О внедрении инноваций в экономику и о роли, которую играют в этом процессе информационные технологии, мы беседуем с Анной Григорьевной Беловой — членом правления, заместителем генерального директора по стратегии и корпоративному развитию, председателем совета директоров Центра новых и инновационных технологий ОАО «СУЭК».
Intelligent Enterprise: Как, на ваш взгляд, изменилось положение с инновационным развитием в нашей стране за последнее время?
Анна Белова: В этой сфере у нас сейчас явно наметился положительный сдвиг. Руководство, в отличие от предыдущего периода, уже довольно отчетливо осознает, что нужно «что‑то в консерватории подправить», как говорил Михаил Михайлович Жванецкий. Правда, пока это только призыв сверху — чтобы смог сформироваться объективный спрос на инновацию, должно, наверное, пройти какое‑то время. Тем не менее первый камень в фундамент трансформации в нашем сознании, на мой взгляд, заложен, и это принципиально важно и существенно. Мы обсуждаем, как нам помочь стране уйти от сырьевой зависимости, как начать создавать новые высокотехнологичные продукты, смотрим на историю успешных компаний, таких как Nokia. На высшем уровне ставится задача разработки инновационной стратегии Российской Федерации. Раньше такой самостоятельной стратегии не было, хотя инновации — функциональная часть общей стратегии развития государства. И когда собирается правительственная комиссия по высоким технологиям и инновациям, у нее на столе лежит уже совершенно другая повестка дня. В рамках комиссии ставится задача — разработать перечень приоритетных технологических платформ. Вновь рассматривается Перечень критических технологий. Этот перечень был утвержден несколько лет назад, но заметных прорывов не последовало, и о нем почти позабыли, хотя авторы проделали довольно интересную работу. Они попытались совместить рыночный потенциал страны с ее стратегическими приоритетами и сформировать хотя бы длинный список тех критических технологий, которые государству стоило бы поддержать и без развития которых мы вряд ли можем в будущем претендовать на устойчивую позицию. На мой взгляд, все это вместе говорит о том, что понятие инновационного развития сегодня включает в себя не только технологии, методы, продукты, но и управленческие инновации. Так что комплекс в целом гораздо шире, чем ИТ, и он, как мне кажется, весьма актуален для нас.
Инновации традиционно ассоциируются в нашем сознании с информационными технологиями. Действительно, если посмотреть, какие российские инновационные компании добились признания на международном рынке, то мы увидим, что почти все они относятся к сфере ИТ. Однако теперь инновационный процесс затрагивают самые разные отрасли. Меняется ли в связи с этим восприятие ИТ со стороны бизнеса? Что должен предпринять ИТ‑департамент, чтобы адекватнее вписаться в новую тенденцию?
Лично я никогда не отождествляла инновации и ИТ. Если российским ИТ-компаниям удалось закрепиться на каких‑то нишевых рынках, их успех можно рассматривать как локальный инновационный прорыв, но для ликвидации технического отставания страны этого мало. Инновацией, на мой взгляд, может считаться либо принципиально новый продукт, либо абсолютно новый рынок для старого продукта. Чтобы успешно продуцировать инновационные продукты, необходимо выстроить цепочку создания инноваций, от законодательных рамок и до мотивации, инновационную инфраструктуру, систему взаимоотношений между фундаментальной наукой, отраслевой наукой и бизнесом. И я думаю, что сегодня наступило очень правильное время для изменений в этой сфере.
Что касается информационных технологий, то они выступают и как элемент развития инфраструктуры бизнеса, помогающий повышать конкурентоспособность компании и продуктов, и как новая инновационная среда. В большинстве случаев их функция вспомогательная, но при этом они всегда являются совершенно необходимым условием инноваций. Они дают прозрачность, новое качество, эффективность, скорость. И я уже много лет остаюсь убежденным сторонником внедрения, структурирования и развития этих систем.
Каковы, на ваш взгляд, задачи ИТ в начавшемся инновационном процессе? Нужны ли изменения в ИТ, и какие?
Сейчас много пишут и говорят о том, что мы находимся на переломе, связанном с переходом из одного стационарного режима в другой, причем в нынешней промышленной революции ключевую роль играют вопросы управления информацией. Вообще владение информацией и наличие адекватных инструментов, позволяющих с большей точностью принимать управленческие решения, — это залог конкурентоспособности бизнеса. Но если 20 лет назад такие инструменты были только желательны, то сегодня они категорически обязательны. И компании должны не просто их иметь, а использовать на 100%, иначе невозможно выиграть в конкурентной борьбе. Эффективных компаний без ИТ не бывает по определению.
В таком случае очень многие российские предприятия по определению неэффективны.
