За пять лет с момента основания ОГК-4 реализовала целый ряд крупных ИТ-проектов. Прежде всего речь идет о внедрении двух ключевых для бизнеса систем — продукте класса ERP и системе бюджетирования, которые образуют единый контур автоматизации. Опытом комплексной автоматизации предприятия энергетической отрасли поделились Олег Капитулов, заместитель генерального директора по ИТ ОГК-4, Константин Симакин, и. о. начальника отдела развития ИТ ОГК-4, и руководитель проектного офиса финансово‑экономического блока ОГК-4 Натела Черкащенко.
Intelligent Enterprise: Почему ваша компания выбрала курс на комплексную автоматизацию?
Олег Капитулов: Как известно, механизмы управления, давно обкатанные и применяемые на Западе, приходят в Россию с некоторым опозданием. Энергетика не исключение. В этом плане ОГК-4 — один из признанных новаторов в своей отрасли. При этом нашу компанию отличает стремление не просто внедрять лучшие практики, но и искать оптимальные способы для решения задач управления, стоящих перед бизнесом. Тот курс автоматизации, который мы выбрали, позволит нам стать одной из немногих, если не единственной в российской энергетике компанией, которая построит у себя замкнутый контур процессов финансово‑хозяйственного планирования.
Внедрение ERP‑системы стало одним из первых проектов автоматизации, который был реализован ОГК-4. Каковы были предпосылки проекта, его особенности?
Константин Симакин: Необходимость создания полномасштабной системы управления была ясна с момента основания компании. ОГК-4 образовалась в марте 2005 г., в рамках реформы энергетической отрасли. В ее состав вошли пять крупных электростанций из разных энергосистем, до того никак друг с другом организационно не связанных. Все пять ГРЭС использовали собственные бизнес-процессы и различные автоматизированные системы управления. Мы начали с построения общей инфраструктуры — телекомуникационной корпоративной интегрированной сети (ТКИС) и единого защищенного информационного пространства (ЕЗИП — единая доменная структура, почта, корпоративный портал и т. п.). Данный проект стартовал в 2006 г. и завершился в середине 2008 г. Параллельно с ним стартовал проект внедрения ERP‑системы.
Какие решения вы рассматривали на момент выбора платформы?
Константин Симакин: Выбор платформы отчасти был обусловлен историческими причинами. На двух предприятиях, вошедших в состав ОГК-4, уже несколько лет шли свои проекты по внедрению ERP. Так, на Березовской ГРЭС на финальном этапе находился проект внедрения решения на базе Microsoft Dynamics AX. На другой электростанции — Сургутской ГРЭС‑2 — внедряли систему на платформе SAP, хотя тогда ни один из модулей еще не был запущен в эксплуатацию. Принимая во внимание этот факт, а также стоимость, гибкость и широкие возможности кастомизации Microsoft Dynamics AX, было принято решение довести проект на Березовской ГРЭС до полностью рабочего состояния и затем принять его в качестве базового решения для тиражирования его на другие станции. Однако на практике эту задачу решить так и не удалось — слишком сильно поменялись акценты и задачи, стоящие перед менеджментом после объединения. На рубеже 2006—2007 гг. у нас сформировалось видение проекта как полноценного внедрения новой ERP‑системы с использованием наработок, сделанных на Березовской ГРЭС. Причем, учитывая приближающиеся сроки выхода на IPO, акцент был сделан на максимально быстрое получение реального результата за счет разделения глобальной задачи на конечные и достижимые. Поскольку само наличие работающей единой системы управление ресурсами самым позитивным образом влияет на имидж и оценку стоимости компании.
Какие задачи были вынесены на первый план в связи с этим, и какие функциональные области были автоматизированы?
Константин Симакин: Учет фактических доходов и расходов, или, как мы говорим, учет факта, охватывающий целиком операционную деятельность компании. Нужно было, чтобы все данные, относящиеся к бухгалтерскому, налоговому и управленческому учету, находились в одной системе и в одном аналитическом поле. Это потребовало существенной переработки плана счетов и всех ключевых концепций, ранее заложенных в систему.
С августа 2007 г. проект вошел в активную фазу, в январе 2008 г. система заработала в режиме опытно-промышленной эксплуатации. Тогда же был введен в эксплуатацию блок финансов. С этого момента ОГК-4 перешла на единый план счетов и единую учетную политику. На предприятии была введена практика быстрого закрытия учетного периода (Fast Closing). Сегодня на 8‑й рабочий день месяца, следующего за отчетным, компания получает консолидированный отчет в соответствии со стандартами МСФО. Данное требование было ключевым со стороны E. ON как нового собственника.
