотите». Однако это явно не лучший вариант. Гораздо разумнее поддерживать постоянный контакт с такими сотрудниками, потому что, опираясь на собственный опыт, могу уверенно сказать: они, как правило, не сразу формулируют задачу. Это часто неспешный итерационный процесс, что совершенно нормально. На ИТ‑подразделении в данном случае также должна лежать ответственность за качество исходных данных, к которым многие аналитические алгоритмы оказываются очень чувствительны. Базовое для аналитики информационное поле должно, кроме этого, быть непротиворечивым, и данное свойство еще надо уметь обеспечить. Это опять‑таки работа ИТ‑специалистов.
Кроме того, нам далеко не безразлична квалификация аналитика. Мы против того, чтобы это был, скажем, экономист по должности и при этом программист по сути. Мы заинтересованы в специалистах, которые бы дополняли наши усилия по продвижению ИТ-решений в бизнес‑среду, а не дублировали их. К сожалению, вышеописанная подмена квалификаций нередко встречается на практике при попытках того или иного функционального менеджера организовать под себя некую «местечковую» аналитику. Качественного информационного пространства при этом мы никогда иметь не будем. Таким образом, «истинных аналитиков» в определенной степени можно считать членами нашей ИТ-команды, хотя формально они могут и не быть нашими сотрудниками.
Вместе с тем возможна и другая ситуация использования аналитических систем (в частности, ситуация с тем же CRM), когда решение определенного класса задач полностью перекладывается на систему. В этом случае фактически заказчик ожидает, что система предложит ему решения всех его проблем сама, особенно в части новых процессов и аналитик, что в конечном итоге приводит к ряду разочарований. И такие проекты становятся неуспешными, затягиваются по срокам, требуют пересмотра, более глубокой детализации или полного переформирования требований.
До сих пор ведутся разговоры об уникальности ИТ‑специалистов, что, в свою очередь, порождает споры о том, кто должен формировать команду и производить отбор сотрудников. Зрелые компании, безусловно, имеют HR‑департаменты, которые проводят рекрутинг и оценку персонала на профессиональной основе. Но если хотя бы частично допускать мысль о некой «исключительности» ИТ-подразделения, то тогда, наверное, и роль ИТ-директора в этом вопросе следует признать неформальной.
Отбор необходимых сотрудников и формирование команды — это все‑таки разные вопросы. Но начну с другой темы. Если говорить о формальных моментах, то каждое подразделение в компании должно выполнять определенные задачи, стоящие перед ним. Очень часто эти задачи совершенно ясны и прозрачны. В этом отношении ИТ-подразделение не является исключением. Когда задачи относительно стандартизованные, важно иметь своего рода справочник функций и компетенций. Если он де-факто существует, взаимодействие с HR‑службой по поводу подбора конкретного специалиста становится, по сути, чисто технической проблемой.
Однако помимо этого существуют другие ситуации, где одним справочником компетенций не обойдешься. Какой сотрудник лучше подойдет для той или иной позиции, иногда необходимо оценивать исходя из его человеческих качеств. Одному просто необходимо быть общительным, в то время как другой вполне может позволить себе замкнутость, и это никак не отразится на выполнении им профессиональных функций. Хотя и здесь применимы некие стандартизованные методы оценки в виде составления, например, психологического портрета потенциального кандидата. Используются они и в нашей компании. У меня есть возможность вмешаться в процесс приема, не согласившись с уже, казалось бы, готовой оценкой. Не часто, но я этой возможностью пользуюсь. Здесь, безусловно, сказывается специфика ИТ-производства. Надо понимать критичность ряда участков. Несмотря на все наши мероприятия по обеспечению бизнеса, роль личности еще долго будет важна. Еще менее формальны подходы применительно к ядру ИТ-команды, о котором я говорил выше, а именно к тем людям, которые умеют жонглировать технологиями и чувствовать их на кончиках пальцев. В данном случае действительно более уместно говорить о формировании ИТ-команды, нежели о наборе персонала.
Разговор о важности психотипа сотрудников и о методах поддержки командной работы наталкивает на мысль о значении неформальных отношений в коллективе. Что бы вы могли сказать об этом?
Я уверен, что хорошие личные отношения внутри коллектива положительно влияют на уровень выполняемой работы. Это актуально не только для ИТ‑подразделения, но и для всех остальных подразделений организации и для их кроссфункционального взаимодействия. Если в коллективе все отношения ограничиваются исключительно работой и работают сотрудники «от звонка до звонка», то и выдающихся результатов, необычных творческих решений в такой команде вряд ли будет много. Но если сотрудники по‑настоящему «живут» работой, если у них завязываются не только рабочие, но еще и человеческие, дружеские отношения, то их подход к служебным обязанностям существенно меняется, и труд становится высокопродуктивным. Полностью управлять внерабочей частью отношений сотрудников сложно, да, наверное, и не надо. Но крайне полезно учитывать то, что реально складывается, пытаясь стимулировать различные формы контактов. Очень важно поддерживать творческую атмосферу и товарищеские отношения. А при подборе персонала, безусловно, необходимо оценивать соискателя и как члена команды.
