Выйти и, главное, закрепиться на рынке комплексной автоматизации крупных предприятий представляется непростой задачей даже для компаний с серьезным авторитетом на рынке. Необходимо не только реализовывать множество технологических и управленческих инноваций, но и учитывать полезный опыт управления, накопленный ранее на различных этапах формирования отечественной экономики. Борис Нуралиев, директор компании «1С», и Юрий Ипатов, руководитель Департамента информационных технологий ЗАО «Трансмашхолдинг», беседуют о задачах и возможностях комплексной автоматизации больших производственных структур.
Юрий Ипатов: Мы используем систему «1С» около пяти лет и считаем, что сделали хороший выбор, хотя риск был серьезный: все‑таки любое внедрение систем такого масштаба уникально. Кроме того, у холдингов есть своя специфика, отличающая их от монолитных крупных предприятий: они могут включать компании с разными процессами, их контур управления непостоянен (количество компаний в периметре управления может меняться). Я думаю, уже настало время говорить о развитии специализированных инструментов, которые были бы «заточены» под корпоративное управление, учитывали тонкости и нюансы, характерные именно для холдингов, для групп компаний.
Борис Нуралиев: Управление, как меня учили когда‑то на военной кафедре, должно быть гибким, скрытым и непрерывным, то есть похожим на зарытый в землю шланг. И до сих пор я в какой‑то мере ориентируюсь на этот тезис, думая о роли ИТ‑систем в управлении. Двадцать лет назад, начиная создавать нашу систему, мы много спорили о том, что позволит лучше выполнить эти требования — «конструктор» или готовое к эксплуатации решение с закрытыми кодами. Сейчас и мы, и другие разработчики пришли к пониманию, что правильнее всего соединить эти два варианта — предложить клиенту готовое решение, способное к работе прямо «из коробки», плюс инструментарий для доработки.
Чем крупнее предприятие, тем ниже вероятность, что готовое решение подойдет ему без модификаций. Понятно почему: новые и необычные схемы ведения бизнеса выступают как конкурентные преимущества предприятий, и компании повышают свою эффективность, изменяя систему управления. Поэтому в идеале автоматизация должна позволять быстро производить такие изменения. В «1С» это, на мой взгляд, учтено достаточно хорошо. Не припоминаю, чтобы в «1С: Предприятии» возникали проблемы из‑за того, что какое‑то юридическое лицо выведено из контура управления. Когда выводится серьезный процесс — скажем, вы приняли решение полностью разделить производство и оптовые продажи, которые раньше управлялись совместно, — потребуется перерабатывать несколько больше, но вполне понятно, как именно.
Юрий Ипатов: Для меня как для представителя старшего поколения есть принципиальная разница между специалистом по применению технологий и специалистом по системному управлению. Я еще помню время, когда на высокоорганизованных предприятиях действовали отделы научной организации труда — НОТ. Задачи управления изменениями и развитием делились между АСУ и НОТ. В компетенцию специалистов по НОТ входило не только управление персоналом, но и создание, совершенствование, повышение эффективности управленческих структур, вплоть до технологий управления на операционном (и, далее, на функциональном) уровне. Позднее функции отделов НОТ отчасти перешли к управлению персоналом, а такие вещи, как исследование операций, выстраивание нормальных технологических цепочек, оказались потеряны. Сейчас они постепенно начинают возвращаться в форме управления процессами…
Борис Нуралиев: Я знаком с основными идеями НОТ. У нас есть опыт сотрудничества с одним оборонным предприятием, где был очень сильный отдел НОТ, плотно работавший вместе с отделом АСУ. Но по стране таких отделов было не очень много. Кстати, несложно ответить, почему это направление исчезло. Оно занималось в первую очередь оптимизацией загрузки ресурсов, которая естественным образом потеряла актуальность, когда промышленность остановилась: все ресурсы простаивали. Возродится промышленность — возродится и НОТ.
