Интеграционные проекты российских компаний по своим потребностям в корпоративной автоматизации позволяют довольно четко оценить зрелость самих заказчиков и ситуацию на рынках, где они присутствуют. У системного интегратора, который непосредственно принимает участие в данных процессах, накапливает опыт и экспертизу внедрений, складывается собственный взгляд на происходящее. Об этом мы беседуем с президентом Группы компаний R-Style Василием Васиным.
Intelligent Enterprise: Что это такое — современный системный интегратор?
Василий Васин: Сегодня, говоря о рынке системной интеграции, мы ведем речь о всей совокупности ИТ-решений, продукции, профильных услуг и сервиса. Современный системный интегратор обеспечивает функционирование бизнеса своего заказчика в том, что касается ИТ.
В последнее время приходится много слышать, что доля ИТ-услуг и сервиса все больше преобладает в общем объеме работы интегратора, выполняемой для заказчиков, включая закупку оборудования и лицензий на ПО. Собственный опыт не позволяет мне вполне согласиться с такими тезисами.
Наша компания занимается как предоставлением ИТ‑услуг, так и поставкой продукции. И что бы ни говорили о современных тенденциях повышения доли информационного сервиса, об интеллектуализации ИТ-услуг — классическая дистрибуция, или, как говорят, Box Moving, остается и будет оставаться важным направлением для любого многопрофильного интегратора, в том числе и для нашей компании. По моему мнению, построить в ИТ крупный бизнес только на основе сервисов сейчас очень сложно, да и вряд ли целесообразно. Да, объем сервисных услуг растет, в том числе и у нас, но растет он в абсолютных величинах. В относительном выражении он продолжает составлять примерно одну и ту же долю в общем обороте компании. Подчеркну, что дистрибуция оборудования и ПО должна сочетаться с сервисными услугами для развития компании на рынке интеграции. Я считаю это наиболее правильной и эффективной схемой.
Как сегодня может развиваться системная интеграция в России? Какие сценарии для нее вы видите?
В настоящее время есть два пути развития.
Первый связан с отраслевой специализацией интегратора, когда компания стремится занять четкую отраслевую или функциональную нишу, при этом все больше углубляя собственную экспертизу в выбранной сфере. Соответственно достигается успех в некоем вертикальном сегменте. Компания становится профессионалом, деятельность которого явно «заточена» под строго определенные решения.
Второе направление можно определить как «универсальную» системную интеграцию, и основные усилия компании в данном сегменте всегда направлены на то, чтобы решать весьма широкий спектр задач по внедрению и интеграции информационных систем у заказчика. Такая компания по показателю глубины экспертизы в узких направлениях не дотягивает до уровня компании первой группы. Она вряд ли сможет конкурировать в узком сегменте, да и не должна. Основным преимуществом такого игрока всегда будет умение интегрировать различные, иногда крайне разнородные, решения (в том числе и не поставляемые ею самой) в единый многофункциональный информационный комплекс, а также качественно управлять процессом создания систем и в комплексе отвечать за их функционирование.
Теперь, когда рынок системной интеграции стал довольно зрелым качественно и развился количественно, такая специфика имеет крайне важное значение. Оба направления, на которые мы условно разделили рынок, не просто не конкурируют, а фактически способствуют развитию друг друга. Подобный симбиоз, разумеется, дает колоссальные преимущества и заказчикам.
Со временем данное разделение будет все больше акцентироваться. Компаниям, выходящим на рынок, всегда придется изначально определять, как именно себя позиционировать.
Спектр предоставляемых ИТ-услуг и гамма поставляемой на рынок продукции имеют тенденцию постоянно расширяться. Какие существуют стимулы для этого расширения? Понятно, что многое зависит от спроса со стороны заказчиков. Но ведь крупные игроки любого рынка в той или иной степени его формируют. И этот тезис наверняка можно отнести и к деятельности R-Style…
Стимулы и их природа могут быть самые разнообразные, приведу лишь несколько очевидных примеров.
Во-первых, это эволюция самого рынка. Сначала рынок насыщается тем или иным оборудованием, затем происходит классический переход от его количества к качеству. Как на заре поставок первых ПК — поставили компьютер, начали на нем играть, затем печатать тексты и работать с электронными таблицами, потом пришло время использовать ПК при решении бизнес-задач. То есть когда повышается эффективность использования обрудования, первоначально простая дистрибуция перерастает в область решений, способствующих выполнению определенных бизнес-задач.