Вот именно. Не так давно я слушала Ольгу Дергунову, которая рассказывала, как, придя в ВТБ, учила некоторых банкиров пользоваться Интернетом. А в конце прошлого года я разговаривала со своим коллегой, только что вернувшимся из командировки, где он посетил крупнейшее российское оборонное проектное предприятие, история которого насчитывает не один десяток лет. Вы не поверите — у главного инженера на столе нет компьютера!
Охотно верю и не считаю чем‑то удивительным.
А ведь это означает, что предприятие, о котором речь, никогда не спроектирует конкурентоспособный продукт, адекватный современным требованиям. Мир сегодня живет в других стандартах и парадигмах, в другом временном континууме. Невозможно чертить и перечерчивать огромные узлы и испытывать их на испытательных стендах, не имея инструментов автоматизированного проектирования. Невозможно создавать современную технологическую модульную продукцию, не имея библиотек и заготовок элементов этой продукции в специальных информационных средах для проектирования. Для меня информационные технологии — это, наверное, набор из трех крупных блоков. Первый блок составляют системы, обычно называемые транзакционными, такие как SAP R3, Oracle, «1С». Они позволяют автоматизировать управление транзакционными функциями предприятия — бухгалтерским учетом, снабжением, сбытом — и повышают прозрачность бизнеса. Без адекватной прозрачности предприятия сегодня невозможно принимать решения. Второй блок — OLAP‑системы, которые сейчас становятся неотъемлемой частью бизнеса, важнейшим инструментом с точки зрения и управления рисками, и формирования аналитических моделей, и проверки чувствительности стратегических и среднесрочных планов компании к изменению параметров и макропараметров внешней среды. А третий блок, который обязательно должен присутствовать на современном предприятии, — это технологические системы, то есть управление производством, ремонтами, САПР, RCM. Они могут быть самыми разными.
Мы у себя в СУЭК поставили задачу посмотреть, что такое инновационное горнодобывающее предприятие и что такое инновационная современная тепловая энергетическая станция. Какое количество встроенных интеллектуальных систем должно быть внедрено? Простой пример — замена и ремонт турбин. В нашей стране они производятся по нормативам, основанным на регламентном сроке службы. И очень часто случается, что специалисты станции открывают турбину, обнаруживают, что чинить ее в общем не нужно, а когда ее закрывают, она начинает работать с кпд на 10% ниже. На Западе пользуются не регламентными сроками обслуживания, а данными телеметрии. Есть датчики, и есть библиотеки, которые по набору диагностики дают возможность определить, какой понадобится ремонт, сразу его спланировать и определить ориентировочную стоимость.
Эти три функции ИТ и три элемента ИТ‑стратегии предприятия я бы выделила как основные. Если же говорить о стратегических направлениях развития, то их тоже несколько.
Во-первых, чтобы с помощью ИТ и инноваций сделать предприятие конкурентоспособным, нужен существенно более активный бенчмаркинг и по технологиям, и по скорости принятия решений, и по наличию адекватных команд и профессионалов. Важно понимать, где мы сегодня и куда двигаться.
Во-вторых, сегодня мы должны управлять знаниями и обеспечивать распространение этих знаний по горизонтали. Вообще в жестких иерархических структурах затруднены любые изменения, трансформации, внедрение чего‑то нового, а отечественная угольная отрасль традиционно управляется командно-административным образом. Так сложилось исторически. И сегодня мы включили в свою стратегию, в частности в ИТ‑стратегию, еще одно направление — развитие горизонтальных сообществ. Мы хотим создать информационную среду, которая позволит профессионалам среднего уровня, работающим на разных шахтах или разрезах, общаться друг с другом, обмениваться интересными идеями, практическим опытом. Эта наша деятельность направлена на внедрение рационализаторских принципов и инновационной активности, вообще на создание активного работника, заинтересованного в конечной цели, готового непосредственно на рабочем месте учиться, осваивать новые эффективные приемы и методы. Компания не может быть конкурентоспособной без квалифицированных специалистов, так что интерактивное обучение — тоже элемент воспитания персонала. Современное оборудование, которое мы привозим на свои предприятия в Сибири, в Хакасии, в Бурятии, на Дальнем Востоке, в Приморье и Хабаровском крае, требует совершенно новых компетенций. Мы не можем приставить инструктора к каждому из 30 тыс. рабочих на горных выработках — открытых и подземных, — но информационные технологии позволяют организовать дистанционное обучение и качественно изменить уровень профессиональной подготовки целого ряда ключевых сотрудников.
