Геннадий Солдатенков, ВТБ: Стратегия ИТ «из розетки»

Обращаясь к теме ИТ‑стратегии, мы не всегда ясно представляем, каковы потребности руководителей бизнеса в стратегическом планировании ИТ. Знают ли они вообще о том, что такой феномен и документ существует? В разговоре с заместителем президента — председателя правления банка ВТБ Геннадием Солдатенковым мы убедились, что иногда бизнес-руководство не только имеет общее представление об ИТ‑стратегии, но еще и готово разбираться во множестве специфических тонкостей, а также относиться с пониманием к особенностям ее реализации.

Intelligent Enterprise: В кругах руководителей ИТ уже давно обсуждается тезис об ИТ‑стратегии. Кто‑то говорит о ее связи с бизнес‑стратегией, другие утверждают, что это собственно составная часть бизнес‑стратегии, остальные называют все это мифом, которого на самом деле не существует в принципе. Как вы видите ИТ‑стратегию предприятия?

Геннадий Солдатенков: В течение последних лет в ВТБ ведется масштабная трансформация, определяющая пути развития ВТБ на ближайшие годы. Это, во‑первых, формирование совершенно нового в российской практике направления, когда интегрируются инвестиционное и корпоративное направления. Продукты для крупных компаний, относящихся к нашей целевой аудитории, компонуются как из традиционных кредитов и депозитов, так и из инновационных инвестиционных продуктов. Сейчас банк готов к этому и организационно, и с точки зрения предоставления продуктов. Это ставит новые серьезные задачи перед ИТ с точки зрения интеграции продуктов и эффективного их предоставления.

Во-вторых — развитие транзакционного банкинга. Есть два вида доходов — процентный и комиссионный. Комиссионный доход — это доход от транзакций, а не от кредитов, и в основном он определяется не столько суммой операции, а их количеством. Банк ВТБ, получающий львиную долю выручки от традиционного процентного дохода, намерен развивать комиссионное направление для того, чтобы диверсифицировать бизнес, увеличить его устойчивость и нарастить доходность. Определены агрессивные параметры для бизнес-планов развития транзакционного банкинга, и команда наших менеджеров уже начала над этим работу. Разумеется, это также должно получить свою поддержку со стороны ИТ.

Реализация стратегии банка опирается на так называемые стратегические инициативы, которые определяют, каким образом будет реализовываться стратегия. В число этих стратегических инициатив вошла инициатива по совершенствованию деятельности ИТ. Это показывает, что на уровне руководства и правления банка осознается важная роль направления ИТ в выполнении стратегии и ему уделяется серьезное внимание. В стратегический комитет инициативы по совершенствованию ИТ вошли представители практически всех бизнес-направлений, высшие руководители банка, руководители бизнес-блоков, которые лично участвуют в решении этих задач.

Связь между стратегией банка и ИТ‑стратегией прямая. ИТ‑стратегия базируется на структуре и основных задачах бизнес‑стратегии, и ИТ-проекты соответственно отражают основные направления бизнес‑стратегии банка. Это проекты по модернизации платформы для инвестиционного бизнеса, проекты по развитию систем поддержки кредитного процесса и проекты в области развития транзакционного банкинга, в частности по радикальному расширению спектра продуктов, которые предлагаются через систему дистанционного банковского обслуживания. В течение 2010 г. мы модернизировали платформу дистанционного банкинга, обеспечив поддержку интернет-банка. Кроме того, мы значительно расширили спектр услуг, предоставляемых через платформу расчетного центра клиента: реализованы продукты управления средствами крупных корпораций.

Вообще в банке принята практика управления проектами, при которой руководителями проектов являются представители бизнеса. Это дает гарантию, что все проекты будут иметь своих владельцев и преследовать непосредственно бизнес-цели.

Расскажите о содержании ИТ‑стратегии. Каким образом удается найти баланс между горизонтами планирования в ИТ и развитием бизнеса? С какими сложностями приходится иметь дело?

