Что дает ERP-проект? Как он влияет на бизнес компании, каковы выгоды, проблемы, эффективность? Времена, когда ERP‑системы воспринимались как панацея от всех управленческих проблем, давно миновали. Но информации об успешных проектах, действительно серьезно повлиявших на бизнес, по‑прежнему немного. Об одном из них и о своих взглядах на автоматизацию в целом рассказывает Антон Терентьев, генеральный директор торгово‑производственной компании «Феликс».

Intelligent Enterprise: Какую роль играют ИТ-инструменты в общем арсенале инструментов управления компанией? Насколько широко вы используете информационные технологии?

Антон Терентьев: Мы очень активно используем ИТ, к этому нас подтолкнула наша специализация. Обычно любая торговая компания в автоматизации отталкивается от учета склада, учета торговли и учета бухгалтерии. Без этого работать невозможно. Чем больше компания, тем дальше топ-менеджмент удаляется от операционных процессов, а ответственность за принятые решения растет. Резко увеличивается и скорость принятия решений. Это возможно, только если у тебя в руках вся информация: от оперативной до аналитических выкладок, включая статистику по всей компании.

Последние несколько лет перед кризисом мы росли на 30% в год и более. Это очень большая нагрузка на любую организацию. Нам было ясно, что в таких трудных условиях нужно внедрять серьезный продукт, и мы пришли к Axapta. Это было в 2002 г., я тогда был директором региональной сети и участвовал в выборе. Выбирали месяца три только ПО, из двух десятков решений, от «Паруса» до JDEdwards. Как торгово‑производственной фирме нам нужна была система, объединяющая торговлю и производство и формирующая бухгалтерскую отчетность. Axapta при определенных доработках такую возможность давала. К тому же у нее число рабочих мест до полутора тысяч или даже больше, что перекрывало наши тогдашние потребности в разы.

Прошло несколько лет. Как вы использовали полученные инструменты и какие выгоды получили?

Производство — это основное направление, где мы используем Axapta (сейчас Microsoft Dynamix AX). Можно сказать, что она нас выручает. Мебельное производство имеет серьезную специфику. В Axapta отслеживается все: закупка материала, его оборот, коэффициент расхода, коэффициент запаса, раскрой, плановые задания, начиная от сменных. Производственное планирование у нас внедрено и используется полностью. Далее, в Axapta фиксируются выпуск продукции, ее качество. Качество контролируется не только на выходе. Отслеживаются посменные задания, то есть известно, на каком этапе какой рабочий приложил руку к изделию. Если пошел брак, то очень быстро можно выяснить, где и почему, а также определить, что сделать для исправления ситуации.

Торговый модуль автоматизирует большинство торго­вых процессов: оформление заказа клиента, учет цены, учет условий, учет договоров, складское хранение и учет, выдача, планирование доставок. В день мы обычно обслуживаем только по Москве от 100 до 170 заказов. В этом же модуле сервис включает доставку, сборку, учет рекламаций и их устранения. Вся статистика об этих процессах есть.

Страна большая, часовых поясов много. Когда владивостокский филиал уже запирает офис, мы только приходим на работу. Рабочие места ERP‑системы мы поставили и в наши франчайзинговые салоны. Поэтому дилеры по всей стране теперь могут не дожидаться, пока Москва проснется, а в любой момент заходить в ERP‑систему, смотреть состояние склада, бронировать товар, обсуждать с клиентом детали доставки. С точки зрения развития торговли это просто здорово.

Производство у нас тоже по всей стране, три наши собственные фабрики и множество подрядчиков во всех регионах, поставляющих нам комплектующие. Все заказы проходят через Axapta: и планирование, и их поступление, и контроль уровней брака. Подрядчики видят нашу потребность в их продукте и наши планы, связанные с их товаром. Планирование у нас единое для всех производств, перевозки планируются централизованно через нашу транспортную компанию. Ведется единая бухгалтерия. Мы избегаем общения по факсу, по телефону, по почте: все работают в единой системе.

Точное знание реальной себестоимости отдельных товаров у многих предприятий пока еще только в планах. А у вас?