Следующее направление — это обеспечение скорости и прозрачности. Здесь важны и транзакционные системы, которые мы внедряем, и аналитический блок — системы принятия решений и прогнозирования. Наверное, не нужно объяснять, почему для нас важна возможность принимать решения в течение нескольких дней, а не месяцев. Предсказуемость позволяет управлять процессами, в которых на входе нет окончательного полного верифицированного списка параметров.
Сейчас появилось много терминов — как правило, англоязычных, — характеризующих, так сказать, инновационный характер управления предприятием: real-time enterprise, adaptive enterprise, smart enterprise. Есть ли у таких управленческих инноваций общий вектор развития? И если есть, можно ли его соотнести с вектором инноваций в самом бизнесе?
Безусловно, оптимизация управления предприятием нужна, и мы в СУЭК перестраиваем многие внутренние процессы, которые уже были отстроены на высоком уровне. Например, мы обсуждаем, как формировать долгосрочные инвестиционные цели, которые должны быть увязаны со стратегическими целями развития компании, как подбирать критерии развития. Что же касается новых современных управленческих технологий, то их внедрение, на мой взгляд, должно опираться на общую системную концепцию, иначе оно не будет эффективным. У нас не раз бывало, что приглашались консультанты, исправляли в некоторой точке определенный элемент бизнес-процесса, и на этом все заканчивалось — позитивный опыт оставался уникальным, он не распространялся по другим сходным элементам системы.
Как обеспечить такое распространение? На правлении мы обсудили идею создания центров координации и внедрения новых управленческих технологий в главном офисе, а также на уровне РПО (региональных производственных объединений) и ТГК (территориальных генерирующих компаний).
Нашу единую управленческую концепцию мы для себя называем системой управления знаниями. Суть здесь в том, чтобы сформировать некую идеологию и собрать библиотеку современных управленческих технологий, способных давать те или иные эффекты. Большинство таких технологий, разработанных для промышленности, ориентировано на повышение операционной эффективности бизнеса за счет снижения издержек, снижения себестоимости. И они могут помочь непосредственно росту операционной эффективности и повышению доходов, если соединять внедрение управленческих стандартов с активными новыми инвестициями и приобретением новой производительной техники.
От того, как отстроены бизнес-процессы и бизнес-модель, прямо зависит эффективность использования рабочего времени. Скажем, для шахты приобретен новый высокопроизводительный проходческий комбайн, но он простаивает часть времени, потому что конвейер не может справиться со всем объемом угля, который этот комбайн мог бы добывать, работая с полной загрузкой. Важно видеть всю цепочку. Нужны инструменты постоянного совершенствования — continuous improvement, — которые после каждого очередного улучшения смогут показать, где следующее узкое место, куда направить инвестиции. Производственные службы планируют свой бюджет, исходя, как правило, из потребности в новом качественном высокопроизводительном оборудовании, а системный подход позволит выстроить инвестиционную программу с учетом резервов, связанных в управленческих технологиях, в операционном управлении, и провести общий анализ узких мест. Центры координации, которые мы планируем создать (собственно, процесс их создания на наших производственных объединениях уже начался), займутся прежде всего увязкой консультационных работ, инвестиционных программ и рационализаторских предложений или предложений по улучшению организации, поступающих «снизу», со стороны рабочих в шахте.
Работники вносят много предложений?
Мы думаем о том, чтобы поставить в доступных всем местах ящики для предложений и компьютеры и создать систему отбора самых интересных идей, устроив перекрестное обсуждение между самими сотрудниками. Лучшие идеи — мы назвали их «интеллектуальная руда» — поднимаются на уровень координационного центра, а дальше распределяются на две большие группы. Первая — это предложения, которые можно реализовать без серьезных затрат времени и денег, вторая — принципиально новые идеи, требующие заметных инвестиций. Например, человек где‑то прочитал об использовании плазмотронов для розжига мазута и говорит: «Слушайте, если мы поставим такое оборудование у себя на станции, оно значительно уменьшит наши издержки при запуске котлов и других технологических блоков из холодного резерва. Мы сможем экономить десятки, а иногда и сотни тонн мазута, которые приходится сжигать при растопке котла, перед тем как туда подается уголь». Чтобы такое было возможно, работник должен ощущать себя участником технического прогресса и быть материально заинтересованным в том экономическом эффекте, который принесет внедрение предложения.
Если вернуться к информационным технологиям, то какая группа ИТ-инструментов наиболее существенна при построении корпоративной культуры, способствующей инновационному процессу?
