Бизнес компании, которая еще совсем недавно могла быть причислена к категории стартапов, развивается динамично и успешно, и это вряд ли можно подвергать сомнению. И дальнейшее поглощение компании крупным холдингом на этапе стабилизации динамики развития снова свидетельствует о заметных изменениях в бизнесе. Как на все это может откликаться ИТ‑служба? Мы попытаемся выяснить это с Олегом Лещенко, недавно заместителем директора по ИТ, а ныне директором по продажам компании SkyExpress.

Intelligent Enterprise: Представляется, что бизнес компании SkyExpress сильно зависит от ИТ. К тому же конкуренция на рынке авиаперевозок заставляет говорить о нем как о весьма динамичном, периодически пересматривающем свои планы и стратегию, в том числе и на длительную перспективу. Меняется ли роль и позиция ИТ внутри компании при подобных стратегических преобразованиях?

Олег Лещенко: Начиная говорить о стратегических преобразованиях и роли ИТ, я хотел бы напомнить, что стратегия — это план по достижению поставленных целей. Но перед тем как составлять план, было бы неплохо разобраться в том, кто мы, что производим, какой продукт представляем на рынке, то есть, определив миссию компании и поняв ее видение, ответить на вопрос — в чем наше будущее через N лет.

Так вот, ИТ должно вовлекаться в формирование этих основополагающих принципов функционирования предприятия не на стадии составления стратегического плана, а намного ранее, на этапе разработки миссии.

Подобные положения иногда кажутся формальными, имеющими большую долю PR‑составляющей. Отчасти, может это и так, однако когда SkyExpress выходил на рынок, решение о выборе лоу-кост бизнес-модели принималось при тесном участии ИТ, так как модель лоу-кост не может существовать без соответствующей оптимизации бизнес-процессов с помощью информационных технологий. Все процессы, начиная с продажи билета на сайте, обслуживания пассажира в аэропорту, во время полета и после полета, были рассмотрены с точки зрения ИТ-возможностей инфраструктуры, и только после появилось решение о бизнес-модели и финансирования проекта.

Например, с подачи ИТ было решено использовать SaaS, что имело большое значение для выбора бизнес-модели для всей компании в целом. В настоящее время реалии рынка таковы, что практически все авиакомпании экономят на затратах: многие летают на однотипных воздушных судах, вводят жесткие регламенты обслуживания самолетов для максимизации времени нахождения в воздухе, а не в аэропорту в ожидании пассажиров. И уже нельзя сказать, что принцип лоу-кост — отличительная особенность модели именно SkyExpress. Нельзя и утверждать, что мы жесткий дискаунтер, то есть перевозчик low fare. Ведь условия сегодняшнего рынка авиаперевозок заставляют многие компании практически демпинговать на некоторых направлениях, лишь бы взять своего пассажира.

Кто мы, кто наш клиент, чем же мы можем выделиться и почему клиент должен выбрать именно нас? Вновь и вновь возникают такие вопросы. Это особенно важно, когда обсуждается вопрос синергии двух компаний — «Авиалиний Кубани» и SkyExpress, у которых две различные модели. И в этой ситуации, как и в случае стартапа, ИТ непосредственно принимает участие в корректировке миссии и видения компании. Формально это проявляется в том, что ИТ-директор, наряду с директором по продажам, директорами по маркетингу и финансам, может принимать участие в комитете по стратегии. На самом деле роль ИТ в организации можно достаточно просто определить, посмотрев на миссию ИТ, если она, конечно, формализована.

Если миссия выражается в содействии деятельности компании, то понятно, что ИТ есть ведомое подразделение. Если миссия сформулирована, например, так: «Мы поддерживаем и предоставляем бизнесу стратегические преимущества» — то это уже совсем другое дело.

Роль ИТ-руководителя определяется исходя из всего вышесказанного. Если ИТ принимают активное участие в разработке миссии и видения компании, то понятно, что на позиции ИТ-менеджера должен быть человек, не просто разбирающийся в ИТ-технологиях, оборудовании и серверах, а имеющий бизнесориентированность в первую очередь, понимающий бизнес и финансовый эффект от внедрения конкретной технологии.

Как могут быть связаны эти изменения с продуктовой ИТ‑стратегией компании, то есть с выбором тех или иных систем для дальнейшего развития?

Конечно, если в компании появляется новое направление, оно требует информационной под­держ­ки, и очень часто это связано с появлением новых ИТ‑систем. Это, можно сказать, совершенно банальный тезис. Но прежде чем говорить об аспектах выбора продуктовой стратегии, важно понимать, что, собственно, мы имеем в виду, когда говорим о выводе того или иного направления на высококонкурентый уровень, четко уяснить себе, на чем мы сосредоточим свои усилия. Ответ на этот вопрос, надо сказать, далеко не очевиден, и ситуация со SkyExpress — как раз довольно характерный пример.

Дело в том, что основная деятельность любой авиакомпании связана с перемещением пассажиров из одной точки в другую. В основном эта деятельность поддерживается операционными и техническими бизнес-процессами, которые, в свою очередь, поддерживаются ИТ‑системами.

Когда мы начинаем говорить о создании дополнительной ценности для клиента, новых конкурентных услугах, роль информационных технологий становится уже не столько поддерживающей, сколько именно создающей, созидающей, если хотите. И это не может не отразиться на составлении продуктовой ИТ‑стратегии.

Мне кажется, что важен не столько вопрос выбора конкретных продуктов, сколько политика ориентации на те или иные формы предоставления ИТ‑сервисов бизнесу в тот или иной момент времени.

