Топ-менеджеры, рассказывающие об использовании ИТ в своих компаниях, очень четко делятся на тех, кто ожидает необычайных достижений от недавно стартовавшего проекта, и тех, кто уже внедрял что‑либо. Особенно выделяются те, у кого «уже заработало»: их взгляды наиболее прагматичны, и иллюзии взор не застилают. Зато у них есть реальный опыт, которым и делится Алексей Новиков, финансовый директор холдинга «Юнитайл» («Шахтинская плитка»).
Intelligent Enterprise: От чего, с вашей точки зрения, зависит точность и полнота постановки бизнесом задач для ИТ?
Алексей Новиков: Все зависит от личности топ-менеджера, от его опыта и взглядов. В зависимости от этого руководитель ставит ИТ более или менее сложные и конкретные задачи. Если же никакого опыта и понимания нет, то желаний будет много, но невнятных.
Чаще всего российские топ-менеджеры — это собственники, вырастившие свою компанию из маленького бизнеса. Они просто не видели других примеров применения ИТ, кроме мощного дорогого ноутбука. Чем больше опыт применения ИТ, тем конкретней постановка задачи. Поэтому подрядчики должны помогать руководителям бизнеса формулировать цели и задачи в области ИТ. Европейские компании в основном хотят, чтобы ИТ помогали управлять бизнесом: снижать издержки, экономить оборотный капитал, попробовать регулировать что‑то. Ведь если честно говорить, то большинство российских предприятий не управляют бизнесом, своими затратами, и в том числе своими процессами. Они в лучшем случае видят факт. Причем через полгода после случившегося, когда ситуация уже совершенно изменилась.
А ведь есть возможность все собрать вместе: и почту, и логистику, и бухгалтерию, взаимоотношения с клиентами, и тайм-менеджмент. По сути, управленческий аппарат можно сокращать, самое малое, наполовину, при нормальном внедрении нормальных продуктов. Я говорю так по собственному опыту. Для меня этот проект далеко не первый, я использовал и SAP EFAS, и Platinum, и «Галактику», и «1C». В одной из международных компаний, где я работал, после внедрения систем автоматизации бухгалтерию сократили на 80%. Это особенно заметно при территориально распределенном бизнесе, когда есть филиальная система. При централизации и консолидации функций на базе ИТ‑систем не просто идет сокращение персонала на 10—20% — у филиалов отпадает сама необходимость в ряде функций.
А какие задачи вы ставите перед ИТ в «Шахтинской плитке»?
Для нас главнейшая задача — сокращать издержки и получить возможность реально управлять бизнесом. Для этого нужна информация, причем в общем‑то одна и та же для обеих этих задач. Чтобы получить правдивую, достоверную и своевременную информацию, нужно менять способ ее получения. Ну невозможно из Владивостока в Exсel регулярно получать достоверную информацию! В принципе она, конечно, может быть точной, но тогда нужен проверенный человек на том месте, откуда будут ее поставлять. Но в любом случае получаешь такой файл, смотришь на него и думаешь — а как бы перепроверить?
Сейчас у нас закрытие периода происходит на 10‑й рабочий день, притом что все очень жестко, все воют и плачут. Это значит, что пока эту информацию обработаешь, пока примешь решение — уже наступил 15‑й или 20‑й день месяца. Считай, еще один месяц уже прошел, и никак нельзя повлиять на ситуацию. А цель — чтобы все было закрыто в 4‑й рабочий день месяца и видны были результаты.
Сейчас у нас акцент на одном ИТ-проекте, внедрении ERP‑системы на базе Microsoft Dynamics AX. В качестве партнера мы привлекли компанию «АНД Проджект». Желаний множество, но, как всегда, они ограничены возможностями, причем не столько финансами, сколько человеческими ресурсами. Поэтому расставляем приоритеты.
Дистрибуцию мы внедрили в первую очередь, производство идет во вторую. Во-первых, потому, что на внедрение в наших масштабах нужно от ИТ человек 15, чтобы сразу закрыть все направления. Во-вторых, все ТЗ, все технические дизайны нужно вычитать и проверить функциональным топ-менеджерам. Если делать сразу все, на вычитку и согласование этих томов уйдет месяца два. Когда вычитывают быстрей-быстрей, только пролистать, то внедряется потом непонятно что. Нет, уж лучше делать последовательно, но все проверять досконально.
