Чтобы сократить затраты в период кризиса, предприятия розничной торговли часто применяют универсальные способы, используемые и в других отраслях. Однако здесь существуют специфические решения, позволяющие не только оптимизировать издержки, но и создать основу для дальнейшего развития бизнеса.
Участники круглого стола:
Сергей Белинский
руководитель направления «Торговля/ТНП» центра отраслевой экспертизы САП СНГ
Денис Чуприк
ИТ-директор сети «Красный куб»
Александр Гальперин
независимый эксперт, бывший ИТ-директор компании «ЭККО-РОС»
Ведущий Сергей Костяков
заместитель главного редактора Intelligent Enterprise
Сергей Костяков: Первый вопрос, который мне хотелось бы здесь обсудить, — это ключевые аспекты информационной поддержки бизнеса розничных сетей в настоящее время. Какой тип автоматизации наиболее актуален — автоматизация отдельной торговой точки, автоматизация склада, автоматизация сети как целого? Как соотносятся два вида обработки информации — централизованная и распределенная?
Сергей Белинский: Тенденция, которую сейчас видит на этом рынке SAP — и, наверное, не только SAP, — это укрупнение сетей, которые и открывают новые магазины, и поглощают другие, менее успешные сети. Данный процесс влияет на задачи ИТ в трех главных аспектах. Во-первых, приобретает особое значение надежность работы автоматизированных систем в условиях резкого увеличения интенсивности операций и объемов обрабатываемых данных. Соответственно ИТ-компании не только стремятся выводить на рынок масштабируемые решения, но и предлагают дополнительные сервисы, которые помогают клиентам оптимизировать и держать под контролем конфигурацию ИТ‑систем, чтобы обеспечить надежность на три-четыре года вперед с учетом перспектив взрывного роста. Второй важный момент — тот, что крупные игроки, которые обычно идут впереди всей отрасли, смотрят не только в сторону традиционного расширения существующего бизнеса в плане географии или ассортимента, но и в сторону Интернета. Это делает востребованными ИТ-решения, позволяющие большим торговым сетям консолидировать интернет-бизнес. А третья задача — аналитика. SAP активно развивает решения в этой сфере. Два года назад мы приобрели компанию BusinessObjects с одноименной аналитической системой. Сейчас наши разработчики стараются выйти за пределы «просто интеграции» и найти такое «соединение» аналитики и ERP‑системы, которое принесло бы клиенту максимальную пользу. Значительные средства вкладываются в развитие концепции In-Memory Computing, первый результат — недавно анонсированное решение BusinessObjects Explorer Accelerated Edition. Объемы данных увеличиваются так стремительно, что традиционные стратегии развития программных средств не успевают за этим процессом. Выход мы видим в еще более плотном сотрудничестве с производителями оборудования. На только что прошедшей конференции SAPPHIRE было объявлено о стратегическом партнерстве с HP. Я думаю, что вскоре последуют объявления об аналогичных соглашениях с другими ведущими компаниями, выпускающими аппаратные средства.
Сергей Костяков: Александр, теперь ваше слово. Вы будете говорить как независимый эксперт или как представитель «ЭККО-РОС»?
Александр Гальперин: Пока для меня «ЭККО-РОС» — самый близкий проект, но нынешний статус независимого эксперта позволяет мне не ограничиваться определенным типом торговых предприятий, а говорить об отрасли в целом.
На мой взгляд, автоматизация магазина, склада и сети в целом вовсе не исключают друг друга, а существуют в некоем диалектическом единстве, отражающем этапы зрелости бизнеса. Нынешние крупные сети, начинавшие как небольшие предприятия, шли естественным путем: автоматизировали магазин, затем склад, затем несколько магазинов. Постепенно у их руководства вызревала идея внедрения ERP‑системы, тогда крайне модная, а теперь общепринятая, но чтобы внедрить ERP, приходилось ломать значительную часть построенного ранее.
