Диалог поставщика той или иной продукции с ее потребителем идет всегда и является, как известно, одним из мощных движущих сил прогресса. Сфера информационных технологий в данном случае не исключение. Более того, в силу сложности как самих информационных систем, так и механизмов их использования проблемы здесь изобилуют огромным количеством нюансов, и поэтому данные диалоги часто идут в кулуарах. С одной стороны, это вполне естественно и объяснимо, с другой — результаты таких дебатов явно требуют определенного обобщения и публичности. В нашей новой рубрике «Диалоги» мы будем стараться справиться с этой дилеммой, представляя дискуссии между поставщиком и заказчиком в публичной форме, но одновременно сохраняя по возможности их камерность.

Максим Белоусов: Сейчас специалисты ИТ-отрасли все больше консолидируются в профессиональные сообщества. Пожалуй, нас, ИТ-директоров, эта тенденция затронула в первую очередь. Однако существуют и другие объединения профессионалов в сфере ИТ. Microsoft традиционно поддерживает московский и питерский клубы. В чем вы видите основную ценность подобных коммуникаций c представителями потребителей ИТ-продуктов и услуг?

Николай Прянишников: Если брать интересы нашей компании в целом, то для нас очень важен рост российского рынка информационных технологий как таковой. Задачу обеспечения этого роста я бы назвал более важной, чем увеличение продаж того или иного продукта в каком‑либо из сегментов. И здесь роль сообществ очень значительна. Правда, формальное объединение еще нельзя считать действующим сообществом ИТ-профессионалов. Чтобы оно стало таковым, его участники должны быть информированы обо всех основных технологических тенденциях развития ИТ, о новых продуктах. Иными словами, они должны постоянно развиваться. При решении вопросов, которые ставят на повестку дня в данных сообществах, обязательно необходимо учитывать международный опыт, но это как раз происходит далеко не всегда. И здесь роль глобальных компаний (в том числе и нашей) может быть весьма значительной. Достаточно эффективной может оказаться передача этого опыта через личное общение специалистов. В то же время для различных категорий ИТ‑специалистов у нас существует множество онлайн-ресурсов, большинство из которых свободно доступно через Интернет. Следует отметить, что их популярность непрерывно растет. Так, например, количество уникальных пользователей форума TechNet выросло за последний год почти на 70%. Похожие цифры мы имеем и по другим ресурсам. Мне лично кажется, что рост потребления подобной информации вообще помогает клиентам стать более грамотными потребителями ИТ-продукции и услуг. Да и нас самих как компанию такое общение явно обогащает.

Максим Белоусов: Как известно, коммуникации между людьми в процессе профессиональной деятельности всегда стояли и продолжают стоять в основе развития общества. Наше сообщество ИТ-директоров тоже заинтересовано, в частности, в том, чтобы коммуникации с поставщиками были налажены по возможности оптимальным образом. Как вам видится будущее отношений «заказчик — поставщик»?

Николай Прянишников: Думаю, ни для кого не секрет, что взаимоотношения «заказчик — поставщик» целиком определяются предметом, который их связывает. А именно продуктом или услу­гой, которые мы предлагаем заказчику, а также возможными формами их использования. На современном этапе классический пример трансформации этой формы — конвертация продуктов в услуги. Уже сейчас я могу сказать, что, в дополнение к традиционной форме продажи наших программных продуктов, наши решения могут быть размещены в облаке, а значит, быть доступны в режиме предоставления услуг. Это весьма существенное изменение, которое происходит на рынке в целом Результаты этих преобразований прямо отра­жаются на том, как мы работаем со своими заказчиками. Отношения, ранее определявшиеся как «заказчик — поставщик продукта», меняются на отношения, строящиеся по типу «заказчик — поставщик услуги». Это не просто вопрос терминологии. Такие взаимоотношения строятся уже по‑другому. И отвечаем мы перед заказчиком уже не только за качество продукта, как раньше, но и за качество предоставления данной услуги.