Это еще одна чудесная возможность, которую мы получили вместе с ERP‑системой: знать реальную себестоимость каждого заказа отдельно. Особенно это важно для масштабных поставок в государственные конкурсы. Если лот — несколько десятков миллионов рублей, то для участия в конкурсе крайне важно знать минимально возможную цену. И нужно быстро, за полдня, сказать: по этому заказу при такой‑то цене рентабельность будет такая‑то. Для этого учитывают все затраты: на логистику, на сервис, на наш транспорт, на зарплату персонала, на взаимодействие с клиентом, на затраты по торговой сети. Затраты по производству — само собой, с учетом того, что у нас 100 тыс. наименований товаров, а они включают около 80 тыс. наименований материалов, цены на которые плавающие или постоянно обновляются. Плюс в ряде случаев таможня, плюс транспортная составляющая сторонних поставщиков, у которых цены тоже меняются.

Но сейчас я действительно могу оценить рентабельность любого заказа — и быстро, и достаточно точно, и без рисков. 90% мебельных компаний оперируют только средними цифрами. Берут цены на материалы за полгода, примерную рентабельность за прошлый квартал и дают некоторые приблизительные оценки. А потом может выясниться, что они купили ДСП на 20% дороже, и это полностью съедает всю прибыль сделки.

Очень многие компании говорят о том, что наладить планирование, и торговое, и тем более производственное, практически невозможно в такой стране, как наша, где и таможня, и транспорт, и погода — все непредсказуемо.

Нет тут никакой непредсказуемости. Мне кажется, дело в том, что в торговле чаще всего планирование ведется сквозь пальцы, никто не может четко сказать без единой корпоративной программы, какая ожидается потребность в торговых подразделениях на ближайшее время. Мы это сказать можем с точностью 3—5%. Так для торговых подразделений за последние несколько месяцев соотносились прогноз и факт. Я этим занимаюсь сам, сам провожу совещания с торговлей, и четкость тут высокая.

Да, бывают определенные ситуации на рынке офисной мебели, когда планирование может быть нарушено. Например, прошлый декабрь. Весь бюджет весь год лежал в государственном кармане, а в ноябре его оттуда достали. И все, кто полгода собирался сделать заказ, сделали его в декабре. Спрос возрос вдвое, подвели подрядчики, которые тоже не могли ориентироваться на такой лавинообразный спрос. Но это особая ситуация, тут надо работать очень быстро, иначе будешь плестись в хвосте всего рынка. Все эти проблемы мы решили в начале января и дальше уже двигаемся как обычно, ритмично.

Есть мебельные фирмы, у которых большие проблемы с планированием производства, начиная от коэффициента использования материалов, когда они не могут сказать, сколько уходит материала на это изделие, и кончая расчетом выработки на одного человека. Мы эти цифры полностью получаем. И как раз недавно проводили дополнительные работы, чтобы добиться 100%-ной точности. Сейчас срывов по заказам нет вообще, торговля полностью обеспечена, ожидаемая рентабельность совпадает с фактической, зарплатные ожидания тоже совпадают с реальностью. Мы точно знаем, сколько нам нужно работников на следующий месяц, сколько и чего заказать подрядчикам.

Решения, которые мы принимали в кризисном году, по большей части непопулярные и даже рискованные, были еще и потому правильными, что основные данные и аналитику мы получали из Axapta. Она нам позволяет отслеживать все этапы работы с клиентом: от заключения сделки до сервисного обслуживания. Благодаря ей видны все нюансы работы каждого подразделения и каждого отдела компании с учетом их рентабельности, оборота, загрузки и с привязкой к тем затратам, которые мы несем на поддержание этих подразделений. Microsoft Dynamix AX ежедневно дополняется и расширяется: этим занимаются четыре программиста.

Что вы намерены делать дальше, какие процессы автоматизировать?

Здесь надо отметить, что мы очень ориентированы на клиента. Владелец компании с момента основания всеми силами реализует подход: «обслуживание клиента — это главное, здесь сбоев быть не должно». Клиент не только должен быть доволен. Он должен вернуться и знакомых своих привести, рекомендовать нас как поставщиков. Иначе на рынке офисной мебели, да и мебели вообще, просто нечего делать. В 2007 г. мы единственные из производителей мебели получили награду «Бренд года», к чему долго и планомерно шли. Мы — семикратные победители конкурса «Золотые сети» в направлении «Мебель для офиса». Недавно стали лауреатами лесопромышленной премии Lesprom Awards в номинации «Самая динамично развивающаяся компания в мебельной отрасли». Кроме того, мы — социально значимое предприятие, много работаем с бюджетными и правительственными организациями. Так что слабины себе не позволяем. И Microsoft Dynamix AX, особенно в последние годы, очень здорово помогает нам добиваться всего этого.

