Внедрение кадровой системы в распределенной компании — процесс весьма непростой. Необходимо производить тиражирование, учитывать территориальные особенности. Добавляет сложности и наличие разных направлений деятельности. О построении многоуровневой кадровой системы с автоматизацией как учетной, так и управленческой составляющих нам рассказал Александр Сушин, директор по планированию и управлению эффективностью деятельности управления кадров ОАО «ТНК—ВР Менеджмент».
Intelligent Enterprise: Как в ТНК—ВР пришли к осознанию того, что необходима HR‑система? Как развивался проект?
Александр Сушин: При объединении активов компаний ВР и ТНК и образовании компании ТНК—ВР уже на первом этапе стало ясно, что в различных дочерних обществах системы по расчету заработной платы и системы в области управления персоналом существенно различаются. Речь идет даже не столько об ИТ‑системах, сколько о бизнес-процессах. Понятно, что для успешного ведения бизнеса, корректного управления таким большим количеством сотрудников и системы, и процессы должны быть унифицированы. Поэтому мы поставили перед собой цель — создание корпоративного шаблонного решения. Необходимо было сформировать набор документов, бизнес‑схем, нормативно‑справочной информации по каждому крупному бизнес-процессу — кадровое администрирование, управление оргструктурой, расчет заработной платы, управление рабочим временем, управление корпоративным обучением, управление кадровым резервом. Мы начали с описания бизнес-процессов, и лишь после того, как они были задокументированы, задумались о том, на базе каких информационных систем будет выполняться их автоматизация.
На тот момент в качестве шаблонных мы определили для себя две HR‑системы — SAP Human Capital Management и «БОСС‑Кадровик». Система SAP была выбрана для основного бизнеса — разведка и добыча нефти, газа, их переработка и сбыт. «БОСС‑Кадровик» же использовался для вспомогательных видов деятельности, множество которых на тот момент существовало в компании. В ходе развития THK—BP отказалась от непрофильных направлений, и в настоящее время, когда дело касается вопросов управления персоналом, мы используем только систему от SAP.
Завершив пилотные проекты первой очереди — по заработной плате и кадровому администрированию, — мы стали осуществлять тиражирование этих решений в регионы, на дочерние общества. В то же время приступили к автоматизации процессов второй очереди, которые мы называем «управление кадровым потенциалом». В них вошли такие модули, как: управление обучением, управление кадровым резервом, управление социальными программами — то есть управление персоналом в более широком смысле. Двигались также от описания процессов и лишь затем переходили к их автоматизации на базе HR‑системы SAP.
На сегодня в HR‑системе реализовано 11 функциональностей, все бизнес-процессы описаны. В этом году мы завершаем построение последнего решения — для управления командировками. То есть все процессы HR к концу года будут описаны и автоматизированы в рамках корпоративного шаблона. За это время мы смогли автоматизировать работу службы HR в половине наших дочерних обществ и продолжаем вести работу в остальных.
Обычно внедрение HR‑системы производится в таком порядке: в первую очередь учетные функции, затем — управленческие. Учет командировок — функция вроде бы учетная. Почему вы ее автоматизируете последней?
Здесь все несколько сложней, потому что на последовательность внедрения отдельных HR-функций оказывают влияние сразу несколько факторов. Конкретно в отношении управления командировками могу сказать, что, во‑первых, в данном случае во внедрении задействован не только HR-отдел, но и другие подразделения. Во-вторых, компания, когда стартовало внедрение решений SAP в отношении управления персоналом, просто не была готова автоматизировать все процессы. А учет командировок для нас не оказался настолько критичен. Немаловажны и внешние сдерживающие факторы. Рынок консультантов достаточно специфичен. В частности, ранее на нем работало не так уж много специалистов по SAP HR, способных предоставить качественные услуги. Поэтому опять‑таки в момент старта проекта решать соответствующие задачи было сложнее.
SAP ERP в основном ассоциируется с комплексным внедрением, охватывающим много функциональных направлений в рамках единого проекта. Вместе с тем решение SAP Human Capital Management, входящее в SAP ERP, иногда рассматривается заказчиками независимо, и по нему ведется отдельный проект. Какова ситуация в вашей компании?
В компании существует согласованная стратегия автоматизации, комплексный подход к развертыванию программных продуктов. Поэтому этап внедрения HR‑системы, конечно же, проходит при согласовании с финансовыми службами, службами логистики и рядом других подразделений компании. Автоматизация управления персоналом — это просто одно из направлений информационной поддержки бизнеса.
Когда была утверждена стратегия и стало ясно, что HR следует развивать на платформе SAP, был проведен тендер по выбору консультантов именно в отношении задач управления персоналом. Хотя надо сказать, что наше направление здесь не уникально. По каждому из них, будь то производство, финансы или логистика, консультанты у нас выбираются отдельно.
На чем делались акценты при внедрении? Какие цели ставились?
