Ольга Щепунова, ТВОЁ: Использовать агентов влияния

Диалог с бизнесом со стороны CIO, как известно, сопряжен с его постоянными коммуникациями с другими топ-менеджерами компании, но не только. Этот диалог предполагает еще и привлечение к решению задач ИТ-подразделения специалистов самой разной квалификации как внутри самой компании, так и вне ее. Об этом мы беседуем с Ольгой Щепуновой, руководителем проекта внедрения Oracle розничной сети магазинов «ТВОЁ».

Intelligent Enterprise: В последнее время все чаще стали говорить о так называемых «агентах влияния» ИТ‑департамента. Согласно нашим представлениям, речь идет о людях, которые работают в функциональных или иных подразделениях компании и в определенных ситуациях могут так или иначе способствовать распространению идей автоматизации среди своих коллег. Тем не менее пока это понятие вряд ли можно назвать устоявшимся. Как вы могли бы это прокомментировать?

Ольга Щепунова: Четкое определение этой категории людей сейчас давать, я думаю, рано. Можно лишь сказать более или менее точно, что речь в данном случае идет о персонале среднего звена. Приведу характерный пример. В бизнес-подразделениях отчеты составляются (и еще, думаю, долго будут составляться) в Excel. Хорошо известно, что в этот продукт закачиваются данные из различных систем, что сопряжено с формированием огромных, неудобных для работы таблиц. До ИТ-директора, особенно в крупной компании, отголоски данной проблемы могут дойти далеко не сразу или не дойти вообще. Тем не менее, как известно, массовое недовольство подобными методами работы зреет довольно долго. И в конечном итоге это недовольство может вылиться на среднее, а потом и высшее руководство в виде уже довольно заметной проблемы, которую давно надо было решать.

Здесь, я считаю, весьма полезно иметь агентов влияния (раз уж мы начали их так называть) в других подразделениях. С ними ИТ-директор может своевременно проконсультироваться и понять проблему. А локализовав ее в самом начале и выстроив в голове один или несколько путей ее решения, ИТ-директору легче выходить к руководству уже в проактивном режиме. Реакция руководства, конечно, может быть разной. Отнюдь не исключено, что у него свои интересы. Может быть, необходимо поддержать большой штат сотрудников, и автоматизация, связанная с соответствующими целями, ему не нужна. А возможно, руководитель просто не знал о предлагаемом решении и чрезвычайно рад, что ему теперь можно, скажем, из пяти человек, занимающихся отчетностью, высвободить двоих.

Далее хочу отметить, что, пожалуй, только ИТ-подразделению присуща характерная особенность: оно часто видит нестыковки бизнес-процессов на границах перехода между отдельными функциональными задачами. Это тем более верно, если культура автоматизации в компании достаточно зрелая и охватывает так называемые сквозные бизнес-процессы, общие для нескольких подразделений компании. Другое дело, что ИТ-директор и ИТ-подразделение в целом, видя эти нестыковки, могут понимать проблему не так глубоко, как требуется. Чтобы до конца понять суть этих нестыковок, ИТ-директору необходимы помощники из числа специалистов функциональных подразделений. И чем активнее и глубже в бизнес пускает свои корни автоматизация, тем более регулярная помощь таких людей требуется CIO. Зачастую необходимо просто выстраивание хороших отношений с ними. Наконец, агенты влияния могут существенным образом помочь сгладить проблему в условиях, когда на среднем и нижнем уровнях начинают тихо саботировать внедрение новой системы. Корни саботажа, я думаю, всем хорошо известны, и останавливаться на этом вряд ли стоит. Здесь от таких людей требуется неформальное понимание того, что может дать бизнесу вновь внедряемая система или технология.

Очевидно, что для создания, если угодно, института своих агентов влияния в компании, а также для появления внутренних консультантов CIO должен иметь определенные позиции в компании. От него требуются определенные качества — как профессиональные, так и коммуникационные. Хотелось бы, немного отвлекаясь от темы внешних специалистов, поговорить об этих качествах.

Сейчас, как известно, очень много говорят о том, что CIO должен быть близок к бизнесу и должен разговаривать с бизнесом на одном языке. Все это так, но подумаем, что же это значит. Конечно, имеется в виду то, что CIO владеет общепринятой терминологией деловых людей, обсуждая экономические аспекты развития того или иного направления в бизнесе, в том числе и ИТ-направления. Разумеется, он должен хорошо понимать (а скорее даже чувствовать), что стоит за этими терминами.

