Внедрение процессного подхода в организациях, безусловно, сопряжено с изменением как управленческой модели в целом, так и обязанностей значительной части менеджмента компании. В организации появляются должности и роли, которых при доминировании функционального подхода к управлению просто не существовало. Если формирование процессного офиса сопровождается его автоматизаций, то некоторые работы в этом направлении по ряду причин могут перемещаться от ИТ‑департамента в сторону менеджмента, отвечающего за развитие новой управленческой культуры. Об этом мы беседуем с начальником отдела управления бизнес-процессами и стандартизации ОАО «Иркутскэнерго» Дмитрием Тимошенко.
Intelligent Enterprise: У вас в настоящее время сформирован сам процессный офис, а также развернуты специфические средства автоматизации, помогающие организовать его деятельность. Скажите, как развивалась ситуация вплоть до сегодняшнего момента?
Дмитрий Тимошенко: Еще до начала активных действий, связанных с переходом организации к процессному управлению, у нас существовало подразделение, называемое отделом совершенствования систем управления. Одной из его функций была оптимизация отдельных бизнес-процессов. Работы эти, надо признать, носили локальный характер, широкой деятельности в данном направлении организация не разворачивала, да и методическая основа работ не была системно выстроена. Тем не менее программная поддержка нашей работы имела место, на тот момент — в виде продукта Microsoft Visio. В этом продукте мы строили диаграммы бизнес-процессов и работали с ними на том уровне, который может быть обеспечен данным продуктом. Если ставилась задача консолидации каких‑либо элементарных моделей в более высокоуровневые, делалось это в ручном режиме. На первоначальном этапе нам все же удалось добиться решения одной задачи, очень важной для последующего развития процессного управления. Речь идет о погружении большинства сотрудников в процессную культуру управления, формировании понимания практической важности понятия «бизнес-процессы», об осознании того, что это важнейшая часть профессиональной деятельности и что правильно выстроенные процессы всегда приведут к достижению цели оптимальным путем.
Еще на первом этапе работ были сформированы ключевые подходы к развитию процессной модели именно для компании ОАО «Иркуртскэнерго», которые начали действовать тогда и в полной мере продолжают действовать по сей день. Основным для нас является известный подход по принципу «сверху вниз», когда инициатива по изменениям и совершенствованиям бизнес-процессов идет от руководителей и затем «спускается» вниз. Существует, как известно, подход «снизу вверх». В этом случае в компании развивается рационализаторское движение. Люди подают предложения, которые «поднимаются» наверх, где преобразовываются и реализуются. Принцип «снизу верх» у нас тоже активно используется, и синергия двух подходов дает нам стимул к повышению эффективности.
После того как мы описали определенную «критическую массу» бизнес-процессов и построили соответствующие диаграммы (на тот момент количество таких процессов приближалось к 3 тысячам), был поднят вопрос о комплексной методологии, которая позволила бы нам контролировать исполнение всех бизнес-процессов и управлять ходом их изменений с единых позиций. В качестве методической и программной основы поддержки развития нашего процессного офиса была выбрана платформа ARIS.
Что именно вкладывается в понятие автоматизации процессного офиса в вашем случае?
Прежде всего, конечно, мы имеем в виду классические понятия — моделирование, анализ и управление бизнес-процессами. Частично мы автоматизировали эту деятельность ранее средствами Visio. Однако в этом случае многое приходилось делать вручную, ни о каком едином методическом подходе и соответствующих средствах автоматизации здесь не могло быть и речи. В этом смысле мы теперь полагаемся на ARIS Business Architect и ARIS Designer. Кроме того, встала задача управления изменениями бизнес-процессов. Конечно, задача в значительной мере методическая. Однако делать это без средств автоматизации крайне затруднительно. Тут мы в настоящее время используем продукт ARIS Process Governance.
В терминах, более близких к практике, автоматизация процессного офиса означает покрытие информационной поддержкой целого ряда видов деятельности. Например, у нас любой желающий может подать предложение по изменению того или иного бизнес-процесса — если, конечно, он видит в этом смысл и может объяснить, в чем состоит эффективность его предложения. Далее запускается некоторая цепочка действий, звенья которой предполагают, а в ряде случаев и требуют соответствующих элементов автоматизации. То есть определяются сотрудники с функциональными ролями, им рассылаются необходимые сообщения, запускается собственно процесс изменения, контролируются результаты и пр.
Модели бизнес-процессов у нас выложены в корпоративной сети и позволяют любому сотруднику ознакомиться, скажем, с процессами своего или смежного подразделения.
В будущем мы планируем внедрить автоматизированную систему контроля результативности бизнес-процессов. Речь идет о том, чтобы иметь возможность (опять‑таки в автоматизированном режиме) контролировать ход процесса, количество итераций при согласовании какого‑либо решения, реальное время выполнения процессов и их отдельных этапов и т. д. Словом, имеются в виду функции, которые в терминах зарубежного рынка сейчас связываются с концепцией Business Process Management. Наконец, под автоматизацией следует понимать и информационную интеграцию с другими корпоративными системами. Может быть, на первых порах это и не столь необходимо, но в перспективе адекватно выстроенная интеграция способна существенно повысить эффективность функционирования процессного офиса.
Надо полагать, что деятельность в области автоматизации в значительной степени ложится на плечи вашего подразделения. В то же время в «Иркутскэнерго» наверняка существует департамент информационных технологий, который в решении этой проблемы тоже должен быть как‑то задействован. Интересно, как распределены полномочия и ответственность между вашим департаментом и ИТ-подразделением?