Я согласен, что для предприятия важна не автоматизация сама по себе, а то, как построена система управления. Но на практике те, кто занимается автоматизацией, зачастую сами же и строят бизнес‑схемы, а потому лучше всех на предприятии представляют себе, как именно циркулирует информация. Раньше, в советское время, это после директора лучше всех понимал, наверное, главный бухгалтер или начальник планово‑экономического отдела, а теперь таким человеком нередко оказывается руководитель направления ИТ. И довольно часто ИТ-директор превращается в директора по развитию, по изменениям и т. д. Вообще «айтишники» не очень любят, когда кто‑то ссылается на Николаса Карра, но меня впечатлил его прогноз, что вместо вице-президентов по ИТ на предприятиях появятся вице-президенты по бизнес-процессам.
Юрий Ипатов: Для предприятий «Трансмашхолдинга» оптимизация информационных потоков — уже вполне актуальная задача. И главную проблему я вижу в том, что все наши предприятия разные. Если внешний документооборот регламентирован государством и обо всяком документе известно, сколько у него должно быть реквизитов и каких именно, то внутренняя документация у каждого завода своя: она зависит от того, как выстроены производственные линии. Поэтому выстраивание процессов по единому образцу невозможно.
Борис Нуралиев: Задачи автоматизации не сводятся к насаждению единообразия: оптимизация может требовать и других решений. Когда бизнес быстро развивается и, например, руководитель из каких‑то своих соображений решает перестроить бизнес-процесс, инструменты автоматизации должны дать ему такую возможность. Это осознавалось и в советское время, теми же отделами НОТ.
Юрий Ипатов: Следующий вопрос — о первичном вводе данных: в моей практике около 60% затрат на управляющую систему приходится именно на организацию ввода…
Борис Нуралиев: Мы довольно много делаем, чтобы автоматизировать ввод данных и сделать его однократным. Наши продукты поддерживают работу со штрихкодами, а в складском учете есть поддержка RFID, хотя, как мы убедились, эта технология пока находит лишь ограниченное применение. Кое-что действует уже сейчас, еще больше будет в новой версии.
Главная идея заключается в том, чтобы минимизировать ввод данных внутри предприятия. Новая информация обычно приходит извне: скажем, клиент что‑то заказывает у компании, или компания что‑то заказывает у поставщика. При оформлении прихода или отгрузки товара, если процесс проходит нормально, много новой информации не возникает. Мы стараемся, чтобы при подготовке промежуточной документации все цифры, которые могут быть вычислены на основе имеющихся данных, автоматически подставлялись в документы.
Юрий Ипатов: У нас уже два года работает система централизованного сбыта, построенная по такой идеологии. Менеджер централизованной сбытовой компании один раз вводит спецификацию, на ее основании подготавливается договор с заводом. На основании этого договора завод выполняет отгрузку, уже не вводя номенклатуру, у себя из нашей системы печатает счет-фактуру со штрихкодом и отправляет документ нам по факсу. Написан специальный интерфейс, который читает этот факс из почты, передает в «1С» как вложение, и менеджер, который ведет закупку, видит отсканированный счет-фактуру — сигнал, что закупка прошла. Так что мы наладили полностью электронный документооборот и с его помощью сократили кучу бумажной работы.
Борис Нуралиев: Только счет-фактура еще печатается. Ситуация выглядит довольно‑таки дико: фирма отгружает заказанный товар, система «1С: Предприятие» автоматически формирует счет-фактуру и прочие документы — акт, транспортную накладную. Их печатают и вручают водителю. На месте получатели товара быстро его разгружают — этот процесс обычно хорошо налажен, — но не могут пустить в продажу (или в свое производство), пока девочки не вбили информацию в точно такую же систему. У нас техническое решение в основном готово, «1С: Предприятие» может само разбирать входящие электронные документы и укладывать данные в базу ERP‑системы. Это не только снизит трудоемкость, но и ускорит основной производственный цикл. Уже зарегистрирован в Минюсте приказ Минфина «Об утверждении Порядка выставления и получения счетов‑фактур в электронном виде по телекоммуникационным каналам связи с применением электронной цифровой подписи». Теперь автоматизаторы с нетерпением ждут, когда ФНС утвердит форматы электронных счетов‑фактур, порядок аккредитации операторов электронного документооборота и протоколы обмена с ними.