Что вы считаете наиболее сложным в этом проекте?
Изменение менталитета, причем на всех уровнях. Большая часть российских компаний работает на бухгалтерию. Я сам работал в свое время главбухом и знаю, как это принято: как главный бухгалтер сказал, так и делают, а что там бизнесу нужно или не нужно в автоматизации — уже никого не волнует. И чтобы мы из этого каменного века сразу прыгнули в современность, где все будет планироваться, где будет внедрена CRM‑система, где все будет четко работать, — это фантастика, такого не бывает. Ни один ресурс такого не потянет, главное — что люди не готовы, у них голова работает по‑другому.
Был в моей практике случай: написали дизайн решения, сделали пилот, и руководство компании поехало в один из филиалов посмотреть, как там запускается система. Дали знать, что сейчас придут проверять склад. На нем работает кладовщица, женщина в возрасте, которая всю жизнь записывала складские операции в толстый журнал. Она понятия не имеет ни о компьютерах, ни о том, как их использовать, хотя компьютер ей поставили. При приближении проверки она просто берет мышь за провод и спрашивает испуганно, куда ее девать, как применить? В деле автоматизации возможно только медленное, поэтапное движение.
До запуска Microsoft Dynamics AX у нас было 22 филиала, у каждого своя система, все это было децентрализовано, у каждого филиала сложилось собственное представление о том, как вести бизнес. Я их как финдиректор спрашиваю: почему дебиторка такая большая, почему долг большой? Мне отвечают: дебиторка в норме, у нас есть кредитные лимиты, мы все отслеживаем. Я говорю — ну не верю в это, но проверить пока не могу.
Начинаем писать дизайн решения. Продавцы говорят: у нас дебиторка отслеживается во многих видах, по видам продукции — одна, по дням — другая. Начинают настаивать, чтобы «АНД Проджект» написал доработки. Говорю им — ну явно же у вас это не работает. Упираются: «Нет, работает!» Ладно, интегратор написал доработки, запустили. И стало ясно, что в мыслях, в воображении это все присутствовало, а на деле ничего нет. Никто никогда на деле таких параметров не отслеживал. А где их было отслеживать? На бумажке?
Берет клиент два продукта по разным накладным, по одной 10 дней рассрочка, по другой — 15. Говорю им — ну нет у вас возможности это считать! И действительно не считали. А теперь захотели считать и были уверены, что получится. Но как получится, если 90% клиентов в эти сроки не укладываются? Что, остановить все отгрузки? Нет, конечно. Тогда давайте реализуем сначала самые первые, основные потребности. Научимся клиентов учитывать, отгрузки учитывать, единообразно применять к ним цены. Будем использовать единую базу, люди научатся в ней работать. А потом уже будем расширять функциональность.
Самой первой задачей было внести информацию в максимальной детализации в базу новой ИТ‑системы. Не автоматизировать какие‑то процессы, а создать базу данных, на основании которой можно будет что‑то делать.
Насколько для вашей компании актуально управлять взаимоотношениями с клиентами?
Автоматизация работы с клиентами и CRM — один из основных необходимых нам функциональных блоков, но пока он отложен как из‑за недостатка ресурсов, так и ввиду неготовности к этому персонала. Мы всегда работали так: сидит человек, по полчаса общается с клиентом по телефону и ручкой на бумажке записывает. У некоторых клиентов и электронной почты нет, не могут они прислать свои заказы. Ну, внедрим мы CRM в таких условиях. И что, гвозди им забивать? Пока, основываясь на Microsoft Dynamics AX, мы стараемся применять некоторые элементы автоматизации работы с клиентами, в том числе выписку накладных, выписку счетов‑фактур.
Некоторым клиентам даем доступ, ограниченный, конечно, в нашу систему. Чтобы они создавали заказы, видели, доступны ли им остатки, что они могут взять. Ассортимент у нас большой, невозможно всем клиентам постоянно высылать все. А использование ERP‑системы процесс позволяет оптимизировать, исключая человеческий фактор, сокращая время. У нас есть, скажем, пять крупных клиентов, которые берут 30% продукции. Раньше на них работало 10 менеджеров, которые с ними постоянно общались. А теперь этого не нужно. Мы им дали доступ и сказали: ребята, планируйте свои закупки. Те, кому мы дали такую возможность, очень довольны, им это интересно. Тем более что для большинства это совершенно новый подход, привлекательный уже своей новизной.
