Руслан Ильясов, Эльдорадо: Эффективный персонал — залог здоровья бизнеса

В крупных компаниях, занимающихся розничной торговлей, расходы на оплату труда сотрудников составляют весьма заметную долю общих затрат. Чтобы держать ситуацию под контролем, необходимо организовать эффективное управление персоналом, обеспечить информационную поддержку и постоянно совершенствовать работу в этих направлениях. О том, как решаются данные вопросы в компании «Эльдорадо», мы беседуем с ее вице-президентом по персоналу Русланом Ильясовым.

Intelligent Enterprise: В линейке предложений компании SAP‑направление, связанное с автоматизацией управления персоналом, традиционно считается одним из самых мощных и востребованных со стороны российских заказчиков. Его часто внедряют как самостоятельный продукт, хотя в то же время это часть системы SAP ERP. Как вы относитесь к HR-решениям SAP, если учитывать тот факт, что SAP ERP в компании «Эльдорадо» во многом является стратегическим ориентиром в области автоматизации бизнеса?

Руслан Ильясов: Действительно, несколько лет назад, еще до моего появления в компании, было принято решение о том, что SAP ERP станет фундаментом автоматизации бизнеса «Эльдорадо». После этого оставалось только определить, какие модули и в какой последовательности мы будем внедрять. Направление HR шло далеко не в авангарде, однако для нас оно действительно в определенном смысле самостоятельно.

Когда говорят об успешности или неудачах того или иного бизнеса, то в основном имеют в виду затраты, понесенные за определенный период времени, а также полученную за тот же период выручку. Для нас же затраты на персонал и затраты на аренду магазинов — самые основные, по сути, статьи расходов, если, конечно, не учитывать стоимость товаров, приобретаемых для продажи в розничной сети. Иными словами, для нас чрезвычайно важны задачи, так или иначе связанные с расчетом затрат на персонал, а также важно совершенствовать управление данным ресурсом. Уже сейчас с помощью решений SAP мы не только ведем расчет зарплаты и отслеживаем все затраты на персонал, но и самостоятельно бюджетируем это направление, а также формируем по нему налоговую отчетность. То есть менеджмент человеческих ресурсов — это своего рода самостоятельная и очень важная управленческая дисциплина для нашей компании. Хотя, конечно, развиваясь в рамках единой стратегии внедрения SAP ERP в «Эльдорадо», он тесно интегрируется с остальными модулями и не в последнюю очередь именно по этой причине представляет собой мощный инструмент информационной поддержки.

Когда шла речь о решении HR, у нас проводился отдельный тендер, мы консультировались с нашими коллегами из розничных сетей, собирали отзывы о работе различных компаний, слушали и анализировали презентации. И все это было посвящено только решениям в области управления персоналом. В настоящее время из всего решения SAP Human Capital Management мы внедрили у себя функции «Кадровый учет», «Организационный учет (штатное расписание)», «Управление рабочим временем» и «Расчет заработной платы».

Я думаю, что начинать именно с него — это оптимальное решение и для нас, и для бизнеса в целом. Выгоды, которые мы получаем в результате внедрения, очень важны и при этом абсолютно понятны бизнесу.

Какие же выгоды от внедрения решений SAP в области управления персоналом вы получили уже на сегодняшний день?

Я бы выделил три основных преимущества от внедрения. И все они получены не только в результате нового функционала информационной поддержки. Дело в том, что в результате внедрения появилась возможность провести прогрессивные организационные изменения, а именно централизовать многие важные для нашего направления функции.