Главным для нас было именно построение корпоративного шаблона. У нас довольно диверсифицированный бизнес. Есть предприятия разведки и добычи, предприятия переработки и предприятия сбыта. По сути, мы здесь говорим о разных отраслях. И соответственно бизнес-процессы в области HR в них тоже могут отличаться. Поэтому сегодня в компании существуют три уровня специализации HR‑системы: корпоративный шаблон, отраслевое решение и локальные настройки. В целом решение можно представить как функциональную пирамиду. Ее вершина — это корпоративный уровень. Чуть ниже располагаются отраслевые решения — разведка и добыча, переработка, сбыт. И, наконец, внизу — все множество локальных решений.
Локальные решения необходимы, потому что наши предприятия находятся в разных регионах. И на соответствующих территориях могут существовать различные требования законодательства, а также разные исторически сложившиеся бизнес-процессы, которые не всегда возможно изменить волевым решением.
Но мы не всегда производим локальные настройки — в ряде случаев мы меняем бизнес-процессы и приводим их в соответствие с общекорпоративным решением. Поэтому построение процесса управления изменениями явилось для нас чрезвычайно важной и при этом отдельной задачей. Дело в том, что даже корпоративный шаблон иногда приходится трансформировать. Это, в свою очередь, приводит к необходимости проведения массы согласованных изменений вплоть до каждого из наших обществ.
Реализация этого процесса, собственно, и представляет собой управление изменениями. Его построение для нас, пожалуй, — одна из самых непростых задач. Сегодня любой пользователь системы SAP в компании может написать запрос на изменение, и если ключевой эксперт принимает решение о том, что это должно быть изменение корпоративного уровня, — мы трансформируем как корпоративный шаблон, так и бизнес-процесс, а также меняем настройки в HR‑системе. Если мы понимаем, что это изменение актуально только для отрасли или для локального дочернего предприятия, — делаем изменение на отраслевом или локальном уровне.
Есть мнение, что SAP — не слишком гибкая система, однако на сегодня мы сумели выстроить процесс управления изменениями так, что можем реализовать любую настройку. А конфигурация данного решения у нас далеко не примитивная. У нас есть собственный центр компетенций, который способен реализовать изменение, и в нем есть выделенная группа по SAP HR. В итоге мы не только достигаем более совершенной модели управления в сфере HR, но и делаем работу наших сотрудников более комфортной, что ценно само по себе. Если, скажем, сотрудник, работающий в Оренбурге, перемещается в районы Крайнего Севера, он может быть уверен в том, что с точки зрения предоставления ему необходимых сервисов, отслеживания его карьерного роста со стороны компании никаких неожиданных изменений не произойдет. Он будет работать в той же системе, ему точно так же будет начисляться заработная плата. Он будет получать такие же, как и ранее, льготы, тот же пакет по обучению, и его позиция в кадровом резерве не изменится. Подобное перемещение сотрудников — процедура далеко не редкая, поэтому обеспечение такой инвариантности остается важнейшим фактором.
Вы называли много управленческих направлений. При этом, в отличие от задач начисления заработной платы, возникает большое количество субъективных, трудно формализуемых или вообще неформализуемых задач. Как вы их решаете?
Все это так или иначе относится к решениям в области кадрового потенциала и направлено на его сохранение и дальнейшее развитие. У нас, как, впрочем, и в других компаниях, существует процесс ротации для развития и удержания сотрудников. Как известно, для многих из нас наступает такой момент в развитии профессиональной карьеры, когда интерес к текущей работе снижается, и это абсолютно нормальная ситуация. Это просто означает, что сотрудника полезно перевести на другой участок. Но при этом вовсе не обязательно все время двигать его вперед — есть, как известно, горизонтальная ротация.
В половине случаев она интересна людям больше, чем повышение. Ведь многие сотрудники вовсе не мечтают стать руководителями или же не ставят себе целью подниматься по управленческой иерархии выше определенной позиции. Они стремятся стать хорошими специалистами в своей области, решать интересные задачи, заниматься любимым делом. Для них важно, чтобы их ценили. И когда на каком‑то участке в течение трех-пяти‑семи лет сотрудник исчерпывает свой потенциал, не видит больше интересных задач — это не значит, что их там нет. Просто оптимальным образом поменяв людей в регионах или в дочерних обществах, мы можем помочь им раскрыть свой потенциал на другом месте. И мы это прекрасно понимаем. Другое дело, что осуществлять подобную деятельность применимо ко всему персоналу очень большой компании на постоянной основе и по оптимальной (в отношении как интересов компании, так и отдельных ее сотрудников) схеме, оказывается, не так‑то просто. И здесь HR‑система с развитыми функциями в отношении управления способна существенно помочь в принятии решений.