И теперь, когда у нас есть и производство, и торговля, и сервис, наша клиентоориентированность логично подталкивает нас к внедрению модуля CRM. Мы купили CRM сразу же, вместе с ERP‑системой. Но не торопились его внедрять, находясь на этапе очень быстрого развития и имея возможность до поры до времени справляться вручную. А теперь, когда у нас около 100 тыс. клиентов, причем почти все — юридические лица, предприятия, пора заняться CRM.

Какие задачи мы ставим? Все условия работы с клиентом, все условия контрактов, не дай Бог — нарекания, или, напротив, позитивные оценки, все запросы клиентов, выполненные и невы­полненные, — все должно фиксироваться в единой базе. Все данные о клиенте не должны отдаваться менеджеру, который с ним работает. Клиенты — ценнейший ресурс, ими никак нельзя разбрасываться, особенно в период кризиса. По каждому клиенту работает цепочка сотрудников. Есть вопросы, которые менеджер по продажам не может решить, есть пожелания, которые клиенты стараются донести до руководства компании. Это все должно фиксироваться, нужна сводная статистика, с этой информацией необходимо работать централизованно.

Часто попытки внедрения ERP- и CRM‑систем наталкиваются на сильнейшее сопротивление персонала, в частности менеджеров по продажам. Вы готовитесь к этому?

Решения об автоматизации мы принимаем следующим образом. На совете директоров мы отмечаем, что у нас есть проблема, или, скажем так, возможность сделать следующий шаг в развитии. Топ-менеджмент это понимает. Далее ведется подготовительная работа. Она включает оценку затрат и оценку прибыли либо потенциально возможной экономии. Политическая воля — это хорошо, но постоянно из‑под палки продавцы работать не будут. Поэтому ведется разъяснительная работа с менеджерами, с директорами, со всеми, кто будет подключен к новому проекту. Нужно объяснять, и мы делаем это, потому что с внедрением CRM‑системы руководство получает инструмент контроля, а менеджеры — средства эффективной работы с клиентами и возможность больше зарабатывать.

Типовая ситуация при внедрении CRM выглядит так. Менеджеру говорят: вот закачана база клиентов, ты должен обзвонить столько‑то и подробно внести всю информацию о звонках. Потом поедешь в командировку и опять запишешь очень подробно весь отчет. И менеджер видит, что это занимает очень много времени, хотя серьезно никто этими данными не интересуется. Более того, вся эта бюрократия явно нужна не ему, а руководству, чтобы точнее оценивать его работу.

Мы стараемся действовать иначе. База клиентов, конечно, закачана будет, и будут планироваться обзвоны, командировки и встречи, но этот модуль можно использовать только в необходимых объемах. Нет смысла заставлять менеджера подробно записывать, что он сам говорил на встрече и что ему отвечал клиент, — это никому не нужно.

Важно, что менеджер получит планировщик своей собственной работы. Сейчас грамотные менеджеры ведут свои ежедневники в Outlook. База контактов у каждого своя и в отрыве от корпоративных систем. Корпоративная система будет включать клиентскую базу с контактами, все сделки, которые состоялись с данным клиентом, статистику по сделкам и статистику товаров, которые у этого клиента уже есть. Тогда менеджер перед разговором с клиентом будет знать, что этому заказчику было поставлено раньше, какая мебель у него уже стоит, в том числе точные данные о конкретных моделях, и предлагать то, что будет стыковаться с уже имеющимися комплектами. Менеджер будет видеть все контакты с этим клиентом, включая рассылки, обзвоны, поздравления, все договоры и условия работы.

Кроме того, у нас есть служба обслуживания клиентов, которая ведет тотальный контроль за сервисом уже лет семь. На российском рынке я такую систему видел только в компании «Тойота», когда после покупки машины обзванивают клиентов и интересуются, все ли в порядке. На рынке офисной и жилой мебели это не практикуется. Мы такой порядок внедрили давно. Эта служба опрашивает всех наших клиентов в процессе сделки, до и после нее — все ли в порядке, доволен ли клиент…

Без навязчивости, конечно. Вся эта информация накапливается и анализируется, однако менеджерам по продажам она недоступна. Они могут ее запросить специально, но это долго. Во время телефонного разговора с заказчиком, например, ее у них под рукой нет. Но будет, когда мы все эти данные поместим в CRM-модуль.