Говоря о взаимодействии внутри компании, отмечу, что помимо нашего и ИТ-подразделения в работу по развитию процессного офиса вовлечены и другие специалисты. У нас в организации есть действующий приказ, который закрепляет за каждым подразделением (включая все филиалы «Иркутскэнерго») ответственных за описание и реинжиниринг бизнес-процессов. Это, как правило, инженерно-технические работники уровня ведущих инженеров и заместителей начальников подразделений. Фактически они играют роль менеджеров процессов в своем подразделении и являются, таким образом, полноценными членами внутренней команды, профессионально и на постоянной основе занимаясь развитием процессного управления в нашей компании.
Что касается направления ИТ, то управление информационных технологий и его руководитель (в штатной структуре «Иркутскэнерго» эта должность называется «начальник управления по информационным технологиям») имеют непосредственное отношение к автоматизации процессного офиса и поддержке соответствующих сервисов. Этих сервисов немало, и участие ИТ-подразделения очень активное, так что наша с ними деятельность выстроена на взаимной поддержке и тесном сотрудничестве. При этом, неоднократно участвуя в различных конференциях, затрагивающих вопросы развития процессного управления, мне не раз приходилось слышать о том, что деятельность по построению и развития процессного офиса во многих компаниях полностью отдается в руки ИТ-подразделения. Иногда об этом говорят даже как о некоем само собой разумеющемся факте. Мне это не совсем понятно.
В конкретном взаимодействии нашего и ИТ-подразделения я бы выделил два направления — бюджетное и содержательное. В отношении бюджетного вопроса могу сказать, что приобретение программных продуктов, о которых я говорил, планируется управлением по информационным технологиям в его бюджете на основании стратегии развития и годового бизнес-плана компании. А консалтинговые работы по развитию процессного управления планируются нашим подразделением в бюджете развития компании. Что касается содержательной части, то требования к программному обеспечению, количеству лицензий, перспективе интеграции с информационными системами совместно формируются нашим и ИТ-подразделением в тесном сотрудничестве. Кроме того, ИТ-подразделение определяет требования к аппаратным ресурсам, которые должны быть оптимизированы под внедряемый программный комплекс.
Занимаемся мы отчасти и техническими вопросами. В частности, специалисты нашего подразделения создают скриптовые программы под систему ARIS. Это можно назвать если не полноценным программированием, то уж по крайней мере очень продвинутой настройкой, позволяющей нам предельно гибко получать нужный функционал от ARIS. Бизнес непрерывно развивается, и мы несем идеологию развития системы процессного управления и понимаем соответствующую проблематику. Поэтому нам очень важна мобильность, то есть способность без лишних обращений, объяснений и согласований выполнять определенные работы по настройке системы. В результате по согласованию с управлением по информационным технологиям было принято решение о передаче процесса оперативного изменения функций системы ARIS и роли администратора этой системы в наше подразделение. Иными словами, часть функций, которые в отношении других программных систем традиционно выполняет ИТ-подразделение, в описываемой ситуации находится у нас. При этом мы всегда можем обратиться в ИТ-подразделение за помощью и найдем у них поддержку. Такая схема сотрудничества подразделений, считаю, оправданна и эффективна.
Вместе с тем существуют и перспективные задачи, которые требуют серьезной компетенции в сфере ИТ. Одной из задач, практически важных для «Иркутскэнерго», можно назвать и задачу интеграции ARIS с системой документооборота Documentum, используемой в нашей компании. Это серьезный программный продукт с богатым функционалом. Если такие работы будут развернуты, то, я уверен, ИТ-подразделение будет решать все технические задачи.
Как я уже сказал, в наши дальнейшие планы входит формирование полноценной системы контроллинга бизнес-процессов и соответствующая автоматизация этих функций, то есть полноценное развитие BPM‑системы. Я думаю, что описанные принципы сотрудничества нашего и ИТ-подразделения сохранятся и в данном случае.
Процессный подход и распределение ресурсов
Андрей Орлов,
директор стратегических проектов дирекции управления проектами НЦИТ «ИНТЕРТЕХ»Выстраивание структуры управления, ориентированной на бизнес-процессы, действительно может дать эффект. Речь идет о назначении менеджеров, отвечающих за весь процесс целиком, выделении ресурсов под конкретные процессы, стимулировании персонала по результатам выполнения процессов и прочих шагах, знаменующих переход от функциональной модели управления к процессной.
В рамках процессной модели управления кажется вполне логичным и выделение отдельного менеджера, отдельных ресурсов (финансовых, человеческих, вычислительных и т.д.) под бизнес-процесс, который называется «Описание бизнес-процессов компании».
А вот с функциональной службой ИТ, задействованной в большинстве бизнес-процессов, равно как и с другими функциональными службами (финансовой, бухгалтерской, часто транспортной), при процессной модели управления возникают определенные проблемы. Процессный подход удобно применять, когда ресурсы, в том числе и человеческие, хорошо распределены по бизнес-процессам. Но такое распределение затруднено, когда на один бизнес-процесс приходится 1/8 бухгалтера или 1/256 сисадмина. Решение этой проблемы возможно путем перевода ИТ на обслуживание бизнес-процессов сервисами с сохранением функциональной организации хотя бы части ИТ‑службы.