При этом многие традиционные элементы взаимоотношений «заказчик — поставщик», я думаю, останутся прежними. Переговоры между ними ведутся в том же виде, что и ранее. Форма работы через партнеров тоже во многом остается неизменной, несмотря на то, что теперь мы имеем новый тип партнеров — компании-хостеры.

Максим Белоусов: Похоже, развивающиеся в настоящее время услуги ИТ-аутсорсинга вообще и технология SaaS в частности приводят к тому, что от заказчика требуется все меньше технической экспертизы. Иными словами, выбирая на рынке ИТ-услугу, предоставляемую в режиме SaaS, компания оказывается полностью экранированной от технических подробностей ее реализации. И тут невольно возникает вопрос, не падает ли при этом значение роли ИТ-директора. Интересно было бы услышать ваше мнение по этому вопросу…

Николай Пря­нишников: На мой взгляд, роль ИТ-директо­ра, по крайней мере в ближайшем будущем, будет только расти, и вот почему. Технологий очень много, и развиваются они, как известно, очень быстро. Как бы руководители бизнеса ни любили современные технологичные устройства и как бы широко они ни применяли их в ежедневной работе, у них нет времени заниматься технологиями как таковыми. Так будет и в будущем. Даже если у каждого руководителя на столе находится компьютер и IP-телефон, в портфеле ноутбук, а в кармане смартфон со всеми возможностями, обеспечивающими работу с корпоративной информацией, — наладить, скажем, систему Unified Сommunications или электронный документооборот они самостоятельно не способны. Я уже не говорю о выборе оптимального решения. И чем больше будет разных устройств в арсенале бизнес-руководителя, тем больше работы будет у ИТ-директора. Мне кажется, руководителей, по‑настоящему продвинутых в сфере информационных технологий, совсем не много, хотя и им требуется помощь в большинстве вопросов автоматизации.

Если говорить про SaaS, то на рынке нет одной универсальной услуги, которая заменила бы заказчику все его информационные системы. Поэтому работы по интеграции «услуга — продукт» или «услуга — услуга» останутся. А способность ассоциировать возможные (и часто весьма непростые) конфигурации ИТ-услуг с бизнес-процессами становится все более востребованной.

К сожалению, я вынужден отметить, что по уровню компетенции ИТ-директоров мы сейчас все‑таки отстаем от западных стран. Если брать крупный и средний бизнес, то CIO в американских и европейских компаниях знают бизнес-процессы и руководят ими, являются совершенно полноценными членами правления компаний в отношении влияния на развитие бизнеса своей компании. В России же среднестатистический CIO — это скорее менеджер, который отвечает за инфраструктуру. Хотя темпы развития ИТ в России явно позволяют рассчитывать на то, что наши ИТ-руководители заметно приблизятся к западным CIO по профессиональному менталитету, а также в области знаний и опыта.

Отдельно я бы отметил роль CIO не как руководителя проекта по внедрению ИТ‑систем, а как менеджера, который управляет корпоративной информацией. Например, он должен быть способен инициировать миграцию бумажного документооборота в электронную форму. Во многих компаниях это возможно уже сейчас. У нас есть данные о том, что до 40% своего времени офисные сотрудники проводят в поисках информации. Существенно сократить эти потери — еще одна задача, вполне достойная CIO. Ее решение даст немалый экономический эффект и повысит степень комфортности сотрудников при работе с информацией. Благодаря таким проектам CIO будет восприниматься уже как топ-менеджер.

Максим Белоусов: Имея богатый опыт работы в качестве CIO, могу сказать, что мы очень часто управляем информационными технологиями, в то время как должны действительно управлять информационными ресурсом. Об этом, кстати, говорят и многие мои коллеги. Могу точно сказать, что это не терминологические изыски, поскольку способность использовать информационный ресурс мы считаем первичным понятием. Понимание того, где этот ресурс необходимо нарастить, как его структурировать и как оптимально донести до нашего внутреннего заказчика, в конце концов приводит к созданию ценности для компании. Хотя все это требует от CIO достаточно высокой квалификации. Способность же выполнять проекты по внедрению конкретных систем, развивать инфраструктурные решения — это уже, с нашей точки зрения, вторично.