Юрий Ипатов: Я не верю в серьезное ускорение. С одной стороны, между своими предприятиями мы и так уже максимально оптимизировали цикл, реализовав так называемую ордерную схему: менеджер готовит карту предварительного заказа (ожидаемого прихода), и все проходит дальше на основании этой карты, так что момент поступления счета-фактуры не имеет значения. А с другой стороны — я не понимаю, каким образом государственный регламент поможет моей системе разобрать электронный счет-фактуру с другого предприятия, у которого номенклатурный перечень не совпадает с моим. Конечно, мы избавимся от факса, и это будет удобно, но автоматическое приходование, по‑моему, требует глобального общероссийского номенклатурного справочника, а такой справочник вряд ли будет составлен в сколько‑нибудь обозримом будущем.
Борис Нуралиев: Я тоже не очень верю в общероссийский номенклатурный справочник, но мне кажется вполне реальной перспектива приходования товаров по штрихкоду EAN. Думаю, что поставщики массовой продукции будут навязывать всем контрагентам свои классификаторы, как это уже давно делается, например, для запчастей в автомобилестроении.
Юрий Ипатов: Если уж зашла речь о перспективах, то как вы видите будущее российского рынка ERP‑систем и место «1С» на этом рынке? За последние пять лет система «1С: Предприятие» сделала огромный рывок — мы это знаем как пользователи. Правильно ли я понимаю, что вы стремитесь сделать ее доминирующей не только в секторе среднего и малого бизнеса, где она лидирует сейчас, но и в корпоративном секторе?
Борис Нуралиев: Наша доля на российском рынке интегрированных систем управления предприятием (ИСУП) продолжает расти, что прослеживается по отчетам IDC с 2004 по 2009 г. (отчет за 2010 г. выйдет, наверное, только к концу этого лета). Если и дальше сохранится такая тенденция, то через 20 лет нам будет принадлежать уже 120% этого рынка (шутка). А если говорить серьезно, то конкуренты у нас, конечно, очень сильные, и отнюдь не исключено, что на рынке появятся новые игроки. Не думаю, впрочем, что каким‑то новым игрокам — включая и тех, которые будут предлагать системы по модели SaaS, — удастся быстро захватить серьезную долю рынка ИСУП. Он для этого слишком консервативен. Решения по поводу ИСУП принимаются на несколько лет вперед, переход с одной системы на другую может длиться годами. Не будем забывать, что исследования учитывают продажи, а не работающие системы. В Европе я сталкивался с решениями, находящимися в эксплуатации по 15—20 лет. Они уже давно не производятся, но по‑прежнему используются.
Правда, развивающиеся рынки более динамичны, и конкуренция на них острее, поэтому можно получить больше конкурентных преимуществ от изменения бизнес‑схем или разработки новых инструментов. И мы, фирма «1С», стараемся развиваться быстро. Хотя это, кстати, не всегда очевидно, потому что подходы к PR у нас в значительной степени «заточены» под наш старейший продукт — «1С: Бухгалтерию», а бухгалтеры очень ценят стабильность.
Юрий Ипатов: И все же насколько мы, корпоративные клиенты, выбравшие «1С», можем быть уверены в том, что вы не бросите направление ERP, что оно (сформулируем это так) останется для вас интересным? Ведь у вас диверсифицированный бизнес, есть и игры, и обучающие программы, и та же бухгалтерия, в конце концов. А ERP-рынок — это высокие затраты, высокие риски, сильные конкуренты.
Борис Нуралиев: Отвечу так — мы делаем и дальше будем стараться делать все от нас зависящее, чтобы развивать ERP. Эти разработки реально нужны массовому клиенту, они пользуются спросом, они рентабельны. У нас нет причин бросать их или задвигать на второй план. Мы вполне сознаем меру ответственности, отлично понимаем, что «1С» — это не только наш бизнес, что еще 300 тыс. человек по стране программируют на «1С: Предприятии». Все, что мы разрабатываем, строится с большим запасом прочности — с резервированием, с финансовыми запасами. У нас нет какого‑то одного крупного заказчика, от которого мы бы зависели, или акционера, который мог бы диктовать нам политику. У нас свои здания и сооружения, все права на продукты принадлежат нам — иначе говоря, насколько вообще возможно хеджировать риски, мы это делаем.