Во-вторых, предложения развиваются вместе с рынком, за тенденциями которого мы постоянно наблюдаем. Например, бум в области мобильных телекоммуникаций, расширение спектра технологий передачи данных и корпоративная мобильность на сегодняшний день стали предметом пристального внимания. Один из ориентиров здесь — активнейшим образом развивающийся рынок смартфонов и планшетных устройств, а также рынок iPhone и iPad в частности. Сегодня у заказчиков эти устройства и технологии пользуются большим спросом. В результате появляется возможность предлагать на рынок продукты и сервисы, основанные на технологиях, предоставляющих возможность мобильности в широком понимании. И R-Style сегодня успешно формирует спрос на такие продукты, создавая и предлагая отечественным корпоративным клиентам программные разработки и сервисы для данных устройств.
В-третьих, спектр предложений расширяется благодаря динамике самого рынка, происходящим на нем изменениям, а иногда и катаклизмам. В 2008 г., в начале кризиса, мы были вынуждены очень активно думать над тем, как предложить нашим клиентам более дешевое решение, не жертвуя функциональностью. Мы не могли пойти по пути формального удешевления проектов, неизбежно приводящего к снижению качества продуктов и наших услуг. В конце концов, когда было успешно проведено несколько проектов, мы стали гораздо больше, чем ранее, предлагать услуги, связанные с внедрением свободно распространяемого ПО (СПО). Это позволило снижать стоимость конечного решения. Опять‑таки снижать не огульно, а внедряя его в очень хорошо продуманной конфигурации, в том числе в сочетании с традиционным коммерческим ПО. И такая ситуация позволила говорить о появлении сразу нескольких новых компетенций: и в области новых для компании бизнес‑систем, и в области интеграции, и в сфере построения архитектуры информационных решений. Пришлось повышать эффективность внедряемых решений и за счет использования новейших технологических возможностей, например виртуализации или облачных вычислений, столь модных сейчас. Эти новые направления дают компании новую экспертизу и позволяют предложить рынку не только более эффективные, но иногда уникальные решения, что подталкивает к появлению новых предложений, тенденций на рынке. Даже если после кризиса ИТ-бюджеты заказчиков достигнут предкризисного уровня или превзойдут его, рынок, получивший новые, более эффективные решения, будет развивать их и дальше.
И наконец, важнейшая роль в развития тенденций интеграционного рынка, всего спектра предложений, которым оперирует современный системный интегратор, принадлежит государству. Такие инициативы, как более активное использование того же СПО или, например, оказание государственных услуг в электронном виде, способны очень существенно повлиять на развитие спектра предложений. Причем не только в государственном секторе. Развитие информационного общества, стимулируемое государством, те инициативы государства, которые направлены на безусловное развитие применяемых технологий, в конечном счете находят применение и в коммерческом секторе. Причина — в их эффективности.
Очевидно, что спектр предложений поставщика очень тесно связан со структурой организации его бизнеса. R-Style представляет собой группу компаний, и это отражается на диверсифицированности ее бизнеса. В то же время на рынке существуют компании с подобным спектром предложений, которые организационно построены по‑иному. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Трудно оценить эффективность тех или иных организационных форм построения компаний. Тем более что критериев, влияющих на эффективность, гораздо больше, это не только зависимость от организационной структуры. Но факт подтверждается на практике: наша структура была и остается очень эффективной.
У R-Style есть и продуктовая, и сервисная модели развития. Они предполагают широкий спектр компетенций и работу на различных отраслевых рынках и для различных типов клиентов: как для enterprise-заказчиков, так и для SMB‑сектора. Мы получаем возможность постепенно взращивать компетенции и экспертизы в компании, быть более устойчивыми на рынке, но при этом вынуждены использовать принцип диверсификации, основанный на выделении в бизнесе инвестиционных и традиционных направлений.
Это инвестиции оправданны. Мы инвестируем, конечно, не в «чистые» научные разработки, а в перспективные коммерческие направления, часто рискованные. Не все из них со временем удается конвертировать в компетенции, которые будут приносить стабильный доход. Однако некоторые, наоборот, становятся для компании конкурентным преимуществом и успешными бизнес-направлениями на долгое время.