Но CIO — это, если угодно, еще и политическая фигура. В этом смысле он ничем не отличается, скажем, от финансового директора или директора по развитию. Опять‑таки разберемся с терминами «отношения с бизнесом» и «политическая фигура». Под бизнесом я прежде всего понимаю то, чем вынуждена заниматься компания каждый рабочий день, условно говоря, с девяти утра до шести вечера. Информационная поддержка этих ежедневных операций и составляет, наверное, главную функцию CIO. Для этого он должен наладить по меньшей мере хорошие формальные отношения с руководителями разных подразделений — операционным директором, главным бухгалтером, финансовым директором, начальником административно-хозяйственного отдела и т. д. Что касается роли CIO как политической фигуры, то я не имею в виду интриги (хотя и к этому неплохо быть готовым). Я говорю о выработке такой модели профессионального поведения, чтобы с тобой считались другие руководители компании. Ведь совершенно очевидно, что у CIO, как и у других топ-менеджеров, есть свое поле деятельности, которое важно для бизнеса и в котором именно он является лучшим специалистом в компании. Хочу подчеркнуть, что я говорю именно о модели поведения, а не об убежденности в своей правоте и способности прямолинейно пытаться ее доказать.

К сожалению, многие руководители ИТ‑служб, у которых и сейчас превалирует мышление, характерное для технического специалиста, либо устраняются от дискуссий о развитии бизнеса вообще, либо отождествляют продвижение свой точки зрения с доказательством теоремы: если мои умозаключения логичны, значит, я прав, и другие тоже должны принять мою точку зрения. Это заведомо проигрышный путь. Иногда (и даже очень часто) высший менеджмент во главе с генеральным директором может меняться, и информационные продукты, которые до этого внедрялись в компании, становятся плохими точно по той причине, по какой они внедрялись прежде. Это абсолютно нелогично, но с этим приходиться жить. И хорошо, если у ИТ-директора достаточно авторитета для того, чтобы смягчить ситуацию и доказать руководству (опять‑таки доказать не как теорему, а более гибко и дипломатично), что далеко не все из ранее принятого в области ИТ было ошибкой.

Авторитет также очень помогает CIO внедрять наиболее интересные решения автоматизации, которые сегодня действительно составляют конкурентное преимущество, а не те, которые предназначены лишь для поддержания работоспособности и используются в той или иной форме практически всеми компаниями.

Представим себе некий «чистый» пример прихода нового CIO в компанию. Помимо установления хороших профессиональных отношений с руководителями направлений, о чем было уже сказано, необходимо выяснить, чем недовольны, скажем, ключевые пользователи, понять, чем им можно помочь. Далее, я считаю, важнейшая задача для CIO — понять нестыковки в бизнес-процессах, которые, по всей видимости, не на одном, так на другом участке имеются в организации. Как уже было сказано, именно со стороны ИТ-подразделения эти нестыковки часто бывают видны лучше всего, и преимуществом такого видения, как мне кажется, CIO обязан пользоваться в полной мере.

Если говорить о бизнес-процессах, то сейчас в российских компаниях все чаще стали появляться специально выделенные подразделения, которые должны их описывать, внедрять в практику и непрерывно модернизировать. Подобные департаменты часто играют значительную, а иногда и главную роль во внедрении бизнес‑систем. Потому это подразделение и ИТ-отдел часто взаимно используют персонал друг друга. Что бы вы могли сказать об этом и вообще о роли таких подразделений?

Я считаю, что вопрос о месте этих подразделений весьма непрост, и по крайней мере для себя лично я до сих пор не смогла однозначно ответить на него. К тому же практика построения подобных департаментов пока не устоялась: они бывают как полностью «пустыми» или не приносящими никакой ощутимой пользы компании, так и весьма значительными и авторитетными. Все зависит от высшего руководителя и его способности увязать работу этого подразделения с деятельностью и интересами других единиц в компании. А вопрос его связи с ИТ‑департаментом действительно особый. Коллектив людей, целенаправленно занимающийся вопросами бизнес-процессов, может быть частью департамента информационных технологий, и если такой коллектив создается, подобная ситуация бывает довольно часто. Это, кстати, сопряжено с тезисом о том, куда будут смещены профессиональные акценты CIO. Многие считают, что он превратится в CPO (Chief Process Officer), то есть станет в компании главной фигурой, занимающейся бизнес-процессами.

Коллектив специалистов, занимающихся бизнес-процессами, может образовывать подразделение при департаменте по стратегии — тоже вполне разумная инициатива, поскольку за счет этого можно значительно сократить путь от выработки стратегии до реализации адекватных ей тактических инициатив. Совсем неправильно, если подразделение бизнес-процессов будет находиться в операционном блоке, так как важнейшая деятельность по совершенствованию процессов в этом случае по определению окажется подавлена. Хотя опять‑таки здесь многое зависит от того, какие задачи ставят перед данным департаментом: контроль и совершенствование бизнес-процессов или только их описание и поддержание. При первом сценарии подразделение надо однозначно выводить за рамки оперблока — либо в стратегию, либо в ИТ. ИТ, в свою очередь, должно быть самостоятельным и находиться, условно говоря, между операционным и финансовым блоком, чтобы можно было соблюдать некий баланс интересов.