Каким образом вы обеспечиваете качество данных в новой информационной системе?
Тут у нас было допущено несколько ошибок. Так как мы очень спешили, то миграцию, перенос данных провели, пропустив один участок. Когда мы из старых систем достали данные, нужно было по каким‑то критериям, автоматически или вручную, проверить все, потратить на это время. И только эти выверенные данные загружать в новую систему. Трансформационные таблицы нужно очень тщательно готовить.
Пример: раньше у нас существовало 22 системы «1С», разрозненных и локальных. Из них всех данные были выкачаны в Exсel. Так как единых справочников по клиентам, например, никогда не было, весь нажитый беспорядок сохранился. А потом начинаются вопросы: почему у нас части адресов нет, почему нет того и этого… Система плохо работает! А это не системы беда, система работает нормально. Что положили, то и получили. Вот на эту выверку данных обязательно нужно выделять время. Теперь мы решаем эту проблему уже в ходе эксплуатации.
Как вы готовите, обучаете персонал для работы в новых условиях?
Учить и проводить ротацию — это основное. Важно выбрать правильных людей для внедрения системы, и тех, кто станет ключевыми пользователями, серьезно их мотивировать. Плюс основная масса людей, которые внедряют систему, должны быть из бизнеса, а не из ИТ. Если внедряем взаимоотношение с клиентами, это должны быть люди из отдела продаж, и так далее. Никакой ИТ‑специалист не сможет настроить систему лучше, чем тот, кто работает с ней каждый день.
Типичная ситуация, когда бухгалтерия постоянно недовольна и предъявляет претензии к ИТ‑специалистам: система считает неправильно. А кто за корректность работы должен отвечать? Если ИТ, то бухгалтерия зачем? Кнопку нажимать для вывода отчета? Это их (бухгалтерии) прямая обязанность — обеспечить достоверность работы системы.
Что касается обучения, то нужно выделять разные группы пользователей. Одни — это неподготовленные люди, но их можно и нужно обучать во время внедрения, их нужно привлекать к тестированию. Кроме того, их нужно перемещать из подразделения в подразделение, я именно это понимаю под ротацией. Конечно, особо бестолковых надо просто увольнять, но, к счастью, это малая часть сотрудников. А остальные уже привыкают работать определенным образом, привыкают к используемым системам, и когда что‑то в привычном ландшафте меняется, начинают сопротивляться. Но если их переместить в новую среду, для них все инструменты будут новыми, и никакого сопротивления не будет. Скажем, мой основной рабочий инструмент — почтовый клиент. Если меня перевести в логистику, то основным станет складская программа. Какая бы она ни была, она в любом случае для меня новая, незнакомая, и мне все равно, с какой работать. В бухгалтерии тоже переставляем людей: занимался зарплатой — давай теперь основные фонды учитывать, занимался фондами — теперь станешь финансовым контролером или еще что‑то другое будешь делать.
Очень сложно тем сотрудникам, которые, в отличие от бухгалтерии, раньше вообще не использовали никаких ИТ‑систем или делали что‑то совсем простое: составляли табличку в Excel, распечатывали ее и несли в бухгалтерию. Для них возникает совершенно новая ситуация: раньше они приносили в бухгалтерию счета или заявки, и дальше с этими документами что‑то происходило без их участия. А теперь требуется, чтобы они сами заводили эти заявки и что‑то с ними делали. Тут сопротивление сильнейшее: как же так, это работа бухгалтерии, с чего это мы сами должны ее вдруг делать… Вот это проблема. Она примитивная по сути, но самая массовая и острая. Для тех, кто уже использовал какие‑то ИТ‑инструменты, дело сводится только к привыканию к интерфейсу.
Нужна твердая воля руководства для введения таких изменений, но мы не сторонники совсем уж драконовских мер. Мы говорим: две недели продлится переходный период. Будем возвращать документы, напоминать, поправлять, но затем принимать документы в старых форматах перестаем.