Еще есть служба сервиса, которая ведет гарантийное и постгарантийное обслуживание. Конечно, менеджер по продажам может обратиться и туда при необходимости, но не постоянно, ведь все люди заняты и специально готовить отчеты не могут. А ведь может быть так, что клиенту предлагают что‑то новое, а у него не закрыта рекламация на прежнюю покупку, и претензии он будет адресовать менеджеру по продажам. У нас все эти данные сохранятся в CRM.

Тогда менеджер будет иметь комплексную информацию по клиенту, и сюрпризов для него не возникнет. Это не может не сказаться на результативности продаж, и последнее совещание по CRM, которое мы недавно проводили, показало, что в этом инструменте весьма заинтересованы и директора подразделений, и менеджеры. Но нужно, чтобы система работала так, как я рассказал, а не в качестве только механизма надсмотра и контроля.

Насколько вы уверены в эффективности использования таких мощных инструментов, как ERP- и CRM‑системы? Каким образом вы оцениваете рентабельность внедрений?

Однозначной методики оценки эффекта я не знаю. Многое решается интуитивно. Когда мы выбирали Axapta, действовали именно так. Мы понимали, куда, скорее всего, будет двигаться рынок. Нам было ясно, что примерно 30—40% функциональности, которую мы покупаем, точно не будет сразу использоваться, например, модуль CRM. Но предполагали, что если торговая компания будет развиваться, рано или поздно мы к этому придем. Вложенные тогда деньги были потрачены несколько оптимистично.

Очень сомневались, выбрать более дорогую или более дешевую систему. Мы рассматривали ведь и системы по 200 тыс. долларов, а наше внедрение в целом обошлось в миллион долларов.

Оглядываясь назад, я понимаю, что эти деньги окупились многократно. Но в момент покупки мы этого не знали наверняка. Предполагали, что окупиться проект должен, но не могли посчитать точно. Скорее, была уверенность руководства и его твердая воля довести дело до конца. Более мелкие внедрения мы оцениваем точнее. Например, наша система документооборота «Мотив». Мы понимали, сколько он стоит, сколько у нас секретарей, сколько людей занято административной работой, сколько времени занимает бумажный доку­ментооборот. На этом основании уже можно довольно точно подсчитать сроки окупаемости. Без бюрократии мы не можем. Любая большая компания должна все регламентировать, и тогда ей будет проще и дешевле работать. В известных пределах, конечно. И было ясно, что без СЭД мы просто встанем и двигаться дальше не сможем.

Точно так же мы внедряли программу по загрузке машин. У нас есть своя автотранспортная компания, 80 машин. Раньше мы планировали загрузку вручную и видели, сколько машин в результате простаивает. Тоже очень четко можно было посчитать: программа стоит столько‑то, ее поддержка — столько‑то, а час машинного времени — столько‑то, и ясно, сколько мы можем сэкономить. Так что для проектов последнего времени, не таких масштабных, как ERP‑система, окупаемость можно оценивать весьма точно.

Оценивая продуктивность ИТ-отдела, я могу ее сравнивать с тем, сколько бы мне эта работа стоила на аутсорсинге. Могу оценить, сколько я готов потратить, исходя из той прибыли, которую компания получит за счет изменений, и могу оценить степень значимости этой работы. На основании всего этого и принимаются решения. Любое внедрение, которое мы выполняем, исходит от того человека, который будет пользоваться результатами. А если будет пользоваться, значит, это должно принести дополнительную прибыль или экономию, автоматизацию процессов, ускорение обслуживания или экономию кадровых ресурсов. Я всегда должен знать, сколько денег получу в результате внедрения. Поэтому лишних внедрений у нас не бывает.

Как сказался кризисный год? Вы сократили инвестиции в ИТ?

Чтобы выйти на уровень безубыточности, в кризисный год мы частично сократили практически все подразделения, в том числе и информационно-аналитический отдел. Оставляли самое необходимое: обслуживание баз данных, обеспечение безопасности и поддержку всех базовых продуктов, на которых работает компания. Эти системы мы пока не ведем. ИТ-отдел сильно сокращен по сравнению с докризисным временем, но в то время мы решали другие задачи. Сегодня, например, я могу потратить на внедрение какого‑либо модуля месяц, и это сделает один человек. А раньше этим занимались четыре человека, но в течение одной недели. Если появятся задачи, которые нужно будет выполнять быстро, будем принимать людей на договорную работу либо передавать работы на аутсорсинг, сейчас это уже не проблема: специалисты есть, и работают они по гибким схемам.