Конечно, коммерческое предприятие есть коммерческое предприятие, и мы по очевидным причинам не можем гарантировать заказчикам (как и себе самим), что будем жить вечно. Но задачи комплексной автоматизации нам — лично мне и целому ряду других сотрудников — настолько интересны, что по доброй воле мы с ними никогда не расстанемся. Именно на них мы хотим тратить свое время: они предельно сложны — то есть находятся на грани человеческого понимания — и очень увлекательны. И хотя многие наши направления, развившись, были выделены в дочерние предприятия, с ERP такое вряд ли случится.
Юрий Ипатов: Рад это слышать, но все‑таки прошу об уточнении. Потребности корпорации отличаются от потребностей малого и среднего бизнеса, и для нас существенно, чтобы вы развивали именно системы для сегмента крупных предприятий.
Борис Нуралиев: Мы работаем для всех сегментов — может быть, недостаточно быстро, но стараемся как можем. И если уж речь зашла о малом бизнесе, замечу, что отношусь к нему очень серьезно. На больших предприятиях никто не ставит под вопрос саму необходимость использования ИТ (может быть, роль информационных технологий там даже переоценивается), а руководители малых предприятий далеко не всегда понимают, как важна эффективность.
Вернемся к корпоративным системам. Для них сложнее, чем для систем меньшего масштаба, обеспечить необходимые технические параметры, такие как производительность и отказоустойчивость. Сейчас мы создали целый ряд специализированных инструментов, позволяющих понять, почему система работает недостаточно быстро, устойчиво — в общем, не так хорошо, как хотелось бы. Эти инструменты адресованы в первую очередь нашим партнерам: я глубоко верю в партнерскую модель, в то, что внедрения — независимо от размеров проекта — должны проводить партнеры. У нас разработана для них особая программа обучения и сертификации по специальности «Эксперт по технологическим вопросам». Сертифицированные эксперты получают прямой доступ к разработчикам, минуя службу технической поддержки — в отделе разработки создана специальная группа по изучению сложных случаев. Эта схема у нас развивается: в позапрошлом году мы, если не ошибаюсь, провели по такой технологии восемь проектов, в прошлом — около 20 и хотим в этом году довести их число до 50. Что касается числа фирм-партнеров, специализирующихся по технологическим вопросам крупных внедрений, то в нашей стране их должно быть по крайней мере несколько десятков.
Мы также пытаемся совершенствовать методологию, систематизируем описания проектов, строим базу знаний, проводим телеконференции по автоматизации отдельных отраслей, создали электронный журнал по автоматизации управления предприятием. У нас давно уже есть такой журнал по бухгалтерскому учету, и это один из самых посещаемых ресурсов Интернета по данному вопросу. Мы хотим, чтобы новый журнал был столь же востребованным.
Юрий Ипатов: Конечно, хорошо, что все это делается, но почему только для партнеров? Крупному клиенту, такому как мы, тоже пригодился бы доступ к специальным ресурсам. По квалификации сотрудников наше ИТ-подразделение вполне удовлетворяет требованиям к статусу «Партнер 1С: Консалтинг», у нас даже есть специалист, сертифицированный как эксперт по технологическим вопросам «1С». И все‑таки формально мы не можем обратиться непосредственно в отдел разработки. Нельзя ли уравнять нас в правах с партнерами?
Борис Нуралиев: В действительности разница не очень велика. «1С» — довольно открытая компания, и так было с самого начала. У нас почти нет технической информации, которая бы предоставлялась партнерам и при этом не была бы доступна пользователям. Хотя с точки зрения модели продаж «1С» не относится к системам с открытым кодом, прикладной код у нее открытый, так что клиент всегда может разобраться, почему тот или иной расчет дает именно такой результат. Здесь мы никак не отстаем от крупных западных разработчиков и гордимся, что по ряду характеристик их опережаем.
У заказчика — собственно, как и у любого человека — всегда была возможность сдать наши экзамены и получить соответствующий сертификат. Слушателям курсов предлагается «Комплект специалиста по разработке и внедрению», и при его покупке предоставляется доступ к конференциям. Правда, формально требуется согласование с франчайзи.