Однако вот что интересно, и я уже несколько раз с этим сталкивался. На фоне наметившегося послекризисного оживления в ритейле акционеры и высшее руководство вновь создаваемых сетей понимают, что им — пусть не немедленно, а через год или два — понадобится ERP‑система, и решают вопрос о ее приобретении уже сейчас. Бизнес-процессы новых сетей заранее выстраиваются в соответствии с той структурой, которая предложена в решении по автоматизации. Так вот, эти компании, планируя автоматизацию, не пытаются охватить все аспекты своего будущего бизнеса с помощью одной ERP‑системы — такое решение было бы слишком громоздким. Им представляется более реальной система из нескольких частей — может быть, более крупных, чем раньше, может быть, реализованных в рамках одной платформы или близких платформ, но все‑таки разных, объединенных посредством интеграции. Иначе говоря, на новом уровне происходит возврат к автоматизации по частям. В эту же сторону подталкивает и необходимость использовать распределенную обработку наряду с централизованной. Эта необходимость связана с недостаточной надежностью каналов связи в нынешних торговых центрах. Понятно, что кассы должны выбивать чеки и при отказе связи — иначе магазин будет терять прибыль. Поэтому многие сети используют для отдельных магазинов не компонент ERP, а небольшую простую автономную систему и заодно экономят на лицензиях.
Сергей Белинский: У всякой торговой точки кроме фронт-офиса есть и бэк-офис, который не так требователен к наличию постоянного соединения и позволяет отложить какие‑то операции. Многие наши клиенты — торговые сети — используют ERP для бэк-офиса магазинов, что обычно дает более низкую стоимость владения.
Александр Гальперин: В нашем последнем проекте в «ЭККО-РОС» мы пошли именно таким путем — осуществили интеграцию магазинного бэк-офиса и ERP‑системы. Благодаря этому была получена очень хорошая скорость и, заметим в скобках, подходящая стоимость внедрения.
Сергей Белинский: Я согласен, что в ERP есть не все, что нужно торговой сети. Кстати, в списке решений SAP не только классическая ERP, но и десятки специализированных решений, в том числе и для торговых отраслей. Сейчас на рынке востребованы специализированные решения — системы управления ценообразованием, ассортиментом, лояльностью потребителей. Причем это, как правило, независимые программные продукты, способные работать с любой ERP‑системой.
Сергей Костяков: Управление лояльностью ассоциируется в первую очередь с CRM, но здесь явно речь о чем‑то другом. Ведь для CRM требуется, чтобы компания знала своих клиентов, а в розничной торговле это обычно не так. Кроме того, представляется, что управлять лояльностью клиентов вообще невозможно — она поддается разве что изучению.
Сергей Белинский: Действительно, термин не вполне отражает смысл понятия. Правильнее было бы говорить об управлении программами лояльности, включающими такие средства работы с потребителем, как прямая рассылка, дополнительные баннеры в магазинах или бонусные карты и т. п. Продукты, обеспечивающие эти функции, используют хранилища данных и бизнес-аналитику, а также бизнес-логику, позволяющую понять, что можно сделать для повышения спроса на такой‑то товар в такой‑то группе покупателей. На выходе у них — не только рекомендации, но и информация, графики, из которых маркетолог делает свои выводы. При этом учитываются данные, как собранные в ERP‑системе, так и полученные из других источников (например, предоставленные внешними поставщиками).
Денис Чуприк: Я бы сказал, что для сетей вопрос управления лояльностью делится на две части — глобальную, охватывающую всю сеть, и локальную, касающуюся удобства для клиента и качества обслуживания в отдельных магазинах. Локальную, наверное, разумнее оставить на откуп руководителям соответствующих магазинов, а глобальной стоит заниматься в масштабах сети в целом.
Сергей Белинский: Очень интересная и важная задача — управление ассортиментом. Соответствующие решения первыми начали применять сети одежды и обуви, где коллекционный товар — «наше всё». Наиболее продвинутые процессы управления ассортиментом увязывают планирование ассортимента с бюджетным планированием и другими линиями бизнеса.
Денис Чуприк: А SAP пытается решать эту задачу?
Сергей Белинский: Да, у нас разработан специализированный продукт. Он работает с хранилищем данных — не обязательно SAP — и, черпая оттуда информацию, может выдавать рекомендации по ассортименту и по бюджету, который необходимо в этот ассортимент заложить. Он берет данные о том, какие товары мы хотим продавать, как эти товары продавались, из чего делается вывод о рекомендуемом составе ассортиментной матрицы…
Денис Чуприк: В получении этих данных как раз и заключается вопрос. Если брать, например, модную одежду, обувь, аксессуары, то для них ротация ассортимента происходит два раза в год, а перерывы между отдельными продажами велики. Какая‑то вещь может быть продана в течение одного сезона раз пять — десять, для статистики это ничто, а в следующий период коллекция обновится. Есть ли возможность прогнозирования на основе продаж близких продуктов?