Важно, что в период кризиса мы можем себе позволить то, до чего раньше не доходили руки: внедрение модуля CRM и штрихкодирования. Сейчас это можно сделать безболезненно для клиентов. Основная цель проекта, связанного со штрихкодированием, — четкая логистика на складе и такое размещение товара, чтобы инвентаризация склада не занимала по времени больше двух-трех дней. У компании есть свои складские помещения, более 38 тыс. кв. м, так что оптимизация складской логистики важна для нас. Нужно увеличить скорость выдачи товара, чтобы не простаивал транспорт, как наш, так и арендованный. В Москве особенно нельзя создавать очереди при загрузке товара со склада: к восьми утра машины уже должны выезжать на доставку, иначе из‑за пробок будет теряться много времени.

Кроме того, скоро мы будем внедрять новый бухгалтерский модуль, который планировался изначально, но не был внедрен. У нас были отдельные базы по производству и по торговле, не так давно мы их объединили и теперь можем внедрить единый бухгалтерский модуль, полностью уйдя с платформы «1С».

Зачем? Есть масса примеров, когда учет ведется в западной ERP‑системе, а бухгалтерия — в продуктах «1С».

Мы планируем интегрировать бухгалтерию с Microsoft Dynamix AX. И это будет не «1С: Бухгалтерия», а система ABACUS. Она хороша не только тем, что может поставлять данные в Microsoft Dynamix AX, чего не делает «1С: Бухгалтерия», но и тем, что имеет модуль кадрового делопроизводства. Таким образом, будут объединены и финансы, и зарплата, и кадры, что, безусловно, облегчит нам работу. Данное объединение позволит получать информацию по сделкам более оперативно и достоверно, готовить отчетность на единой базе, а не собирать из разных программ.

Наша цель — в дальнейшем получить единое информационное поле для владельца, топ-менеджеров и всех руководителей линейных структур. Чтобы все специалисты получали единую информацию из любого модуля, из любого блока, по любому процессу и временному промежутку. Для этого очень важен единый формат данных. Например, раньше мы работали на Navision (сейчас Microsoft Dynamix NAV), и в нем были ограничения по рабочим местам и по форматам данных. При перекачке «поплыли» кодировка продуктов и остатки. Теперь же у нас все внедрения ведутся в единой кодировке. Наша клиентская база с самого начала велась в кодировке. Так что риска недостоверности информации из‑за неверных форматов нет, эту детскую болезнь мы уже пережили.

Вы говорили об использовании аналитики, но какую именно аналитику вы имеете в виду? Довольно часто внедрение ERP‑системы дает данные среднему менеджменту и исполнителям, но ничего не дает топ-менеджменту и владельцам.

Все решения по автоматизации принимаются исходя из того, что нужно рядовым сотрудникам, менеджерам, бухгалтерам. У нас вся система построена от продажи. Если менеджер говорит: мне для обслуживания клиента нужны такие‑то цифры, мы ему их даем. Если кладовщик говорит, что для повышения скорости отгрузки ему нужны дополнительные данные, он их получает. Любой ру­ководитель линейного подразделения может либо сам прийти на совет директоров, либо написать служебную записку, что ему для эффективной работы нужен такой‑то отчет, по которому он будет принимать такие‑то решения, которые нам дадут вот такую‑то экономию. И это внедряется. И топ-менеджмент, и владельцы поэтому имеют не какие‑то оторванные от жизни особенные цифры, а те реальные, на которых базируется оперативная работа компании.

Нам все эти системы нужны для того, чтобы быстрее и качественнее обслуживать клиента: с нашей стороны — рентабельней, со стороны клиента — дешевле для него. Это даст нам запас прочности по сравнению с конкурентами.

На совете директоров мы каждую неделю обсуждаем все возникающие в компании вопросы, в том числе проблемы автоматизации. И я не помню, чтобы в протоколе решений совета директоров говорилось о сроках, превышающих один месяц. Это менталитет владельца: он — динамичный и целеустремленный, он не то что полгода, но и дня лишнего не будет ждать. И компания развивается очень динамично. Однако при этом пока я сам лично не буду убежден, что требуемые изменения линейному сотруднику действительно нужны и облегчат работу, я такую заявку не подпишу.

Да, это время, но я его на это тратил, трачу и буду тратить, и сам буду во все вникать. В этом деле очень легко оторваться от земли и потерять контроль над предприятием. Зато, вникнув в задачу, я смогу проверить, что получилось на выходе. И я проверяю.