Другая, тоже очень больная проблема — ввод данных в момент совершения операции. Принял товар на склад — сразу нужно внести его в систему. Раньше ведь было как: товар принял, бумажку подшил, а в конце месяца можно сделать отчет. Теперь это совершенно недопустимо. В области корректного ввода во время и в месте действия очень бы хотелось опираться на международный опыт. Известно, что в Италии и Испании многие фирмы, производящие керамическую плитку, работают на Microsoft Dynamics AX.
Мы два года сдаем отчетность по МФСО, аудит уже прошел. И теперь я пытаюсь заставить всех вводить заказ на закупку услуг не в момент получения счета на их оплату, а в момент заказа этих услуг. У нас же как: зачем что‑то заводить сегодня, если платить нужно будет через месяц? Но услуги‑то сегодня оказаны, транспортные, например. Мне же надо понимать эффективность, рентабельность продажи сегодняшней. А через месяц к какой продаже я отнесу эти затраты? Решаем такие проблемы настройками самой системы, чтобы держать пользователей в желаемых рамках. Например: если товар отгружается не самовывозом, то должен быть заказ стоимости перевозки. Без него продажа не оформляется. С другой стороны, закупка транспортных услуг сама по себе никак не может возникнуть. Все такие операции связываются между собой жестко: одного не сделал — другое оформить не можешь. Таким образом, ERP позволяет установить точки контроля и принудить пользователя выполнять те или иные операции.
Есть области, где мы проявляем абсолютную жесткость. Например, запрет параллельного учета в старой и новой системах. Не надо этого бояться. Просто в один день старую систему закрываем и все операции начинаем делать в новой. В моей прежней практике все ситуации с параллельным вводом приводили к перезапуску новой системы, поскольку нагрузка на персонал сразу становится двойной, и приоритет отдавался старой системе. Потом в конце периода цифры не совпадают, и начинается паника. А ведь в любом случае никто не собирается настраивать новую систему точно так, как работала старая. Изменения, а значит, и различия в сведениях будут обязательно. Распределение накладных расходов может меняться, учетные данные, расчет себестоимости, да мало ли что. А потом начинают сверять эти в принципе несопоставимые вещи и говорят — не сходится!
Особо опасающиеся говорят: а как же мы сразу перейдем на новую систему, вдруг не получится! Ну, на такой случай у нас все равно есть все первичные документы. Надо будет — все введем заново. Зато в момент запуска все внимание — на новую систему, двойной нагрузки нет, ведь людям и так сложно освоить новый продукт.
Есть у вас необходимость в аналитических инструментах?
У меня еще до внедрения требований к аналитике было больше, чем пока удалось реализовать. Но это потому, что я знаю, какие данные мне понадобятся. Большая часть менеджмента этого не знает. Аналитика нужна для чего? Чтобы понимать, что влияет на ход дел и кто конкретно может на них повлиять.
Можно собрать в кучу все постоянные затраты и смотреть на них в целом. А можно разобрать по показателям и думать, как влиять на эти отдельные составляющие. Даже такой простой расход, как командировочные, можно разложить по крайней мере на пять компонент. Проезд (поезд или самолет), такси, гостиница, суточные, представительские. Если рассматривать эти отдельные статьи расходов, то видно, кто на них влияет. Скажем, такси заказывает административный отдел, и он отвечает за стоимость такси. На представительские влияет сам командировочный, а на заказ гостиниц — отдельное подразделение. Если мы хотим управлять затратами на командировки, нельзя собирать все эти данные в одну кучу, в один показатель. Они должны фиксироваться отдельно. И это только один простой показатель.
По затратам у нас 800 параметров, и они делятся по центрам возникновения затрат, и еще есть регионы. Так что уровень детализации должен быть очень высоким с самого начала, а затем уже это все группируется. Главное ведь — как положить информацию, взять‑то ее уже проблемы не составит.
Пытаетесь ли вы оценивать экономическую эффективность проекта внедрения ERP‑системы?
У нас вся ИТ‑служба входит в состав финансовой дирекции. Основным инициатором проекта тоже выступаю я, основное требование ко всем — просчитать оценки эффективности. Сопоставляем планы и факты, самые примитивные, которые можно посчитать. Скажем, за год использования ERP мы снизили остатки готовой продукции на складе на 300 млн руб. Отчасти это удалось просто потому, что раньше неизвестно было, что где лежит и сколько этого осталось.