Александр Гальперин: На мой взгляд, в fashion-ритейле это возможно лишь для той части коллекции предыдущего аналогичного сезона (например, прошлой зимы, прошлого лета), которая переходит — как правило, с некоторыми изменениями — в текущий сезон. А для всего остального приходится полагаться на экспертную оценку от изготовителей, поставщиков и покупателей.
Сергей Белинский: Единственно верную стратегию в отношении ассортимента система за вас не спланирует, окончательное решение все равно должен принять человек. Но система поможет ответить на вопросы, возникающие в процессе и после того, как определена стратегия, и не упустить некоторые «мелочи». «Дьявол кроется в деталях» — поместится ли коллекция в магазине физически, сколько пар обуви одной модели каждого размера понадобится, как спланировать волны закупок, когда именно заказать товар у поставщика (или поставщиков), чтобы он прибыл в срок из Китая или Италии?
Александр Гальперин: Нужно сказать, что в «ЭККО-РОС» именно потребность в совершенствовании управления ассортиментом в розничной сети стала одним из главных побудительных мотивов для внедрения новой системы. В рамках системы появилась возможность выстраивать ассортиментную матрицу для каждой точки продаж, причем как собственной, так и партнерской: у компании есть партнеры, которым товар передается на реализацию, при полном сохранении управления ассортиментом.
Менеджеры получили средство для выстраивания «ассортиментных горок», описывающих распределение размеров внутри модели. Эти горки могут быть разными в зависимости от ассортиментной группы — мужской, женской, детской обуви — и от точки продажи: например, в одном регионе горка равномерная, в другом — неравномерная, где‑то представляет собой график нормального распределения, где‑то двугорбая.
В управлении ассортиментом есть еще такой аспект, как взаимодействие с поставщиком. В монобрендовой компании, ориентированной на крупного поставщика-производителя, соответствующая схема вырожденная — выбор осуществляется из жестко заданной поставщиком коллекции. Но мультибрендовые сети — в том числе обувные — часто в состоянии влиять на поставщика, и они могут заказывать товар под себя. Там, наверное, нужна несколько другая, скорее всего, более сложная схема проектирования коллекций будущего сезона и управления ассортиментом.
Сергей Костяков: А насколько сложно управлять ассортиментом в случае, когда сеть мультибрендовая и работает с несколькими поставщиками?
Денис Чуприк: Благодаря мультибрендовости мы заказываем именно ту коллекцию и в том количестве, в котором мы хотим. Анализ происходит на нашей стороне, поставщику в этом плане проще, он выполняет запрос. То, что касается коллекций, у нас статистически прослеживается достаточно легко, но проблема своевременности поставок действительно есть. Замечательно, если продукты SAP помогают решать эти задачи.
Александр Гальперин: Денис, а скажите, вы выбираете товар из предложения или можете сформулировать заказ: вот это у нас в прошлом году неплохо шло, нет ли у вас на будущий год, условно говоря, такого же, но с перламутровыми пуговицами? И они тогда делают под ваш заказ?
Денис Чуприк: Здесь есть три варианта. Около половины мы выбираем из того, что нам предлагают потенциальные поставщики, примерно для 30% заказываем полностью собственный дизайн, а остальное — это модификация предметов из предыдущих коллекций: мы настроили изделие для более полного соответствия потребительским предпочтениям и просим еще раз произвести его для нас. Так что у нас нет проблем из‑за привязки к конкретному поставщику, как у «ЭККО-РОС», и минимальны риски, связанные с тем, что нам чего‑то не поставят.
Сергей Костяков: В связи с управлением ассортиментом вертятся на языке два англоязычных термина, которым пока даже трудно подобрать русское соответствие — «сорсинг» и «прокьюремент», некая оптимизация деятельности по поиску партнера и по закупкам у него. Похоже, им соответствуют два отдельных направления автоматизации розницы.