Стоит заметить, что опытно-промышленная эксплуатация Microsoft Dynamics AX осуществлялась без дублирующей системы. Пик ошибок и исправления пришелся на май, но уже к августу — сентябрю 2008 г. работа системы стала стабильной. Здесь, возможно, имеет смысл пояснить, что работа над проектом велась методом прототипного внедрения, то есть без ряда формальностей, связанных с проектированием, в частности, без подробного технического задания. Мы собрали прототип системы, довели его до условно работающего состояния и сразу же передали конечным пользователям на тестирование и далее в опытно-промышленную эксплуатацию. Такой подход позволил нам двигаться значительно быстрее.
Но ведь это сопряжено с высокими рисками!
Константин Симакин: Согласен, однако нужно понимать, какие риски вообще могут быть связаны с реализацией проектов подобного рода. Естественно, стоит сразу оговориться, что примененный нами метод не годится, скажем, для проектирования промышленных технологических объектов, где ошибка может привести к человеческим жертвам. Но в случае внедрения ERP‑системы (по крайней мере ее учетной части) баланс пользы, которую приносит применение такого метода, против рисков, которые он с собой несет, явно положительный.
А главное, пожалуй, — столь крупные системы с таким широким охватом по функциональных характеристикам, как у нас, иначе строить невозможно. Чтобы вы имели представление о масштабе, скажу, что в нашей ERP‑системе к середине 2008 г., когда она получила ту конфигурацию, в которой существует сейчас, было зарегистрировано 1600 пользователей в пяти филиалах, распределенных по стране. И в каждом филиале имелась своя бухгалтерия, со своим главным бухгалтером и своим взглядом на то, как все должно работать.
А как отнеслись к прототипному внедрению подрядчики и сами пользователи?
Константин Симакин: Возьму на себя смелость утверждать: при прототипной разработке проблем с подрядчиками и конечными пользователями возникает несколько меньше, чем при внедрении «по всем правилам». Дело в том, что когда дискуссия идет на уровне документов и концепций, участники могут достаточно долго спорить, не понимая друг друга. Если же есть возможность «пощупать руками» систему, сразу снимаются многие разногласия, и сами собой исчезают поводы для недовольства. Есть, правда, и оборотная сторона — на старте приходится преодолевать значительное сопротивление. И тут особенно важно, чтобы высший менеджмент был максимально полно вовлечен в проект и был заинтересован в нем.
Конечно, подобный подход создает дополнительные риски для подрядчика — не всякий готов работать в таком режиме, когда нужно быстро реагировать на изменение требований и переделывать что‑то на ходу, но команде специалистов GMCS, нашему подрядчику, это оказалось под силу.
Возвратимся к вопросу обновления системы. В 2010 г. ОГК-4 начала переход на версию Microsoft Dynamics AX 2009. На каком этапе проект сейчас?
Константин Симакин: Переход на новую версию Microsoft Dynamics AX стал важным этапом реализации комплексной программы развития системы, сформированной нами совместно с GMCS в мае 2010 г. Для перехода мы написали‑таки структурированную документацию: взяли функционал, который был в старой версии, посмотрели, как он перейдет в новую версию, и в соответствии с этим разработали документ, описывающий новую систему. Он называется «Модель ЕАСУ ФХД ОАО “ОГК-4”». ЕАСУ ФХД — это единая автоматизированная система управления финансово‑хозяйственной деятельностью. Причем мы не стали до мелочей расписывать в нем алгоритмы и настройки, и в результате документация получилась довольно компактной по объему и вполне читаемой.
Олег Капитулов: Переход на последнюю версию системы также был обусловлен и рядом других факторов. Microsoft Dynamics AX 2009 официально сертифицирована на соответствие требованиям Федерального закона № 152-ФЗ «О защите персональных данных» и имеет расширенную функциональность, что с учетом наших планов развития играло важную роль.
Константин Симакин: Стоит отметить, что мы не просто поставили задачу перейти на новую версию системы. Функциональные возможности Microsoft Dynamics AX 2009 были адаптированы в соответствии с потребностями нашей компании. Собственно, с января 2011 г. мы уже работаем в новой версии системы, продолжая при этом разрабатывать и внедрять дополнительный функционал. В частности, сейчас совместно с GMCS мы ведем работу над формированием новой методологии автоматизированного планирования и контроля процессов обеспечения ОГК-4 материально-техническими ресурсами. Это большой блок, охватывающий проведение заявочных компаний, закупочных процедур, планирование ремонтов и обслуживания оборудования. Последнее имеет для нашей отрасли особое значение — фактически 90% того, чем занимаются работники генерирующего предприятия в рамках операционной деятельности, состоит именно из ремонта и обслуживания производственных мощностей. Все остальное происходит, по большому счету, без участия человека: нет ни производственных переделов, ни складов сырья и готовой продукции, только топливо на входе, электроэнергия и тепло на выходе.