За время внедрения дебиторская задолженность снизилась на 150 млн руб. 70% численного состава бухгалтерии сокращено. В части филиалов вообще нет теперь бухгалтерии. Теперь у нас единый расчетный центр. В филиалах сидят только руководители и логисты, они вводят заявки на закупку, мы их тут в центре видим, оплата идет на единый счет, и все. Вопроса с бухгалтерской отчетностью из Microsoft Dynamics AX вообще нет. Она делается раз в квартал, выгружаем все в Excel, и главный бухгалтер быстро ее делает. На испанских производствах плитки, где мне доводилось бывать, на 90 человек занятых всего один бухгалтер. Он считает зарплату и делает все необходимые операции, в том числе готовит всю отчетность. А у нас сидит человек пять, а то и больше. Так что в ходе внедрения мы серьезно меняли и оргструктуру, и систему учета.
Производственное планирование вы отложили «на потом». Насколько далекий это план?
Что касается производственного учета и планирования, то реальную себестоимость продукции мы знаем, но еще не в той детализации, в какой хотелось бы. Производство в Microsoft Dynamics AX мы планируем завершить через три — четыре месяца. Задачи производственного планирования я считаю вполне реальными, но на это нужно время, как минимум два года промышленной эксплуатации.
Теоретически можно сделать и за год, но при условии, что после запуска не будет никаких доработок. Есть международный опыт, и есть стандартный функционал. Поставить и сказать — работать будет именно так, все процессы подстраивать под развернутую систему.
В чем беда подавляющего большинства российских компаний? Через неделю после старта уже начинаем писать доработки и вносить изменения. Мы еще не отработали процесс, а уже пишем модификации. Прошло полгода — уже десятка два изменений есть. То, с чем мы стартовали, уже изменилось. С одной стороны, это дает гибкость, но она нужна именно для ИТ. Я всегда был противником этого, всегда требовал стандарта. Давайте поработаем год, и тогда уж будем смотреть, чего хотим.
Проблема же в том, что чаще всего никто не представляет, чего же мы хотим на самом деле. Курс постоянно меняется, то в одну сторону ведутся переделки, то в другую. Какой разговор при этом может быть о планировании?
Все сходятся во мнении: чтобы планировать, нужна база информации, нужна статистика. Причем беда тоже общая: есть некое общее представление о себестоимости, но оно далеко от реальности. Причем если сегодня начать собирать статистику, то только через три месяца в нашем бизнесе можно будет сравнить план с фактом, и только через полгода станет ясно, где мы ошибаемся, где наши представления неверны и какая детализация нам нужна на самом деле. А через год будет понятно: нам нужны вот такие параметры, вот в таком виде, и вот так мы будем на них смотреть. Второй год уйдет на сбор статистики уже в нужном формате, и тогда только можно серьезно говорить о планировании.
Есть еще одно обстоятельство, которое тормозит автоматизацию планирования. В большинстве компаний нет списков потенциальных поставщиков конкретных материалов. Если в систему введена спецификация и рецептура изделия, то когда я начинаю планирование определенного изделия, мне должна быть выдана заявка на закупку. В ней должен фигурировать не один поставщик, а несколько, чтобы был выбор, оптимизация по заданным параметрам. Потому для каждого потенциального поставщика нам надо внести цены, сроки поставки, какие‑то особые условия, если есть таковые. И на это тоже нужно время. Как только выясняется, что для планирования нужно заставить людей вносить еще какие‑то данные, у сотрудников начинается ступор. Планирования наши люди боятся даже больше, чем всего остального. Ведь как только начинаешь планировать, за это придется отвечать, в том числе за сроки закупок. Ведь все закупщики стараются все заказать загодя, впрок, пусть лучше полежит на складе. Как только все эти сведения окажутся в системе, все это сразу будет видно. Основная сложность в этом.
Какие еще ИТ‑системы, кроме ERP, вы намерены внедрять?
Глобальное развитие связано с ERP‑системой, все остальное не так важно. Планируем перевод всех сотрудников компании на единый почтовый сервис, это тоже дает эффективность. Документооборот, CRM, управление торговым персоналом — нашими торговыми агентами, ведь им же тоже нужны постановка задачи, контроль исполнения, планирование времен, чтобы поднять эффективность. Пока этого хватит.
