Современные стандарты помогают руководителю ИТ‑направления телеком-оператора выбирать грамотную стратегию автоматизации и предпринимать правильные тактические действия по ее реализации. Вместе с тем многие важные акценты диктуются особенностями бизнеса конкретной компании. Эти вопросы мы обсуждаем с ИТ-директором компании «Национальные кабельные сети» (НКС) Михаилом Берманом.
Intelligent Enterprise: Какие основные компоненты бизнес-автоматизации современного телекоммуникационного оператора вы бы выделили?
Михаил Берман: С концептуальной точки зрения структура автоматизации бизнеса в телекоммуникационной отрасли в значительной мере стандартизирована. Иными словами, менеджмент телекоммуникационной компании всегда может, а в современных условиях скорее и должен, взять за основу небезызвестную концепцию NGOSS (New Generations Systems and Software), предложенную организацией TeleManagement Forum. Один из элементов этой концепции — так называемая расширенная структура бизнес-процессов телекоммуникационного оператора e-TOM. Что касается их автоматизации, то еще одним элементом концепции NGOSS является карта телекоммуникационных приложений (TAM — Telecom Application Map). А она, в свою очередь, представляет структуру приложений в телекоме. В итоге, если компания ориентируется на NGOSS, ее ИТ-директору уж точно не приходится изобретать велосипед. Ему остается взять карту бизнес-процессов e-TOM, карту приложений TAM и насытить ее конкретикой с учетом специфики конкретного бизнеса.
В целом структура приложений в телекоме должна состоять из трех слоев. Cлой Business Support Systems (BSS) содержит подсистемы автоматизации, ориентированные на абонентов. Таким образом, к BSS могут быть отнесены CRM‑система, биллинговая система, продукт автоматизации самообслуживания клиентов через Интернет или, скажем, реализация Business Intelligence в какой‑либо форме.
Слой Operation Support Systems (OSS) ориентирован на управление технологиями, сетями и оборудованием. Эти два слоя в автоматизации телекоммуникационного оператора имеют безусловный приоритет, поскольку обеспечивают цепочки добавленной стоимости. Характерно, что доходная часть бизнеса также формируется в слое BSS (конкретно в биллинговой системе). В бизнесе современного телекоммуникационного оператора особая роль слоев OSS и BSS еще и в том, что именно они должны быть очень тесно интегрированы, и обязательно в режиме онлайн.
Небезызвестные системы класса ERP тоже довольно широко используются в телекоммуникационном бизнесе, только в отличие от ситуации в ряде других отраслей они покрывают собой процессы, безусловно важные, но все‑таки скорее вспомогательные для телекоммуникационного бизнеса. Это, скажем, управление закупками, финансами, логистикой. Конечно, могут существовать и другие универсальные составляющие автоматизации: система управления персоналом, система бюджетирования, электронный документооборот и т. д. Все они так или иначе тоже автоматизируют вспомогательные бизнес-процессы, и их интеграция с OSS/BSS вовсе не обязательно должна быть онлайновой.
Что касается нашей компании, то, еще раз повторю, мы ориентируемся на описанные международные спецификации. По сути, в отношении BSS у нас, помимо обязательной биллинг‑системы, внедрен мощный функционал CRM, а также система самообслуживания клиентов. Имеется интеграционная шина для связывания функционала разных систем (в том числе в режиме онлайн). Однако до полной реализации целевой архитектуры нам нужно пройти еще очень большой путь.
Тем не менее хотелось бы понять роль упомянутых вами концепций и стандартов — не только как неких перспективных ориентиров, в соответствии с которыми вырабатывается целевая архитектура, но и как инструментов, помогающих проходить этот путь.
Отмечу, что все упомянутые спецификации формально носят рекомендательный характер, хотя без ряда элементов автоматизации (например, без составных частей OSS) телекоммуникационный оператор в сегодняшней среде вряд ли выживет вообще.
Ценность же подобных стандартов прежде всего в том, что они позволяют изначально структурированно подходить к формированию информационной поддержки бизнеса. То есть подходить, с одной стороны, весьма фундаментально, учитывая лучшую практику построения процессов и их автоматизации, накопленную в телекоме. С другой стороны, делать это гибко, ведь мы, по сути, можем формировать решения из элементов, ориентируясь на собственную специфику. В результате фактически каждый наш шаг, даже если он, скажем, не похож на тактику автоматизации наших конкурентов, мы можем сверять с лучшей практикой. А правильная структура информационной поддержки, в свою очередь, не зависит лишь от формального отнесения того или иного функционала к определенному направлению. Тут все глубже.
Хорошим, хотя и далеко не единственным примером в данном случае может быть система управления прохождением заказов (Order Management Systems — OMS). Это весьма важный и востребованный класс решений автоматизации телеком-оператора, особенно когда речь идет (как и в нашем случае) о розничном бизнесе. Идея автоматизации в общем предельно проста — любой заказ должен проходить по своему бизнес-процессу, на каждом этапе которого над этим заказом выполняется вполне конкретная операция. Поток заказов в нашем бизнесе достаточно интенсивен, их виды, а значит, и соответствующие им бизнес-процессы разнообразны, и поэтому вовсе без автоматизации здесь жить трудно. Традиционный подход говорит нам, что OMS‑системы должны быть встроены в OSS-направление, и действительно многие ведущие мировые поставщики решений класса OSS содержат в своем составе функционал, реализующий автоматизацию управления потоком заказов. OSS‑системы телеком-оператор будет использовать в любом случае, так что вроде бы все можно реализовать без проблем и эффективно.