Далеко не все, но многие российские руководители информационных служб вполне готовы к подобной роли. Я знаю таких людей, однако знаю и то, что многим из них просто не дают реализовать такой подход. Что бы вы могли сказать по сути этой проблемы?

Николай Прянишников: Менеджеры, готовые строить свою деятельность исходя из подобных принципов, действительно существуют. Я даже выделяю их в отдельную категорию и называю зрелыми корпоративными менеджерами. Квалификация, которой должен обладать ИТ-директор, чтобы грамотно управлять информационным ресурсом, должна быть на очень высоком уровне, хотя достигнуть ее, работая в условиях российского рынка, вполне возможно. Наряду с этим можно назвать некоторые качества CIO, которые формально не характеризуют его профессиональную квалификацию, но абсолютно необходимы, если его целью является не внедрение системы, а создание ценности для компании. И это как раз касается вопроса о том, что бизнес якобы не разрешает им оптимальным образом использовать свою квалификацию. Противоречия здесь, по крайней мере в большинстве случаев, могут быть вполне разрешимы.

Какие здесь можно дать рекомендации? Во-первых, если затевается более-менее крупное начинание: внедрение критичных для бизнеса информационных систем или кардинальное изменение бизнес-процессов — необходимо получить поддержку на верхнем уровне управления. Причем содержательное понятие «верхний уровень» в разных компаниях бывает разным. Порой это тонкости внутрикорпоративных отношений, но их необходимо понимать. Где‑то есть единоличный лидер, например генеральный директор, в других компаниях — коллегиальное правление, и там уже более сложная ситуация, так как требуется оценить «вес» каждого члена такой коллегии и даже, быть может, его личные пристрастия к ИТ. Такая «разведка» помогает принять верное решение и заручиться поддержкой целого ряда руководителей. Также полезно создавать структуры, призванные управлять практическим внедрением тех самых крупных начинаний, о которых я говорил. Это могут быть управляющие или технологические комитеты. В их работу также можно вовлекать ведущих топ-менеджеров и таким образом получать их поддержку.

Во-вторых, погружаясь в подчас очень сложную структуру отношений внутри корпорации, важно не превратиться в чистого функционера. К сожалению, на протяжении своей карьеры я не один раз наблюдал примеры таких трансформаций.

В-третьих, необходимо помнить, что невозможно стать зрелым корпоративным менеджером в одночасье, так как для этого требуется и личное самосовершенствование. Например, лет десять назад я был довольно агрессивным менеджером, часто любил, образно говоря, рубить шашкой сплеча. Цели я достигал, но теперь вижу, что некоторые поступки, сопутствовавшие достижению этой цели, явно не способствовали наиболее эффективному движению вперед.

Максим Белоусов: А существует ли в вашем понимании образ идеального CIO?

Николай Прянишников: Мы уже говорили ранее, что CIO — человек бизнеса. Эту же точку зрения разделяют многие, и она правильна. Но при этом не стоить забывать, что CIO должен хорошо разбираться в технологиях. Если он плохо их понимает, то, с моей точки зрения, он вряд ли может претендовать на роль CIO вообще, не говоря уже об идеале. Кроме знаний CIO должен обладать еще и определенным опытом, причем желательно разносторонним. Например, поработать в крупной западной ИТ-компании, в консалтинге, в крупной российской ИТ-компании, скажем, системном интеграторе. Далее — необходимо знание операционных процессов самого бизнеса. А стало быть, крайне желательно, чтобы CIO имел кроссфункциональный опыт работы, например, принимал участие в крупных проектах или проходил стажировки в других отделах.

К идеалу приближает получение степени MBA. Это поможет CIO общаться с бизнес-руководителями на одном языке. И наконец, для CIO крупной или даже средней компании очень важен выход на международный уровень, что, безусловно, предполагает хорошее знание английского языка. Общение с зарубежными коллегами, в том числе и неформальное, в условиях глобализации очень трудно переоценить.