Первое преимущество связано с обеспечением более высокой, чем ранее, точности и быстроты получения данных по затратам за произвольный срок, в любом разрезе и с любой степенью консолидации. Я уже говорил, что затраты на персонал (а это более 200 млн долл. в год) составляют значительную долю общих расходов. И здесь очень важно в любой момент времени иметь возможность посмотреть, находимся ли мы в рамках составленного нами же бюджета или превышаем его. В общем, функция довольно простая, хотя и чрезвычайно важная. Я бы сравнил ее с измерением температуры человека, которого необходимо постоянно поддерживать в хорошей форме. Данная операция тоже предельно проста и не имеет ничего общего с глубокой функциональной диагностикой работы отдельных подсистем организма. Однако именно она дает возможность очень быстро определить, нужно ли вообще что‑либо предпринимать, или пока (а также на самое ближайшее будущее) можно считать человека здоровым. Проводя периодический мониторинг затрат на персонал, мы в значительной мере контролируем здоровье бизнеса. Ранее, когда для поддержки HR-направления в «Эльдорадо» использовался программный продукт «1С», существовало около 30 различных не связанных между собой баз данных. Было просто невозможно одновременно войти в систему и посмотреть, какая зарплата выплачена по всей компании.

Надо было запрашивать регионального бухгалтера, тот вручную пересылал данные, затем в центральном офисе они также вручную суммировались. Ошибки на стадии передачи складывались с ошибками, получаемыми в результате суммирования, и в результате процесс не только замедлялся, но и был чреват большим количеством неточностей.

Во-вторых, решения SAP позволили нам оптимизировать нашу непосредственную функцию, связанную с расчетом зарплаты. Ссылаясь опять‑таки на период, когда мы использовали 1С, могу сказать, что в то время у нас расчетом зарплаты занималось порядка 100 бухгалтеров, разбросанных по различным регионам. Сейчас с этой задачей справляются 20 человек нашего департамента, в котором, кстати, на настоящий момент работает около 50 сотрудников. Однако чтобы новая ИТ-поддержка заработала эффективно, пришлось тщательно проработать алгоритмы расчета зарплаты. Централизация данной функции, кстати, открывает путь и к дальнейшей экономии. Сегодня все вычислительные работы осуществляются в Москве, где персонал и аренда помещений, как известно, довольно дороги. Но в ближайшее время мы собираемся переместить вычисления в один из региональных центров. Понятно, что при децентрализованном подходе сделать это было бы просто невозможно.

И наконец, третьим полученным нами от внедрения преимуществом стало создание единого информационного пространства. Оно не является уникальным преимуществом для HR, и его формирование важно, пожалуй, для любой серьезной комплексной автоматизации. Но представляется очень важным вовлечь в него данные из сферы HR, учитывая финансовое значение данного направления и то, что у каждого руководителя компании есть подчиненные ему сотрудники, которые, разумеется, получают зарплату. Все эти руководители должны видеть абсолютно одинаковые данные о персонале.

Насколько важно то, что HR-решения компании SAP используются в интеграции с другими функциональными модулями?

Я думаю, что вряд ли кто‑то стал бы развертывать именно решения SAP в области HR, если бы другие компоненты ERP‑системы этой компании у нас отсутствовали. Скорее всего, поставили бы систему попроще и подешевле, которая тем не менее вполне корректно могла бы рассчитывать зарплату. Такие предложения на рынке есть. Но интеграция действительно зачастую дает новое качество. Например, из нашего модуля мы выгружаем данные в модуль «Финансы и контроллинг (FI)», с которым работают финансисты. Не надо забывать, что за все финансовые вопросы в целом по компании отвечают они. Мы же, в свою очередь, можем получать данные о продажах. Дело в том, что в отношении наших продавцов используется смешанная схема оплаты: только часть дохода (30—35%) составляет постоянный оклад. Остальное же — это комиссионные, зависящие от того, сколько и какого (высоко- или низкомаржинального) товара они продали. Соответственно данные о продажах мы можем потреблять для корректного расчета материального вознаграждения продавцу. И подобные примеры взаимодействия отдельных функциональных направлений внутри единого ИТ-решения можно приводить еще.

Что можно сказать о дальнейших перспективах информационной поддержки HR-направления в компании «Эльдорадо»? Какие функции в принципе целесообразно реализовывать в контексте задач по управлению персоналом?

В качестве следующего, более высокого уровня мы рассматриваем, например, бюджетирование затрат на персонал, и в этом году у нас будет внедряться соответствующий модуль. С его помощью мы сможем строить прогнозные модели нашей деятельности — например, оценивать, сколько нам будет стоить персонал в случае определенных структурных изменений в компании. Скажем, если мы хотим открыть новые магазины в каком‑то регионе или по определенной схеме повысить зарплату сотрудникам, функционал бюджетирования поможет нам увидеть, насколько точно мы следуем бюджету. Решения компании SAP позволяют все это делать.