Сергей Белинский: Стратегия сорсинга очень важна, особенно для крупных сетей продуктовых магазинов с распределенной географией. Например, одним из первых проектов сети X5, стартовавших сразу после объединения «Перекрестка» и «Пятерочки», стала интеграция пулов поставщиков. В результате сеть получили серьезные выгоды, что активно освещалось и в прессе, и в годовых отчетах компании.
Кстати, помимо стратегической задачи выбора поставщика есть и оперативная, не менее интересная и ресурсоемкая. Всем работникам продовольственных сетей известно, что такое автозаказ и как его тяжело автоматизировать. У наших клиентов есть положительный опыт, но задача остается очень непростой. Проблема, как правило, в обратной связи с магазинами: поскольку в продуктовых магазинах много сходных товаров, результаты ежедневной инвентаризации и отчеты при закрытии смены не всегда точны, и по ним не всегда возможно определить, что же на самом деле продано, а что осталось. В результате товары едут не туда, где они на самом деле нужны.
Александр Гальперин: То есть ситуация постоянной пересортицы?
Сергей Белинский: Да, именно. Это, конечно, тесно связано с качеством работы того самого сотрудника торгового зала. Никакая система чуда не сотворит и не сможет угадать, что же именно было продано. Если торговая сеть может обеспечить «горячие руки» в торговом зале и «холодную голову» закупщика — то автоматизация автозаказа повысит эффективность работы в разы, если нет — сами понимаете. С другой стороны, повышать качество и дисциплину персонала можно вечно. Советую начинать эту активность и автоматизацию автозаказа параллельно, чтобы эти два проекта «подстегивали» друг друга.
Денис Чуприк: Расхождения в информации о товарном запасе в магазинах могут быть вызваны разными причинами, и персонал в ряде случаев заинтересован в том, чтобы передавались точные данные. Я думаю, что в этом или в будущем году будут очень популярны такие вещи, как самостоятельная инвентаризация магазина силами сотрудников магазина в любое свободное время — без сильного влияния на товарно-материальную ответственность, просто для того, чтобы понять ситуацию в магазине и заказать то, чего реально недостает. Управление товарными запасами — очень актуальная тема.
Александр Гальперин: Во взаимоотношениях с поставщиками есть еще одна тема — управление цепочками поставок, — тоже исключительно интересная и актуальная. Скажите, Денис, в «Красном кубе», с его мультибрендовостью и мультивендорностью, ИТ-отдел делает что‑нибудь для автоматизации управления всем, что к вам приходит от многочисленных продавцов? В «ЭККО-РОС» это реализовано, но для более простого случая, когда основной поставщик всего один. А сложно ли это, когда поставщиков много?
Денис Чуприк: Нет. У нас есть система, которая позволяет отслеживать состояние поставки товара (мы его называем контейнером), достаточно точно. Мы знаем, когда поставщик отправляет контейнер, когда он пришел в Россию, когда доехал до таможни, и когда контейнер подходит к нам, мы готовы его встретить.
Александр Гальперин: У «ЭККО-РОС» в старой системе не было цепочек поставок. Информация существовала в виде файлов Excel у различных менеджеров и периодически не очень удачно сводилась воедино, так что в итоге получалась достаточно размазанная картина того, где находится товар, как он едет и когда будет, а неточность выливалась во вполне конкретные издержки. Так что внедрение новой системы дало серьезный положительный эффект.
Сергей Костяков: Да, это в чистом виде управление цепочками поставок. А такая операция, как переброска между торговыми точками в зависимости от спроса, тоже была реализована? Ведь реализация этой возможности, как известно, зависит от грамотно выстроенного оперативного учета в масштабах сети, а следовательно, и от качества ИТ‑поддержки.
Александр Гальперин: Здесь мы возвращаемся к первому пункту — сочетание централизованной и распределенной обработки информации. Операции — и ошибки в них — происходят распределенно, а данные сходятся в централизованную часть, где все начинают ломать голову, как же оно все‑таки так получилось и почему оно так поехало.
Денис Чуприк: Например, есть кружки, которые очень хорошо продаются, и во всех магазинах в некоторой округе они уже разошлись, а в одном почему‑то есть. Пытаешься договориться с этим магазином о переброске, и выясняется, что в отчете указан неверный артикул и на самом деле в магазине есть другие кружки, которые стоят везде. К сожалению, это довольно частая ситуация.