Также интересен вопрос возникновения в компаниях подразделения, занимающегося бизнес-процессами. На мой взгляд, здесь возможны по крайней мере два типичных сценария. Согласно первому, оно возникает после некоего качественного перелома в профессиональном менталитете высшего руководства, после чего совет директоров или генеральный директор решают, что необходимо целенаправленно заниматься бизнес-процессами, и стараются претворить эту идею в жизнь.

По другому сценарию, подобный департамент возникает тогда, когда в компании начинается масштабное внедрение корпоративной информационной системы управления (чаще всего речь идет о ERP), которая предполагает развертывание целого множества функциональных модулей. Потребность заниматься бизнес-процессами в данном случае очевидна и не требует комментария.

Если вернуться к исходной теме «агентов влияния», то сотрудники такого департамента в силу специфики своей работы (бизнес-процессы) очень часто и являются такими агентами для департамента ИТ. Хотя, конечно, не надо забывать и про специалистов других департаментов, в первую очередь операционного блока, а также финансового, блока управления персоналом и т. д.

Хотелось бы также рассмотреть тему привлечения внешних специалистов. Ведь ИТ‑департамент, как бы он ни был близок к бизнесу, остается специфическим подразделением. Ему, наверное, необходимо привлекать к решению своих задач специалистов, о целесообразности использования труда которых хорошо знают только внутри самого ИТ‑департамента?

Привлечение специалистов строго определенной квалификации к решению специфических задач — практика очень многих подразделений бизнеса. Так что ИТ здесь, в общем-то, ничем не уникальны. Например, в юридическом отделе может быть много своих специалистов, но, скажем, для ведения дел в суде очень часто привлекается внешняя компания. И юридический отдел решает данную задачу относительно самостоятельно. Подобных ситуаций в практике бизнеса немало: каждый департамент внутри бизнеса — это своего рода государство в государстве, и ИТ-подразделение тоже. Речь может идти о совершенно разных задачах, типичных и не очень. Например, иногда необходимо привлекать небольшую, но авторитетную консалтинговую компанию или даже отдельного специалиста на некие разовые консалтинговые услуги, связанные, скажем, со строительством ЦОД. Еще на предпроектной стадии у ИТ-отдела может накопиться масса вопросов, ответить на которые невозможно в связи с недостатком квалификации. И если сам последующий проект строительства ЦОД — это бизнес-проект, выполняемый за деньги конкретного внутреннего заказчика, при участии бизнеса и так далее, то предварительный консалтинг — по сути, внутреннее дело ИТ, которым CIO может заниматься за счет своего бюджета и о котором бизнес вполне может даже и не знать. И чем больше будет выполняться масштабных, порой нетривиальных или сильно привязанных к отраслевой специфике компании, ИТ-проектов, тем больше будет распространена такая практика.

Другой довольно типичный пример — проблема лицензирования, которая тоже подчас требует квалификации стороннего специалиста. Поиск и временный наем его по той или иной схеме — тоже внутреннее дело ИТ-подразделения. Аналогичная и, надо сказать, нечасто обсуждаемая ситуация вполне может возникнуть в связи с тем, что коллектив внутренних разработчиков, сделавший какую‑то ИТ‑систему внутри компании, за ее деньги и под ее задачи, стремится покинуть прежнее место работы и начать самостоятельно продвигать продукт на рынке. В 1990‑х гг. такие прецеденты имели место очень часто, да и мы все знаем, что многие известные сейчас российские разработки начинали свою историю именно таким образом. Вполне может быть, что нас ожидает вторая волна их появления. Тут надо быть хорошо подкованным в правовом аспекте, чтобы не действовать против закона — и в то же время не упустить свое.

Еще один тонкий момент связан с тем, что привлечение подобного рода консалтинга иногда становится систематическим, когда уже требуется привлечение бизнеса. И тогда уже можно и нужно начинать говорить об ИТ-рисках, то есть о том, что конкретно мы ставим на карту, пытаясь, скажем, решить проблему своими более дешевыми ресурсами, но и меньшей квалификацией. Традиционно ИТ-риски воспринимаются топами куда хуже, чем риски финансовые. Тут мы снова возвращаемся к вопросу коммуникаций, к агентам влияния (в данном случае, скажем, через тот же юридический отдел). И снова мы вынуждены повторить: в данном случае очень важно, чтобы ИТ-директор не оказался персоной, замкнутой на себя и свои задачи.