Существует специфический функционал поддержки HR-функций, к которым бы я отнес подбор персонала (Recruitment Management), управление талантами (Talent Management) или планирование карьерного роста сотрудников. Подобные функции неплохо иметь в арсенале, если для внедрения имеются финансовые возможности, время и иные ресурсы. Так или иначе за наличие любой из этих функций следует заплатить выполнением полноценного не менее чем полугодового проекта. Пока у нас этих функций нет, хотя с помощью решений SAP все это также можно реализовать Далее следует скорее высший пилотаж в области управления людскими ресурсами, которого в российских компаниях я лично вовсе не встречал. В качестве примера могу привести функции Employer Self Service (ESS), а также Manager Self Service (MSS).

Реализацию первой я наблюдал, работая в американской алюминиевой компании Alcoa. Там на заводах стоят информационные киоски, к которым может подойти каждый сотрудник и посмотреть информацию, связанную со своими персональными данными. Он может и сам внести туда изменения.

Что касается MSS, то она позволяет руководителю любого уровня работать с уже подготовленной информацией о своих сотрудниках и принимать решения, которые, как правило, необходимы в связи с какими‑либо изменениями, планируемыми в масштабах всей компании. Смысл здесь вот в чем. Обычно, если необходимо, например, пересмотреть зарплату всего персонала, то сотрудники HR специально готовят информацию каждому руководителю: сколько у него сотрудников, какие у них обязанности, как давно они работают, сколько получают и получали ранее и т. д. При необходимости сюда подтягиваются данные с рынка труда. Руководитель изучает эту информацию, думает над принятием решения, периодически связываясь с HR‑департаментом и что‑то уточняя. В случае применения MSS данные по заданному шаблону готовятся заранее, выкладываются во внутреннюю сеть, руководителям рассылается сообщение о планируемых изменениях, и далее все делается фактически в автоматизированном режиме.

Обе упомянутые технологии, по сути, реализуют режим самообслуживания. И хотя внедрение их, разумеется, не бесплатно, сокращение затрат достигается за счет исключения посредников в решении задач управления персоналом и экономии рабочего времени специалистов HR‑департамента.

Насколько важно для вас использовать опыт зарубежных коллег в области автоматизации управления HR, которые на сегодня, возможно, достигли в этом направлении больших успехов, чем «Эльдорадо»?

Я думаю, что здесь можно говорить о двух приемах, в общем‑то хорошо известных. А именно — об использовании лучших практик и о бенчмаркинге. К лучшим практикам можно отнести, например, только что упомянутые технологии ESS и MSS. Не скажу, что их необходимо внедрять уже в ближайшем будущем, но если не знакомиться с западным опытом, о них можно просто не иметь никакого представления.

Бенчмаркинг тоже очень важен. Он предполагает работу с численными показателями и позволяет очень четко видеть перспективы совершенствования. К примеру, сейчас нередко приходится слышать, что производительность труда в России отстает от аналогичного показателя в США в определенное количество раз. Но в России все работают примерно одинаково, поэтому если не применять бенчмаркинг руководителям на каждом из предприятий, начинает казаться, что и у них все нормально.

У нас, например, расчетчик считал зарплату примерно на 700 человек, и, внедрив SAP, мы улучшили этот показатель процентов на 50, то есть очень ощутимо. Но я знаю, что компании, в которых очень хорошо налажены подобные процессы, используют одного расчетчика на 1500 человек. А в образцовых, к которым можно отнести уже упоминавшуюся Alcoa, каждый расчетчик обслуживает около 3000 сотрудников. Сразу ясно, к чему необходимо стремиться. То же самое с количеством ошибок в расчете расчета. Известно, что даже в «хороших» компаниях процент ошибок при расчете может достигать 1—2%. У нас он теперь тоже составляет лишь около 0,5%. Следовательно, здесь мы можем числиться в передовиках.