Сергей Костяков: Еще один вопрос, который мы планировали обсудить, — о специфических аппаратных компонентах, таких как системы RFID. Впрочем, до массового использования RFID в розничной торговле, наверное, еще далеко?
Сергей Белинский: Вряд ли RFID в ближайшее время будет применяться в торговых залах для идентификации отдельных товаров так же широко, как и штрихкод, но можно рассчитывать, что благодаря инициативе ведущих поставщиков (например, Procter&Gamble) в обозримом будущем начнется применение RFID для отслеживания поддонов или коробок, что существенно оптимизирует работу логистической цепочки, так как будет гораздо быстрее и проще определить, где находится товар. Правда, технология очень капризная, и долго не удавалось добиться, чтобы метки были достаточно дешевы и работали надежно. Но сейчас надежность повысилась, и, насколько я знаю, с ценой тоже начали как‑то справляться. Массовое производство RFID-меток в России — один из стратегических проектов «Роснано».
Сергей Костяков: Но кто купит эту продукцию?
Александр Гальперин: Ею вполне способны заинтересоваться глобальные корпорации, работающие у нас, такие как Coca-Cola или British American Tobacco. Вполне вероятно, что они в ближайшие годы перейдут к использованию RFID как минимум на уровне поддонов (палет), и если такое произойдет, это наверняка подхлестнет наши предприятия. RFID — не только метка, но и вполне определенный порядок работы с ней, предполагающий более высокую дисциплину, скажем, на том же складе. Поэтому само по себе обнародование планов по RFID способно стимулировать наши розничные сети — большие и малые — навести порядок в своем складском хозяйстве.
Денис Чуприк: Я согласен, что технология RFID должна сначала закрепиться в распределительных центрах. Дальше она не пойдет — разве что появится технология, позволяющая печатать RFID так же легко, как штрихкод, и производители начнут ставить RFID-метки на каждую свою коробку.
Сергей Костяков: Кроме RFID, в ритейле постоянно появлялись и появляются аппаратные новинки. Понятно, что в кризис у торговых сетей просто не хватает средств на оснащение магазинов новыми устройствами. Но, может быть, есть исключения из этого правила?
Денис Чуприк: Я бы обратил внимание на такой тип специфических устройств, как системы подсчета посетителей. С наступлением кризиса стало интересно следить за изменением посещаемости торгового центра и магазина — это ведь очень ценные данные, например, для систем лояльности и маркетингового анализа. Системы подсчета стали очень актуальны.
Александр Гальперин: Сейчас, кстати, появился гибридный тип таких систем, где они соединены с системами видеонаблюдения, — подсчет на основе видеозаписи.
Денис Чуприк: Очень интересны также системы типа информационных киосков и терминалов для проверки цены. Они помогают сократить количество персонала в зале. Вопросы, которые задают покупатели сотрудникам магазина, на самом деле достаточно стандартны, и ответы на них часто можно автоматизировать с помощью такого специфического устройства. Сейчас эти устройства стали доступны по ценам для торговых фирм и окупаются в течение месяца, то есть эффект действительно высокий.
Александр Гальперин: В порядке эксперимента в двух самых загруженных магазинах «ЭККО-РОС» поставили два тактильных экрана со считывателями штрихкодов. По штрихкоду выбранного ботинка они показывают весь ассортимент обуви данной модели в этом и других магазинах, так что продавец, не уходя в подсобку, определяет, есть ли в магазине размер, который нужен покупателю, а если нет, то в каких других магазинах он имеется. Судя по тому, что и другие магазины просят установить у них аналогичное оборудование, нововведение оказалось эффективным.
Денис Чуприк: А информационного самообслуживания клиентов нет?
Александр Гальперин: Пока нет.
Сергей Костяков: Торговля в Интернете и в физических магазинах сближается все сильнее, но отношение к этому процессу остается несколько настороженным.
Сергей Белинский: Да, есть нюансы. Если компания рассматривает этот канал продаж серьезно, то прежде всего необходимо синхронизировать работу интернет- и «обычных» магазинов. Иначе сеть получит «ложку дегтя» — например, в виде ненадежной доставки товаров, заказанных через Интернет, «каннибализации» доли продаж из‑за несогласованных цен и акций и т.п.