Максим Белоусов: Я, к сожалению, наблюдаю, что очень многие мои коллеги практически не стремятся развивать в себе менеджерские качества. Они не делают этого ни самостоятельно, ни путем получения дополнительного образования. Как следствие, они оказываются не очень сильными управленцами, что мне иногда приходится практически воочию наблюдать. При этом и знания, и опыт, о которых вы говорите, у них имеются…

Николай Прянишников: Конечно, идеальный CIO является настоящим топ-менеджером компании. И здесь снова следует сказать о бизнес-образовании, которое выводит CIO на принципиально новый уровень понимания бизнеса, а также об умении управлять людьми. Замечу также, что мы говорим не обо всем персонале, а об ИТ‑специалистах, мотивация которых бывает в определенной мере специфической.

Важную роль играет умение подобрать себе близких соратников — тоже сильных ИТ-менеджеров. Но при этом CIO должен чувствовать себя достаточно уверенно и не бояться того, что сильные в профессиональном отношении специалисты из этого окружения помешают его карьере. Наоборот, на них CIO должен опираться.

Очень важно умение мотивировать своих сотрудников, а для этого нужно очень хорошо знать содержательную сторону их работы.

Еще одна сторона работы CIO как менеджера — управление поставщиками и подрядчиками. По сути это отдельная дисциплина, где есть свои методики, приемы работы, лучшие практики, профессиональные обсуждения и т. д. Общая идея в том, что в определенных случаях надо проявлять гибкость, в некоторых — твердо отстаивать позицию. Где‑то необходимо придерживаться жесткой методики, где‑то крайне важно отслеживать историю взаимоотношений… В освоении этой дисциплины мы в России пока явно отстаем.

Максим Белоусов: Известно, что Microsoft всегда уделяла много внимания пропаганде цивилизованного рынка программного обеспечения в России, а следовательно, и борьбе с пиратством. Этот же вопрос, смею заверить, продолжает быть весьма животрепещущим и для российских CIO. Скажите, что за последнее время изменилось в России на фронтах борьбы с распространением нелегального ПО? Появились ли качественные изменения в позиции профессиональных пользователей и общества в целом по отношению к программному пиратству?

Может быть, я удивлю вас, но с точки зрения динамики Россия сегодня — один из самых передовых рынков в отношении снижения уровня пиратства. За последние пять лет мы очень много сделали для решения этой задачи. Есть специальные численные оценки, и Россия объективно числится в лидерах. Даже в кризис мы наблюдали хоть и не очень большое, но все‑таки снижение уровня пиратства. В настоящее время этот показатель составляет 67%, что, безусловно, выше, чем в развитых странах. Но если мы будем идти такими же темпами, как и сейчас, в скором времени у нас будет цивилизованный по западным меркам рынок ПО.

Максим Белоусов: А какова, по‑вашему, роль государства в решении этой проблемы? Может ли и должно ли оно оказывать финансовую поддержку организациям, не имеющим свободных денежных ресурсов, но пытающимся идти по пути легального использования программ?

Николай Прянишников: Я считаю, что наше государство делает в этом отношении немало. Во-первых, у нас все‑таки уже есть четкое законодательство, которое защищает авторские права. Во-вторых, с нашей точки зрения, существуют вполне четкие и понятные действия правоохранительных органов по защите правообладателей. Что касается финансовой помощи, я никаких особых мер от государства не жду. Единственное, чего я бы ожидал, это увеличение расходов на ИТ вообще. Я вижу огромные резервы производительности труда в госсекторе за счет ИТ.

Максим Белоусов: В некоторых странах, и в Европе в частности, применялся такой финансовый инструмент, как субсидирование кредитования. Ясно, что кредиты надо возвращать, их дают под определенные цели, но государство может субсидировать процентные ставки, может давать, скажем, налоговые льготы. В то же время у нас слишком большая страна, далеко идти до низов, а государственная машина, как вы правильно сказали, слишком инертна. Не настало ли время ИТ-компаниям, подобно автопроизводителям, создавать свои банки для кредитования покупок продукции информационных технологий или оказания услуг? Затраты на их приобретение немалые, и банкирам явно будет куда вкладывать деньги.