Это, безусловно, средства поддержки коллективной работы. Мы задумали создать среду, позволяющую осуществлять горизонтальное общение, выдвигать инновационные предложения, формировать банк инновационных идей. ИТ-инструменты должны обеспечить нам новый уровень вовлеченности сотрудников в поиск решения и собственно решение актуальных задач. В организациях, построенных по традиционной схеме, решения принимаются руководством и спускаются подчиненным для исполнения, то есть информационный поток движется только сверху вниз. А мы пытаемся выстроить информационные потоки в горизонтальном направлении и снизу вверх, используя в том числе системы управления знаниями и аналогичных инструментов.
Какой вы видите структуру управления, которая придет на смену традиционной иерархии? Это будет управление по процессам или по иному принципу? И какие элементы бизнеса окажутся фокусом применения ИТ — процессы, функциональные «колодцы», рабочие места отдельных сотрудников, что‑то еще?
Мне кажется, здесь подойдет аналогия с интеллектуальной энергосетью — smart grid, — потому что интеллектуальная информационная система, если она адекватно выстроена, не просто поддерживает информационные потоки с разной функциональностью на входе и на выходе, а в какой‑то степени управляет спросом потребителя и режимами работы поставщика в зависимости от загрузки специалистов, что позволяет получить совершенно новое качество бэк-офиса.
Мы в СУЭК используем целый ряд моделей для проверки различных стратегических и среднесрочных гипотез. И это очень полезный инструментарий. Но при этом всегда надо учитывать, что жизнь намного сложнее любых, даже очень грамотно составленных моделей.
Решения — по крайней мере, в тех компаниях, где я работала, — принимаются людьми, но уровень поддержки автоматизированных систем существенно растет, и если раньше такая поддержка ограничивалась просто механическим расчетом, то сегодня система просчитывает варианты, опираясь на имеющийся опыт. И перебор вариантов для принятия окончательного решения происходит достаточно быстро.
Бывает ли единственно правильное решение, или всегда есть несколько хороших?
Жизнь всегда многовариантна. Мы сейчас внедрили австралийскую программу XERAS, которая позволяет в зависимости от сложности геологических условий, от инженерных решений, связанных с раскладкой шахт, лав, с проектированием конфигураций, рассчитывать одновременно и деньги, и скорость выполнения работ, и NPV на вложенные средства. И когда мы вводим в систему планы горных работ, она сообщает: есть такая опция, есть такая, а есть еще и такая, первая будет стоить столько‑то, вторая — столько‑то, третья — столько‑то. Если раньше горный инженер о деньгах никогда не задумывался, то теперь все иначе. То, что и сама инженерная составляющая, и ее стоимость складываются в одной точке, заставляет людей совершенно по‑другому принимать решение. Это новое качество управления бизнесом — принятие решения уже не сверху, потому что на инвестиционном комитете так решили. Инженеры в шахтах понимают, почему принятое решение оптимально и почему оно отвечает, в частности, их интересам.
Следующий вопрос — о цепочках поставок. Вы приводили пример узкого места на стыке внутренних технологических процессов, когда конвейер не успевает поднимать наверх добытый уголь. Но то же самое возможно и на внешнем стыке, скажем, там, где кончается СУЭК и начинается логистическая компания. ИТ-решения здесь тоже существуют, причем мощные, но управлять ими всегда было очень сложно, потому что они охватывают несколько бизнесов и в результате как бы никому не принадлежат. Используются ли у вас такие решения, и берет ли СУЭК на себя инициативу в том, что касается их распространения на другие предприятия, участвующие в той же цепочке поставок?
Я думаю, сегодня очень многие предприятия, участвующие в одной с нами цепочке поставок, ощущают потребность в решении, которое бы обеспечило им получение адекватной своевременной информации от партнеров. Поэтому уже стали на практике создаваться кроссотраслевые и кроссфункциональные системы. Скажем, в центре фирменного транспортного обслуживания РЖД — а это один из самых существенных игроков в логистике — сегодня имеется общая вагонная модель, система, которая дает информацию по погрузке, транспортировке и перемещению груза. Она открыта для подключения грузоотправителей: можно заключить контракт с РЖД и всегда знать, где находится твой груз, пока он перемещается по железной дороге. Это очень хороший пример интеграции информационных систем перевозчика и грузоотправителя. Когда используется несколько видов транспорта, отслеживание еще сложнее, потому что нужно состыковывать не только логистику железнодорожного плеча, но еще и перевалку, и хранение груза, и подход судов в портах. У нас в СУЭК есть такие системы, и мы стараемся организовать с их помощью очень жесткое планирование перевозок, потому что любые простои, любые нарушения контрактных обязательств крайне негативно влияют на имидж компании, особенно на восточных рынках, таких как японский. Но я считаю, что ряд систем должен замыкаться в рамках единой государственной программы. Например, это может быть создание глобальных информационных модулей на будущей универсальной технологической платформе.