Предыдущая ИТ‑стратегия была принята в 2007 г. Разработка новой ИТ‑стратегии на 2010—2013 гг. велась одновременно и скоординированно с разработкой бизнес‑стратегии Группы ВТБ. ИТ‑стратегия содержит как портфель ИТ-проектов в его увязке с бизнес-задачами, так и пути совершенствования организации ИТ (развитие инфраструктуры, совершенствование внутренних процессов ИТ, оптимизация финансовых и человеческих ресурсов, выделенных ИТ, и пр.). Ежегодно мы проводим утверждение ИТ-плана: детализацию, уточнение и корректировку ИТ‑стратегии в зависимости от того, какие результаты были достигнуты за предыдущий период в части реализации проектов и какие изменения произошли в бизнес‑стратегии.

Такая периодичность планирования позволяет нам выдерживать четкую координацию между бизнесом и ИТ, не разрывая взаимообусловленные процессы. Сложности могут возникать в том случае, если ИТ‑департамент не успевает сделать то, что записано в ИТ‑стратегии, или если у бизнеса поменялись приоритеты. Оба этих процесса могут считаться вполне штатной ситуацией. Отнюдь не все ИТ-проекты завершаются точно в срок и точно в рамках бюджета, как и любые другие проекты в этом мире. Нормально, что в ходе реализации проекта возникают неизвестные ранее требования бизнеса и в уже готовые продукты вносятся необходимые бизнесу корректировки, что из‑за конфликта потребностей в ресурсах откладывает реализацию других проектов. Адекватные взаимоотношения ИТ и бизнеса предусматривают динамическое управление ожиданиями бизнеса и требованиями к ИТ. Корректировки сроков и приоритетов неизбежны. Сейчас в рамках процесса совершенствования ИТ мы с нашими консультантами разрабатываем методику приоритизации заявок и работ. Она ориентирована на то, чтобы обеспечить ранжирование работ в области ИТ по направлением бизнеса в зависимости от бизнес-ценности тех или иных задач. Например, получение конкурентного преимущества при выводе нового продукта и выполнение новых требований Центробанка — конкурирующие за один и тот же ИТ-ресурс задачи, и нужно найти такой оптимальный порядок их реализации, чтобы получить желаемый результат: не получить серьезных замечаний Банка России и в то же время денег заработать.

Можно ли сказать, что ИТ-проекты, ориентированные на внутренние обеспечивающие процессы, имеют не такой высокий приоритет, как те, что непосредственно влияют на бизнес банка?

В нашем портфеле довольно много таких проектов, которые автоматизируют внутренние общекорпоративные процессы банка. Это такие проекты, как внутрибанковский портал, через который организовано информационное взаимодействие подразделений и сотрудников, например: заказ командировок, получение информации о статусе социальной карты, заказ компьютеров, заявки на доступ к информационным системам и пр. Еще один сервис — внутренняя система документооборота, которая переводит в электронный вид все внутренние документы банка. Для нас это точно такие же проекты, как и внешние в интересах бизнеса и клиентов банка.

В этом году планируется завершить программу заключения SLA практически всех бизнес-подразделений с ИТ‑департаментом по всем значимым информационным системам. В SLA прописаны правила оказания услуг, критичные параметры, временные рамки сервиса, например время обработки одного документа в платежной системе, которое не должно быть превышено. Мы имеем богатую практику по формированию отчетов для бизнеса по этим SLA и по стимулированию в зависимости от результатов выполнения тех сотрудников ИТ, которые эти сервисы предоставляют.

Отдельная, очень важная задача — оптимизация внутренних процессов ИТ‑департамента.

С участием опытных консультантов мы проводим работы по диагностике ситуации внутри ИТ и по повышению производительности ИТ, внедрению методов бережливого ведения дел в ИТ по методике Lean.