Далее, холдингу, который уже включает несколько компаний, несложно оформить свой ИТ-отдел как отдельное юридическое лицо — выражаясь современным языком, как инсорсера, то есть предприятие, обслуживающее исключительно другие предприятия той же группы. Такой инсорсер может стать полноправным партнером «1С», и мы никогда этому не препятствуем, наоборот, поддерживаем подобные начинания, вплоть до того, что помогаем составить договор на сдачу в аренду программных продуктов. На наш взгляд, здесь нужна специализация: пусть одно предприятие разрабатывает систему, другое внедряет, а третье использует. Иначе начнется неразбериха — разработчики не приспособлены к прямому взаимодействию с конечными пользователями, они не должны вносить изменения в тиражные программы в режиме реального времени.
Иногда коллективы, создававшиеся для внутренних нужд, вырастают и выходят в качестве наших партнеров на внешний рынок. Хороший пример — самарская фирма «Имплозия Софт»: она была создана как ИТ-отдел компании «Имплозия», торгующей медикаментами, 12 лет назад выделилась как особое юридическое лицо, сейчас у нее около 300 клиентов.
Юрий Ипатов: Согласен, мы без особых затруднений получаем доступ к любым необходимым нам ресурсам, но это происходит, так сказать, по знакомству, в порядке неформального общения. И я хотел узнать, будет ли «1С» развивать поддержку корпоративных клиентов, аналогичную партнерской, собирать и учитывать опыт крупных предприятий, которые сами ведут внедрение. Ведь такая идея в свое время обсуждалась.
Борис Нуралиев: У нас все развивается постепенно. Пакет корпоративной поддержки в каком‑то виде существует и сегодня. Конечно, он будет совершенствоваться как в том, что касается договоров, так и в части информационных ресурсов. Но мы все же настаиваем на участии партнеров. Так, наверное, стоит проработать типовой SLA, однако я уверен, что он должен быть как минимум трехсторонним.
Что касается опыта корпоративных заказчиков, то каждый из них не похож на остальных. Зачастую внедрение «1С» на крупных предприятиях предусматривает ряд необходимых доработок типового функционала. Исходя из опыта курирования корпоративных заказчиков, например «Трансмашхолдинг», КамАЗ, мы стараемся минимизировать вмешательство в код и совершенствуем методологию адаптации на параметрическом уровне.
Юрий Ипатов: Известно, что сейчас «1С» готовит редакцию 2.0 системы «1С: Управление производственным предприятием», от которой мы ждем решения ряда проблем, кажущихся нам сейчас неразрешимыми. Но есть ли возможность сделать что‑то уже в существующей редакции 1.3? Как пример: на Демиховском заводе мы в I квартале произвели расчет себестоимости по новой для нас методике РАУЗ, и при этом обнаружился ряд сделанных нами ошибок в настройках системы. Все ошибки элементарны — статья затрат неверно указана, отнесена не на тот счет и т. д. По-видимому, разработчикам «1С» несложно было бы добавить их контроль в версию 1.3.
Борис Нуралиев: Действительно, мы хорошо понимаем, что многие предприятия еще долго будут работать на версии 1.3 уже после выхода 2.0, и собираемся продолжать ее поддержку. Во всех случаях, подобных тому, о котором вы рассказали, я рекомендую подавать в службу поддержки заявку с описанием конкретной проблемы. Мы вполне готовы вместе с «Трансмашхолдингом» анализировать сложности, возникающие при внедрении функционала РАУЗ, и находить решения — организационные и методологические. Ряд решений будет представлен в книге по РАУЗ (она сейчас готовится к печати) и в отдельных статьях на нашем ресурсе.
Но проблема в целом затрагивает не только РАУЗ. Она существует на концептуальном уровне и, на наш взгляд, заключается в излишней гибкости настройки: в системе можно получить любой результат, в том числе и неправильный. В версии 2.0 мы планируем сильнее развернуть систему в сторону методологии, сценария, технологии использования. Это позволит предотвращать ошибки, неверные действия и настройки.