В мае 2010 г. в ОГК-4 стартовал еще один крупный проект, направленный на создание новой системы бюджетирования. Насколько эти два проекта связаны между собой?
Олег Капитулов: На момент принятия решения о внедрении новой системы бюджетирования аналогичные процессы происходили и в самом E. ON. Некоторые механизмы и методология так или иначе пришли оттуда, но нам предстояло их адаптировать. Конечная цель при построении системы бюджетирования — в онлайн-режиме видеть отчеты о фактических расходах, чтобы иметь возможность сравнивать их с плановыми данными. Безусловно, это требует интеграции с ERP‑системой — это одна из точек пересечения этих двух проектов.
Константин Симакин: Система бюджетирования несколько лет развивалась параллельно с ERP. Причем у двух систем долгое время не было точек соприкосновения, да и сами проекты различались по своему, так сказать, характеру. Если процесс внедрения основного блока ERP был длительным, с продолжительным стартом, за которым последовал энергичный взлет, то построение системы бюджетирования развивалось более равномерно.
Натела Черкащенко: До 2008 г. задачи бюджетирования решались в «1С» на каждом филиале. С начала 2008 г., параллельно с ERP-проектом, стартовал проект по переносу функциональности бюджетирования на более специализированный программный продукт, в роли которого выступала система Microsoft Performance Point. Перенос не сопровождался серьезными изменениями в налаженных бизнес-процессах планирования, но позволял получить единую систему с единой базой и начать работы по интеграции с ERP‑системой. Обмен данными между системами производился в отношении платежных лимитов по бюджетным статьям, а также сбора фактических данных по движению денежных средств в разрезе бюджетных статей.
Вместе с тем, хотя переход на Microsoft Performance Point стал, безусловно, серьезным шагом вперед, оставался ряд нерешенных вопросов. В частности, не был автоматизирован процесс сбора факта по доходам и расходам в разрезе бюджетных статей, а также процесс среднесрочного планирования на три года, который появился в ОГК-4 только с приходом E. ON. Ранее в «1С», а затем и в Performance Point велось только годовое бюджетирование. Трехлетний бизнес-план имеет в своем составе ряд производственных планов с натуральными показателями: выработка, потери, удельные коэффициенты и многое другое, из которых, в свою очередь, формируются финансовые планы. В силу своей разнородности этот план приходилось подготавливать в Excel: ни в «1С», ни в Performance Point не было реальной возможности сделать это автоматически.
То есть приход E. ON стал неким катализатором и для пересмотра процессов бюджетирования?
Натела Черкащенко: Отчасти да. Финансово‑экономический блок ОГК-4 предпринял попытки устранить текущие недочеты в работе Performance Point, однако к весне 2010 г. стало понятно, что для наших задач необходима система, построенная по совершенно другим принципам.
И по каким же критериям проходил ее выбор?
Олег Капитулов: Несмотря на то что в самом концерне E. ON нет четко формализованных стандартов, система бюджетирования выбиралась по жестким критериям, и выбор был одобрен в итоге корпоративным центром. Мы рассматривали решения от крупнейших поставщиков. В результате по совокупности таких критериев, как стоимость и функциональные требования, прогнозируемые результаты и сроки внедрения, предпочтение было отдано IBM Cognos TM1. Подрядчиком опять же пригласили GMCS, обладающую экспертизой и положительным опытом внедрения продуктов IBM Cognos в крупных распределенных холдингах.
Константин Симакин: При обсуждении с потенциальными подрядчиками наши требования — детализация годового бюджета до уровня отдельных договоров и подневное планирование cash flow — вызывали у них оторопь. В большинстве систем бюджетирования пользователь работает с «таблицей», имеющей определенное число строк: каждая строка — статья бюджета. В нашем же случае внутри каждой статьи пользователь самостоятельно добавляет строки с планируемыми договорами. Этот список, естественно, динамический, а не статический массив, как в большинстве систем.
Натела Черкащенко: Поддержка работы с большими объемами данных явилась одним из главных критериев. С этой точки зрения IBM Cognos TM1 полностью отвечал заявленным требованиям.