С другой стороны, необходимо помнить, что решения все‑таки всегда принимают люди. Кроме того, есть целая категория задач, где система вряд ли нам поможет. Бизнес-процесс, например, может быть описан полностью, а автоматизировать можно лишь какую‑то его часть. Нельзя, например, автоматизировать проведение собеседования, хотя это регулярное действие. Хороший пример разумной степени автоматизации полностью описанного процесса — работа с так называемым индивидуальным планом развития. Сотрудник сам его составляет, выбирает необходимые ему курсы, время их проведения и т.д. И в этом отношении процесс автоматизирован. Но в то же время многое зависит от конкретных людей, вовлеченных в процесс, а это часто автоматизации не поддается.
Одно из преимуществ автоматизированной HR‑системы — самообслуживание. Какие возможности дает используемое вами решение в этом направлении?
На данном этапе мы завершили пилотный проект по самообслуживанию — в корпоративном центре. Каждый его сотрудник может войти в систему, увидеть начисления по собственной заработной плате, информацию об отпусках, написать заявление на отпуск. Также автоматизирован процесс оценки личного вклада, личные производственные контракты — сотрудник может посмотреть относящуюся к этим вопросам информацию, которая к тому же грамотно структурирована. Он также имеет возможность хранить подобную информацию в историческом разрезе, чтобы смотреть, например, какие цели ставились перед ним ранее. Этот пилотный проект мы оцениваем как весьма удачный. Есть мысли о том, чтобы использовать эти технологии и в регионах. Вопрос сегодня заключается больше в технических возможностях, необходимы каналы связи необходимо организовывать терминальный доступ для рабочих.
В распределенной компании информационные решения дают дополнительные возможности — удаленной работы, удаленного мониторинга, обучения и другие. В вашей компании появились какие‑либо преимущества благодаря удаленному доступу?
Во-первых, мы начинаем внедрять систему дистанционного обучения, в том числе и с помощью продукта компании SAP. Уже пришло время, когда в компании накопился большой набор знаний, который мы можем использовать для внутреннего дистанционного обучения.
Вторая задача — удаленный просмотр информации. Сегодня у нас внедряется модуль корпоративной отчетности по персоналу. И в настоящий момент мы говорим не только о таких базовых параметрах, как численность и заработная плата, а, допустим, об информации по социальным выплатам. Все это автоматизировано.
Когда мы перешли примерно 50‑процентный рубеж автоматизации HR, также стало понятно, что появилась возможность эффективно использовать корпоративную отчетность. Теперь нам не нужно делать большое количество запросов на получение информации — мы сами можем извлекать из системы необходимые данные. В результате скорость принятия решений и реагирования на различные ситуации повысилась очень существенно, и это очень важный момент. Причем прямое получение информации по персоналу стало возможно не только из нашего департамента кадров, но и со стороны других заинтересованных служб. То есть информационная система позволяет настроить различные уровни доступа к определенному классу информации.
Происходит ли обмен информацией между модулями, автоматизирующими HR-функции, и другими функциональными компонентами системы SAP? Насколько сложна проблема формирования нормативно‑справочной информации в области HR?
Безусловно. Например, наша система является информационным донором для других модулей. Возьмем модуль логистики, где нужна информация, скажем, о материально ответственных лицах, или финансов, которому необходимы данные об авансовых суммах. Поэтому когда в компании развертывается комплексная автоматизация, определенные модули общего решения по управлению персоналом, как правило, внедряются одними из первых.
Что касается нормативно‑справочной информации, то в HR‑системе формируется только та ее часть, которая непосредственно относится к задачам нашего департамента, занимающегося управление персоналом. Остальные необходимые той или иной службе параметры, как правило, формируются у нее же. Поэтому больших проблем здесь не возникает.
Сейчас в сфере технологий управления персоналом появилось такое «модное» направление, как управление талантами. Есть даже соответствующее направление автоматизации, хотя сам термин до сих пор часто трактуют по‑разному. Поскольку в вашей компании внедрение HR‑системы находится на довольно продвинутом уровне, у вас наверняка есть наработки в этой области…
Мы полностью внедрили модули, относящиеся к этому направлению. У себя в компании мы называем эту часть шаблона — «Организационный потенциал». Управление талантами мы рассматриваем довольно широко. Мы работаем с вузами и уже оттуда начинаем отбирать выпускников. После их вхождения в компанию ведем работу с молодыми специалистами. Процесс отсеивания может быть разный на разных этапах. Это, я полагаю, отчасти и есть работа в сфере управления талантами.
У нас есть также отдельная программа по работе с руководителями среднего звена. Есть отдельная программа для менеджеров. И HR-модули, которые используем мы, — кадровый резерв, обучение — поддерживают эти процессы.
Какие результаты внедрения HR‑системы для вас наиболее важны?
Мы создали корпоративный шаблон с его уровнями, создали развитую систему управления изменениями, которая позволяет управлять шаблонными решениями.
Система живет, меняется, развивается. Характерно, что, например, в прошлом году у нас было около десятка проектов, и происходило немало изменений шаблонного решения. Люди привносят серьезный вклад в развитие — они неравнодушны, все больше вовлекаются в процесс, который таким образом перестает быть статичным. Без гибкой информационной поддержки этого невозможно было бы достичь.