Опять‑таки возвращаясь к временам становления SkyExpress, могу сказать, что в то время для нас буквально ключевую роль в обеспечении возможности быстро стартовать поддержку основных процессов нашего бизнеса (а значит, и сам бизнес) сыграла модель SaaS. Приходилось быстро запускать бизнес при минимальных инвестициях в ИТ. В облака были отданы достаточно основополагающие процессы — продажа перевозки, управление ресурсом, часть операционных технических процессов. SaaS дал возможность не инвестировать значительные средства в ИТ-инфраструктуру, позволил получить фактическую рассрочку в «лицензионных» платежах. И самое главное — SaaS принес экспертизу, которой на момент стартапа не хватало.

По мере роста компании, усложнения бизнеса возникла потребность в значительной кастомизации процессов, на что SaaS, как правило, реагирует не очень быстро и охотно. Поэтому пришлось привлекать внешних разработчиков, которые создавали некие надстройки над стандартным функционалом SaaS. Так появились аутсорсинговые партнеры.

В какой‑то момент времени ИТ накопила достаточный уровень компетенции, аутсорсинг подорожал, изменения бизнеса ускорились, и аутсорсинг стал давать сбой. SkyExpress набрал своих разработчиков, которые создали большие тяжелые системы типа системы лояльности или системы обработки наличных платежей.

В настоящее время, когда идет слияние двух компаний, изменения бизнес‑ситуации также происходят очень динамично, поэтому упор делается на своих собственных разработчиков и свою компетенцию. В аутсорсинг отдаются только кодинг и тестирование. Архитектура решений и проект в целом остаются в зоне ответственности специалистов SkyExpress.

С изменениями формы предоставления услуг бизнесу скорее всего связаны и изменения организационной структуры самого ИТ‑департамента, и те методы, с помощью которых ими управляют. А стало быть, все это также является отражением изменений в бизнесе компании. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Отвечая на этот вопрос, вернусь к началу нашего разговора, а именно к тезису о том, что миссия ИТ должна соответствовать миссии организации. Фактически это означает, что в сфере автоматизации бизнесов увеличивается доля «креативщиков», или людей, чья работа не связана напрямую с поддержкой ИТ‑систем, а связана с созданием новых продуктов, чего‑то нового. Это находит отражение в организационной структуре ИТ, это, собственно, и происходило в SkyExpress. В какой‑то момент внутри нашего департамента был сформирован отдел развития технологий, как раз и занимающийся генерацией новых идей и технологий, которые обеспечивают конкурентные преимущества за счет ИТ и доводят их до уровня обоснованного и достаточно детального бизнес-плана.

Характерно, что деятельность данного подразделения в ряде случаев была полностью автономна. Другими словами, руководством соответствующими проектами, анализом спроса со стороны потребителей, анализом финансовой составляющей целиком и полностью занимался ИТ‑департамент. После запуска эти проекты передавались в коммерческую и финансовую службы, но на этапе запуска роль ИТ была главенствующей.

Понятно, что это предполагает наличие сотрудников определенной квалификации. Когда я говорил о развитии модели SaaS и о последующем перераспределении функций ИТ в пользу собственного подразделения разработки, я, конечно, имел в виду и организационную его трансформацию. Отмечу и тот факт, что в настоящий момент, когда происходит функциональное слияние компаний SkyExpress и «Авиационные линии Кубани», более четко прорисовываются два бренда, оргструктура ИТ обеих компаний также меняется. В большей степени изменения проявляются в краснодарской компании, в которой ИТ явно переориентируются с поддержки бизнеса на разработку и предоставление новых сервисов, новых конкурентных преимуществ.

Существенные изменения в бизнесе и последующий отклик ИТ, о чем мы поговорили выше, неизбежно ведут к некоторой трансформации отношений ИТ-подразделения со своими поставщиками. А это тоже, как известно, важный аспект работы ИТ‑департамента.

Новые бизнес-направления, как я уже сказал, могут инициировать потребность в новых продуктах, и это естественный процесс. Столь же естественно, что в пуле партнеров, с которым плотно работает ИТ‑департамент компании, могут появиться новые участники.

Что касается нас, то мы явно чувствуем изменение этих отношений как раз в связи со слиянием SkyExpress и «Авиационных линий Кубани». В части глобальных бизнес‑систем класса business critical или mission critical, и особенно тех из них, чьи функции тесно связаны с поддержкой процессов, являющихся традиционно сильной стороной работы компании, ситуация достаточно консервативна. Такие системы подводятся под конкретный бизнес, условно говоря, не за один день, и поэтому ситуация с ними в значительной степени инвариантна относительно бизнес-преобразований. Исключение могут составлять бизнес-критичные, но относительно стандартизованные системы. Так, например, «Кубанские авиалинии» перешли на систему бронирования авиабилетов, используемую в компании SkyExpress.

Системы же, играющие для бизнеса не столь радикальную роль, действительно могут быть очень заметно переориенти­рованы, что нередко отражается и на отношениях с постав­щиками.

Также надо заметить, что в результате слияния, подобного тому, которое происходит сейчас в нашем бизнесе, появляется возможность получить очень яс­но просматриваемую эконо­мию на закупках как оборудования, так и лицензий на программное обеспечение. Это касается фактически любых вендоров, включая самых крупных. Такой возможностью, как говорится, грех не воспользоваться. Поэтому у нас в настоящий момент мягко и плавно пересматриваются отношения с вендорами. Цель — заключить менее дорогостоящие контракты, одновременно предполагающие, быть может, даже более качественную работу по ним. Причем движение идет в обоих компаниях. То есть каждая из двух авиакомпаний пытается подстроиться под уже имеющиеся выгодные отношения с тем или иным вендором, которые уже выстроены в другой.