Николай Прянишников: Идея очень интересная, и она может иметь некоторую перспективу. Но конкретно у компании Microsoft опыт решения этого вопроса не очень удачный. В свое время работа с финансовыми учреждениями по вопросам кредитования наших заказчиков или по другим финансовым услугам оказалась для нас не совсем успешной. Я интересовался этим вопросом и связывался со штаб-квартирой для уточнений. Мне рассказали, что перед кризисом попытались реализовать подобную инициативу, но во время экономического спада финансовая организация, с которой мы работали, начала испытывать такие сложности, что наши проекты, финансируемые ею, оказались под угрозой. Сейчас такой вопрос снят с повестки дня, хотя не исключено, что мы еще к нему вернемся.

Максим Белоусов: Рынок уже оценил возможности Windows 7, и по опыту работы с ней могу сказать от себя лично, что продукт оставляет позади все предшествующие версии этой операционной системы. Но мои ощущения могут и не совпадать с ожиданиями компании-производителя. В связи с этим хотелось бы спросить, каковы были планы изначально и оправдались ли ожидания после того, как Windows 7 уже в течение определенного времени и достаточно массово используется на рынке.

Николай Прянишников: Если говорить об ожиданиях, то они были полностью оправданы. Более того, результаты даже превзошли прогнозы. Исходя из популярности «Семерки» сегодня, можно сказать, что это наиболее успешный запуск операционной системы в нашей истории. Наверное, мои рекомендации переходить на Windows 7 могут кому‑то показаться рекламным призывом, да и окончательное решение должны, безусловно, принимать ИТ-директора. Но то, что мы говорим об очень надежном и качественно работающем, основанном на общепризнанных стандартах программном продукте, — совершенно очевидный факт.

Я перевел на Windows 7 более тысячи своих сотрудников еще тогда, когда эта система находилась на стадии бета-тестирования. Понятно, что в случае возникновения проблем нам было бы легче с ними справиться, чем любой другой компании. Но даже во время использования бета-версии никаких сколько‑нибудь серьезных проблем мы не испытывали.

Максим Белоусов: Менеджерское образование вообще и для CIO в частности у нас в стране пока еще не особенно сильное, и это признает все наше профессиональное сообщество. Недавно один наш коллега из клуба CIO Санкт-Петербурга, будучи в командировке в Силиконовой долине, посетил мастер-класс, который был организован ведущими ИТ-вендорами специально для CIO. Когда он приехал и рассказал обо всем на заседании нашего клуба, у нас родилась идея сделать нечто подобное здесь, в России. Ведь и у нас в стране есть давно работающие представительства зарубежных компаний, а также российские компании, развивавшиеся вместе с рынком с момента его становления. Их ведущие сотрудники, безусловно, обладают необходимыми знаниями, а главное — огромным менеджерским опытом…

Николай Прянишников: Я думаю, все, что будет делаться в данном направлении, окажется исключительно полезным, потому что очень многое зависит от развития рынка в целом. А это развитие, в свою очередь, определяется развитием высшего менеджмента в сфере ИТ. Если таких людей будет, скажем, тысяча, и они привнесут культуру использования ИТ в свои компании, будут грамотно ими управлять, то в процессе работы они воспитают уже десятки тысяч грамотных менеджеров. Так что лично я целиком поддержал бы данное начинание. Но с моей точки зрения здесь надо действовать сразу по нескольким направлениям. С одной стороны, следует говорить о самой системе образования, то есть о том, чтобы в наших институтах и университетах увеличивалось число ИТ‑специальностей и повышался уровень преподавания. Все‑таки систематическое высококачественное обучение важней, чем разовые семинары.

В ассоциацию АПКИТ входит рабочая группа «АПКИТ и ректоры российских университетов». Мне кажется, в рамках деятельности этой рабочей группы подобные мастер-классы можно развивать. При проведении таких семинаров также очень важно учитывать международный опыт, и тут мы должны искать тех, кто получал ИТ-образование и имеет опыт работы на Западе. Пока таких людей явно мало, и в этом я вижу определенный недостаток.