В какой мере ИТ‑стратегия отражает бизнес-задачи, а в какой сугубо технологические?

Если говорить о презентации ИТ‑стратегии, то в ней, безусловно, соотношение в пользу бизнес-задач, которые наиболее интересны владельцам проектов. Управлению ИТ-инфраструктурой, дата-центрам и поддержке пользователей посвящена всего пара слайдов из нескольких десятков. Это отражает высокоуровневый подход к задачам ИТ. Мы осуществили серьезный технологический задел, когда полностью перевели наши приложения в виртуализированные среды, что позволило нам отделить технологическую инфраструктуру от приложений. Теперь мы можем абстрагироваться от размышлений в терминах серверов, покупаемых под конкретные проекты, что, безусловно, более комфортно и для нас, и для наших бизнес-заказчиков, не искушенных в тонкостях технологических вопросов.

Могут ли быть ситуации, где ИТ становится «драйвером» развития того или иного направления бизнеса на длительный срок или, наоборот, его тормозом, источником рисков? Можно ли вообще выделить содержательное понятие ИТ-рисков для развития бизнеса в долгосрочной перспективе?

В некоторых сферах, например, в розничной банковской деятельности, ИТ может быть действительно важным фактором развития или тормозом. Те же платежные терминалы — это прежде всего ИТ-идея. Качество ее — шлюзы с поставщиками услуг, надежность работы процессингового центра — критически важны для бизнеса терминальных сетей. Для корпоративного банкинга качество продуктов и услуг, которые предоставляются продуктовыми и sales-подразделениями, более важно, чем уровень ИТ-поддержки, поскольку мы говорим о весьма консервативном бизнесе, в котором вряд ли значительно поменялась парадигма предоставления услуг, скажем, за последнее десятилетие. ИТ в традиционном корпоративно-инвестиционном банке очень важны, но это отнюдь не единственный элемент успеха. ИТ — своего рода бизнес-технолог, который показывает, по каким направлениям можно развиваться, решение же будет принято бизнес-руководителями. Есть модная метафора «ИТ из розетки»: ИТ по аналогии с электричеством является необходимым условием для продолжения бизнеса и его развития, но не главным фактором конкурентного преимущества. У большинства банков сопоставимый уровень предоставления ИТ‑сервисов. Предположим, у кого‑то система останавливается на 30 секунд в год, у кого‑то простаивает по часу в день. Разница просто огромная, но для корпоративного банкинга это не самый критичный фактор в отличие от процента по кредитной ставке. Тем не менее следует учитывать, что ИТ как фактор непрерывности, надежности бизнеса оказывает значимое влияние на формирование позитивного имиджа банка в глазах потенциальных клиентов. Понимая это, мы готовы инвестировать в такие масштабные проекты, как офис ВТБ в «Башне Федерации», который при этом эффективно работает и на репутационную, имиджевую составляющую бизнес‑стратегии.

На что методологически опирается планирование, когда мы говорим о конкретной реализации стратегии ИТ? Каким образом можно установить, какие ресурсы необходимы и в каком количестве? Существуют ли способы противостояния неопределенности в процессе планирования?

Управление ресурсами ИТ — очень сложная задача: задачи ИТ трудно формализуются, сложно считается трудоемкость проектов и отдельных заявок. Прогнозирование численности ИТ-ресурсов в зависимости от портфеля проектов и количества заявок является очень нетривиальной задачей. Порой у бизнеса возникает ощущение, что в ИТ‑департаменте слишком много людей. Однако когда заказчикам приходится сталкиваться с конкретным программистом, который ведет сразу три задачи и физически не в состоянии срочно сделать новую форму для отчета, или когда вообще невозможно дозвониться до службы поддержки, становится ясно, что ресурсы ИТ на самом деле ограничены. Но в любом случае управление численностью ИТ, ее прогнозирование должны производиться с опорой на более или менее понятные обоснования и цифры. Простой арифметический подход «плюс 5% или минус 10%» нас не устраивает, поэтому в ряде подразделений ИТ‑департамента внедрена методология учета трудозатрат и активностей в разрезе заявок и проектов. Это позволяет спрогнозировать нагрузку на каждого сотрудника ИТ. Методика относительно недавно была внедрена, и мы должны накопить статистику, чтобы сказать, насколько этот подход будет эффективным.