Юрий Ипатов: Нужен некий инструмент, который бы обеспечивал контроль ошибок, чтобы не произошло так, что кто‑то что‑то в одном месте исправил, а в другом забыл, и все развалилось. На Демиховском заводе мы должны были просмотреть около миллиона записей, чтобы понять, откуда взялось расхождение в 832 руб. между оборотно‑сальдовой ведомостью и ведомостью по учету затрат. Не хотелось бы повторения чего‑то подобного, а нам предстоит внедрять РАУЗ еще на десятке предприятий.
Следующий технический вопрос: планируется ли обеспечить возможность эксплуатации платформы «1С» в режиме 24×7, то есть с проведением регламентных процедур и внесением изменений без обязательного отключения пользователей?
Борис Нуралиев: Мы работаем над этой задачей. Она важна для нас не только с точки зрения поддержки наших корпоративных клиентов, но и в плане развития «облачных» решений для частных и публичных вычислительных сред. Но ничего более конкретного я не скажу — мы принципиально объявляем свои планы только на партнерских семинарах.
Юрий Ипатов: Сегодня у нас еще есть возможность вносить обновления и проводить регламентные процедуры в ночные часы, но делать все это «на лету», конечно, было бы намного удобнее. И я рад, что вы ведете такую работу. Вернемся к «облакам» и другим современным тенденциям в ИТ. Какое место вы отводите в будущих версиях системы Web-интерфейсу, станет ли он основным или, может быть, даже единственным? От этого зависит наша стратегия в области доработки собственных модулей «1С».
Борис Нуралиев: Сейчас я предлагаю ориентировать все доработки на управляемое приложение, позволяющее выбрать между «толстым клиентом», тонким клиентом и Web-клиентом. Так вы точно не ошибетесь. Наши собственные новые разработки в подавляющем большинстве ориентированы на использование в управляемом режиме. Неуправляемая форма сохраняется только там, где к построению интерфейса предъявляются специфические жесткие требования, — например, в приложении для рабочего места кассира.
Но поскольку переход, очевидно, потребует времени, причем наши партнеры и заказчики наверняка захотят соединить новые решения со своим старым функционалом, мы приняли для себя как стандарт, что новые конфигурации системы, разработанные под управляемое приложение, должны поддерживать возможность запуска в неуправляемом режиме и позволять работу с неуправляемыми формами.
Поэтому когда у заказчика имеются какие‑то функциональные блоки, отчеты, процедуры обработки, написанные не нами, а, например, нашими партнерами, все это можно будет перенести в новую конфигурацию без переписывания, как есть. С другой стороны, нашу библиотеку стандартных подсистем, которая написана для управляемого режима, можно будет встроить в конфигурацию, разработанную целиком под неуправляемый режим. Соединение новой конфигурации со старыми модулями (и наоборот) должно работать всегда. Если оно где‑то не работает, это, скорее всего, ошибка, которую надо регистрировать и исправлять.
Юрий Ипатов: Все производители ведущих ERP‑систем разработали для себя интеграционные решения типа «общая шина», обеспечивающие взаимодействие между отдельными модулями. А задумывались ли вы о чем‑либо подобном для «1С»?
Борис Нуралиев: Сейчас у «1С» не очень много специализированных горизонтальных решений — десятки, но не сотни. И пока с ролью общей шины успешно справляется система «1С: Управление производственным предприятием». С ней интегрируются все модули. Но когда количество продуктов вырастет, общая шина станет необходимостью. У нас уже начат исследовательский проект на данную тему.
Юрий Ипатов: И в заключение я хотел бы высказать некоторое соображение общего характера. Уровень автоматизации управления у разных российских предприятий неодинаков, но понятно, что в целом он, несмотря на имеющиеся отдельные прорывы, существенно ниже, чем в Европе, не говоря уже о США. Понятно и то, что он будет постепенно расти, повышая требования к системе автоматизации. И здесь «1С» рискует превратиться в тяжеловесного «монстра», перегруженного функциями. Что происходит в таких случаях, хорошо известно — система становится неуправляемой и дорогой по стоимости как внедрения, так и эксплуатации. Мне кажется, сегодняшняя легкость «1С» по сравнению с ведущими западными системами обеспечивает ей некое конкурентное преимущество, и хорошо бы это преимущество сохранить.