Вы упомянули, что с приходом E. ON возникла потребность вести планирование не только на год, но и с учетом трехлетней перспективы. Какие еще задачи ваша компания намерена решить с внедрением IBM Cognos TM1?
Натела Черкащенко: Можно выделить три главные задачи, которые мы ставили перед проектом. Первая — реализовать в системе IBM Cognos TM1 трехлетнее планирование, которое ранее велось в Excel. Вторая — перенести процессы годового планирования из Performance Point в IBM Cognos TM1, дополнив их процессами взаимосвязи между трехлетним планом и годовым бюджетом. Третья — автоматизированный перенос фактических данных из ERP‑системы Microsoft Dynamics AX в формат трехлетнего плана и годового бюджета в IBM Cognos TM1. Начали с того, что совместно с GMCS разработали модель трехлетнего планирования. Данные планы проходят трехступенчатую процедуру согласования: от пользователей в филиалах через центры финансовой ответственности (ЦФО) Исполнительного аппарата ОГК‑4 к управлению бизнес-контроллинга, которое формирует сводные планы. Сводные планы формируются в двух форматах: РСБУ и МСФО. Для получения отчетов в формате МСФО в системе IBM Cognos TM1 предусмотрена перекладка данных в формат МСФО и ввод плановых корректировок/поправок по МСФО. Как результат — уже сегодня бизнес-план на 2011— 2013 гг. ОГК-4 формирует в новой системе. Сейчас идут работы по решению второй и третьей поставленной задачи.
Значит, ERP и система бюджетирования будут работать в тесной связи? Какие шаги ОГК-4 планирует предпринять на этом пути в более отдаленном будущем? Насколько глубока будет интеграция?
Олег Капитулов: Завершив текущий проект интеграции ERP-cистемы с системой бюджетирования, непосредственно в момент формирования заявки на закупку мы сможем видеть остаток по бюджету данной конкретной статьи расходов и понимать, есть ли у нас под это бюджет. Если бюджета нет, заявка не будет сформирована. На практике реализация такого подхода позволит повысить эффективность процессов планирования, будь то формирование годовой комплексной программы закупок (ГКПЗ) или трехлетнее планирование (MTP). Такого глубокого уровня связи процессов еще нет и в E. ON, поэтому с этой точки зрения мы станем своего рода первопроходцами. Сейчас мы уверенно идем к поставленной цели, в том числе дорабатываем соответствующий функционал в Microsoft Dynamics AX 2009. Но если замкнутый цикл планирования остается задачей более далекого будущего, то вести раздельный учет по старым и новым энергоблокам, что крайне актуально для любой энергокомпании, мы сможем уже в самой ближайшей перспективе.
Константин Симакин: К маю 2011 г. мы планируем полностью перевести в IBM Cognos TM1 так называемое операционное бюджетирование. Целевая модель на ближайшую перспективу — замыкание всего планово‑финансового контура: трехлетний план — годовой бюджет — исполнение бюджета. Чуть более долгосрочные идеи несколько обширнее, и они связаны с производственным планированием. Идея заключается в том, чтобы вывести первичную точку ввода на уровень натуральных показателей, на уровень планирования потребностей в МТР и услугах для ремонтов и обслуживаня оборудования. Необходимо, чтобы однажды введенное представление о том, что в такое‑то время нужно отремонтировать такой‑то агрегат, приводило к появлению и натуральных плановых показателей (что и когда для этого нужно купить), и финансовых показателей (когда и в каком объеме это нужно оплатить, как это скажется на финансовом результате и т. д.).
В дальнейшем мы планируем сформировать единое пространство планово‑фактических данных, в рамках которого смогли бы эффективно применяться BI‑системы для анализа и прогнозирования.
Какие еще проекты реализуются ОГК-4 на сегодняшний день, и на что они направлены?
Олег Капитулов: В числе не менее важных по значимости и масштабам проектов, реализуемых на сегодняшний день в ОГК-4, — внедрение системы энерготрейдинга. Прогнозирование цен, портфельный менеджмент, управление рисками — все эти процессы будут автоматизированы. Благодаря этому ОГК-4 сможет формировать наиболее выгодные с точки зрения финансов модели поведения на рынке, гибко управлять ценовыми предложениями, минимизировать риски для компании. Хотелось бы добавить, что несмотря на существование целого комплекса проектов автоматизации, которые мы сейчас реализуем, скачкообразного роста затрат в ИТ-бюджете не предусматривается.