Денис Чуприк: На мой взгляд, опасность каннибализации не стоит преувеличивать. Выход в Интернет именно тем и ценен, что позволяет привлечь новый клиентский сегмент, — по крайней мере, для нас это так, не знаю, как для «ЭККО‑РОС».
Александр Гальперин: В «ЭККО-РОС» интернет-проект пошел хорошо. Видимо, сработали лояльность покупателей, типовые размеры и однородность моделей. Человек, привыкший покупать обувь «ЭККО», примерно понимает, какой размер ему подходит. А если из интернет-магазина ему кроме заказанного размера привозят два соседних, ошибка практически исключена.
Все магазины интегрированы в централизованной системе. Когда покупатель заказывает товар в интернет-магазине, менеджер при отсутствии товара на складе может забронировать его в одном из оффлайновых магазинов. Не знаю, каннибализация это или нет, но объем продаж повышается.
Денис Чуприк: У нас аналогично: если товар находится на складе, его может продать интернет-магазин и может забрать для реализации физический магазин, а если товар находится в магазине, его может забрать оттуда интернет-магазин и продать по своим каналам. Эти магазины дополняют друг друга: кто первый продал, тот и молодец.
Конечно, сотрудники оффлайнового магазина могут быть недовольны, что пришлось отдать товар интернет-магазину, особенно если это ходовой товар, который они с большой вероятностью через полчаса продали бы сами, — ведь их вознаграждение прямо зависит от объема продаж. Но у нас серьезных проблем пока не было — видимо, просто удается хорошо планировать распределение ассортимента. Если они возникнут, то напрашивается решение — изменить систему мотивации, например, засчитывать товар как проданный в обоих магазинах — и в физическом, и в онлайновом.
Здесь мы затронули тоже очень интересную тему — управление персоналом в условиях территориально распределенных сетей.
Денис Чуприк: Мне в связи с управлением персоналом кажется интересной задача построения графика работы сотрудников на основе прогноза посещаемости магазина, прогноза продаж и поставок. Наверное, для крупных магазинов такое планирование работы персонала более актуально, но и им с успехом можно пользоваться в тех магазинах, где происходят значительные колебания покупательского потока в течение рабочего дня.
Сергей Костяков: А разве крупные сети это применяют?
Александр Гальперин: Да, в супермаркетах количество персонала в разное время дня и в разные дни недели неодинаковое. А в нашем случае понятно, что в большом торговом центре с утра в будний день тишина. И поскольку зарплата продавца почасовая (плюс отчисления от продаж), нет никакого смысла платить четырем людям за часы, в которые со всей работой без труда справится один человек.
Денис Чуприк: За счет этого удается экономить до 20% оклада. И самим продавцам выгоднее выходить в часы, когда нагрузка выше, — при этом они имеют шанс больше продать и больше заработать. Хотя сами они нечасто мыслят такими категориями: график — это скорее забота управляющего. Понятно также, что для построения оптимального графика нужна точная и полная информация о продажах, в том числе ретроспективная.
Сергей Костяков: В заключение хочется резюмировать соображения по поводу актуальных тенденций в розничной торговле.
Денис Чуприк: Если говорить о наиболее актуальных задачах для розничной сети, то я бы выделил сбор статистических данных обо всем, что происходит в магазинах, централизацию этих данных и их анализ. На данный момент я не вижу вообще никаких проблем с системами бизнес-аналитики и моделями. Множество поставщиков, среди которых есть и отечественные, предлагает не просто системы по аналитике, а готовые модели для решения задач розничной торговли, включая управление товарными запасами, а также прогнозирование динамики продаж и изменения покупательной способности. Есть решения, предназначенные специально для России. Реально для компании, в которой есть актуальные данные о динамике товарного запаса, не составит труда построить любую аналитику по управлению цепочками поставок. Проблемы возникают с получением этих данных из‑за плохих каналов связи и низкого качества информации, которая поступает из магазинов. Сейчас с двух сторон — ИТ и бизнеса — предпринимаются усилия к тому, чтобы исправить положение. То есть я думаю, что проблема моделирования для розничной торговли сейчас решаема.
Александр Гальперин: Тем более что мало у кого в рознице сейчас есть сложные эксклюзивные задачи — все уже давно всем понятно, неожиданностей нет.