Хотелось бы поговорить о потребностях корпоративных заказчиков как об источнике развития компании-интегратора. Весьма глубокая ретроспектива работы группы компаний R-Style на российском рынке, очевидно, дает возможность оценить, как развивались эти потребности за последние пару десятилетий…
Ретроспективу эволюции отечественного корпоративного заказчика можно рассматривать со времени примерно десятилетней давности. То, чем был рынок раньше, в современной трактовке сложно назвать корпоративным рынком информационных технологий. Хотя R-Style активно работала уже и в тот период.
На первом этапе, как я уже говорил, происходило простое насыщение рынка техникой. Отсюда и соответствующие сервисы: логистика, подключение, ремонт. Когда потребовалось решать бизнес-задачи, изменились и сервисы — написание всевозможных прикладных программ, поддержка программно-аппаратного комплекса. С увеличением количества заказов и клиентов у компаний — создание ЦОД, сервис 24×7, сложные программные комплексы и прочее.
Затем крупный бизнес все более стремился капитализироваться, привлечь инвесторов. Это стало очень важным дополнительным стимулом для привлечения внимания к ИТ и их развития. Многим пришлось не просто повышать капитализацию компаний. Встал вопрос открытости и публичности самого их бизнеса. Практически в массовом порядке компании стали приводить свой бизнес к «товарному виду» как в плане бизнес-процессов, так и в плане их автоматизации, что между собой сильно взаимосвязано.
Конечно, это далеко не единственная задача в сфере информатизации бизнеса. Тем не менее она дала толчок, помогая перейти от простой поставки техники, лицензий или даже автоматизации отдельных рабочих мест к комплексному подходу в автоматизации и информатизации, к повышению технологичности решений, работе в области автоматизации бизнес-процессов. Таким образом, отечественный бизнес начал, как правило, осознавать важность комплексного подхода к ИТ, что и продолжалось следующие пять лет — где‑то до середины прошедшего десятилетия.
В дальнейшем, вплоть до сегодняшнего дня, тенденции в области ИТ перешли в область понимания ключевой роли автоматизации в широком прикладном спектре — повышение операционной эффективности, выработка стратегии работы компании и т. д. Фактически это отражает зрелость рынка. В частности, она пригодилась в условиях кризиса, когда необходимо было очень быстро искать новые инструменты для повышения эффективности бизнеса, снижения издержек, а отнюдь не в целях повышения капитализации компаний.
Работа в терминах бизнес-процессов, а также решение задач повышения операционной эффективности за счет ИТ, безусловно, требует внедрения комплексных информационных систем. Это направление сейчас, наверное, приоритетно для большинства крупных системных интеграторов. Как вы относитесь к этому направлению?
Да, внедрение комплексных систем — один из важнейших приоритетов, в том числе и для нас как интегратора. Тема решений как таковых довольно интересна, но достаточно очевидна и не раз раскрыта. Другой вопрос — процесс производства сложных систем и связанных с этим «скрытых» трудностей.
Внедряется такое решение, как правило, долго, часто это не удается завершить в течение одного года. И если заказчик непоследовательно подходит к подобному ответственному и длительному проекту, проект часто заходит в тупик. Связано ли это с тем, что у заказчика возникают новые проблемы и он бросается на их решение, или с тем, что такая длительность производства проекта противоречит, в том числе, процедуре конкурсов в соответствии с Федеральным законом № 94‑ФЗ и предполагает работу в соответствии с годичным циклом? Не так важна здесь причина, как следствие — к сожалению, в сложных проектах очень часты случаи смены подрядчика. Это почти всегда сильно снижает качество выполненной работы по внедрению комплексной системы (если работа вообще будет доведена до конца).
Поэтому для нас часто оказывается важным не столько факт победы в отдельно взятом тендере, сколько длительные взаимоотношения с заказчиком в области ИТ, потому что мы понимаем данный сценарий и хорошо просматриваем его последствия.
Но даже данная ситуация хорошо подтверждает очень важное обстоятельство: компания-интегратор, корпоративный заказчик, рынок сам по себе, включая законодательные и регулирующие инициативы, — это три взаимодополняющих фактора, определяющих развитие корпоративной автоматизации, ее зрелость и результативность на тот или иной момент времени.