Поток заявок и работ для каждого сотрудника в высшей степени динамичен. Если бы мы могли сложить перед ним задачи в аккуратную «стопку», которую он бы понемножку разгребал, время выполнение каждой было бы прогнозируемым. Но постоянное поступление новых заявок, в том числе срочных, в значительной степени изменяет планы как отдельных сотрудников, так и подразделения в целом. Эта ситуация обычная. Вопрос в том, чтобы ИТ‑департамент вовремя адекватно перераспределял ресурсы и вовремя подавал заявки на новые ресурсы. Какое‑то время мы создавали систему регистрации заявок. Потом потребовалось внедрение проектного управления, которое заложило фундамент дисциплины в реализации проектов. И только на этом фундаменте мы можем внедрить систему, позволяющую учитывать трудоемкости по этим активностям, как плановые, так и фактические. Сейчас сотрудники заполняют отчеты, отмечая, сколько времени было потрачено на работу по обслуживанию заявки. Это требует накладных расходов в размере нескольких процентов от рабочего времени сотрудников на заполнение отчетности, но позволяет в рамках ИТ достичь лучшего качества управления ресурсами.

Работая над оптимизацией планирования ресурсов ИТ, мы рассматриваем аутсорсинг и аутстаффинг и отчасти используем эти возможности. У нас есть достаточно большое количество контрагентов: российские интеграторы, разработчики программного обеспечения, вендоры, которые, собственно, и выполняют заметную часть проектов в банке. В частности, мы приняли для себя важное решение, что ключевые приложения мы приобретаем на рынке и компонуем по принципу «лучшие в своем классе», а не разрабатываем самостоятельно. Наше подразделение разработки сейчас сосредоточено на унаследованных и на специфических системах, которые легче и дешевле разработать, нежели приобрести на открытом рынке.

Численность персонала прописана в стратегии с незначительным ростом, но это не означает, что численность будет индексироваться автоматически. Необходимость каждого человека ИТ‑департаменту придется обосновать. Нам надо знать, где, сколько и на что не хватает людей. Ресурсный план 2011 г. опирается на эту методологию по большинству подразделений ИТ‑департамента.

Руководство банка вправе ожидать от ИТ автоматизации собственной деятельности. Существуют ли какие‑то ИТ-инструменты, которыми вы пользуетесь для повышения эффективности и комфорта собственной деятельности, и какой ИТ-арсенал вы бы хотели иметь?

Принято считать, что высшее руководство пользуется так называемыми информационными панелями или дэш-бордами. Вместе с тем банковская практика довольно сложна, и отразить на небольшой информационной панели все многообразие параметров деятельности банка довольно сложно: только совокупность большого количества сложных данных позволяет понять картину в целом в отличие от более-менее дискретных производств, где объем, скажем, выпуска стиральных машин является главным показателем. В банковской практике руководители нуждаются в сложно структурированных и объемных отчетах, которые распространяются в том числе в форматах Microsoft Word и Excel. Менеджмент пользуется системой электронного документооборота, руководитель банка работает еще и с планшетом, на котором электронным пером ставит резолюции. Это позволяет избежать бумажного документооборота, вместе с тем поддерживая наиболее комфортный режим работы. Руководство банка, безусловно, вправе определять инструменты и платформы, работать с которыми удобнее. Для линейных менеджеров и операционных работников жестко определен состав программного обеспечения: операционные приложения, CRM, workflow и docflow‑системы, определены типовые роли и соответствующие конфигурации рабочих станций.