Однако современный подход, декларируемый, в частности, и через упомянутые стандарты, привязывает OMS‑систему к CRM. Очень важно понимать, что это не вопрос чисто формальной структуризации. Дело в том, что бизнес современного телекоммуникационного оператора по определению клиентоориентированный. Термин этот употребляется настолько часто, что уже фактически стал лозунгом. А по существу клиентоориентированность означает, что фактически любой бизнес-процесс компании начинается с потребностей клиента, и с учетом этой потребности он и завершается. На каждой промежуточной стадии процесса любой сотрудник должен видеть, что именно он делает для клиента. Для абонента же многие наши процессы должны быть совершенно прозрачны. Он должен знать, на какой стадии находится, скажем, его заявка, есть ли какие исключения или задержки в ее обработке, чем они вызваны и т. д. С учетом вышесказанного еще раз повторю, что отнесение того же OMS-функционала к CRM‑системе — не формальная инициатива. Это позволяет на иных принципах построить бизнес, даже если мы говорим о традиционных функциях телеком-оператора. И есть еще подобные примеры.
Клиентоориентированность сейчас действительно начинают трактовать как направление, развитие которого затрагивает чуть ли не все функциональные компоненты бизнеса, все его бизнес-процессы и соответственно все сферы его автоматизации. Однако очевидно, что следует расставлять приоритеты, и все эти сферы одновременно никак не могут быть одинаково важны. Что бы вы могли сказать по этому поводу?
Этап ценовых войн на нашем рынке можно считать завершенным. Я думаю, все замечали, что цены на услуги в последние годы существенно падали. Сейчас они уже сравнимы с себестоимостью, и демпинговать в такой ситуации просто невозможно. Качество услуг пока не у всех одинаковое, но в принципе разница здесь не такая большая и скоро будет выровнена окончательно. Набор технологий, а также методик разработки и предоставления информационных услуг сейчас доступен всем. Если кто‑то и выводит на рынок новую услугу первым, он даже вряд ли успеет заработать на ее эксклюзивном предоставлении. Через три — четыре недели она уже окажется в арсенале конкурентов. Даже в наборе сервиса, оказываемого абоненту, уже существует масса компонентов, фактически стандартных. Но в области сервиса еще можно бороться за клиента. Все равно, по сути, это единственная арена конкурентной борьбы. Например, если практически каждый оператор по умолчанию предоставляет заказчику через Интернет так называемый «личный кабинет», то наполнение его уже может быть немного разным. Возможность оплачивать счета быстро и максимально возможным числом способов, возможность заказа телеком-услуги и отказа от нее с реализацией этих операций фактически в реальном времени, возможность заказать оконечное оборудование в аренду, получить необходимый абоненту контент, наконец, просто получить ответы на вопросы по эксплуатации или проактивные сообщения — вот те сервисы «личного кабинета», где, по крайней мере на сегодняшний день, может развертываться конкурентная борьба. К тому же чем больше кабинет будет насыщен реально востребованными сервисами, реализуемыми в режиме онлайн, тем меньше заказчики будут звонить в контактный центр, а значит, тем меньше затрат это подразделение будет поглощать.
А вот для этого как раз и необходимы многие ИТ‑системы — и по отдельности, и тем более в тесной интеграции между собой. Система самообслуживания заказчика через Интернет фактически представляет собой самостоятельную ИТ‑систему, но в условиях острой конкурентной борьбы за клиента не может не эксплуатироваться, в том числе и как средство доступа клиента к функциям CRM‑системы. Необходимость окружать пользователя новыми и новыми сервисами, о чем я сказал только что, порождает потребность «пододвинуть» ближе к абоненту и столь ключевую для нашего бизнеса функцию, как биллинг. Словом, складывается потребность в довольно гибкой интеграции между многими функциональными компонентами информационной поддержки, причем очень часто реализуемой в режиме онлайн. С технологической точки зрения тут мы выходим на интеграционные шины или процессные интеграторы. Как известно, сегодня они находятся на передовом рубеже технологий корпоративной автоматизации.
В условиях конкурентной борьбы между телеком-компаниями, которая заставляет быстро выводить на рынок новые продукты и услуги, потенциально может потребоваться ряд направлений автоматизации, вроде бы и далеких от основных обозначенных направлений автоматизации телекоммуникационного оператора, — OSS, BSS и ERP. Но в то же время их значение в повышении эффективности определенных бизнес-процессов доказано не раз и не два. Речь идет о таких, например, направлениях, как Project Management или электронный документооборот…
Конечно, подобные направления, равно и как средства их автоматизации, важны. Их эффективность давно доказана на практике. Однако давайте еще раз вспомним о необходимости расставлять приоритеты. Напомню и о прекращении ценовых войн, о фактической невозможности в нашем бизнесе делать постоянную ставку на какие‑либо эксклюзивные услуги. И в то же время в некоторых областях как раз необходимо заниматься информационной поддержкой весьма углубленно, даже если стоимость решения здесь не самая низкая. Уже упоминаемые интеграционные шины — удачный пример. В итоге необходимость приоритизировать внедряемые ИТ-решения еще более очевидна.
Да, системы класса Project Management в нашей ситуации потенциально востребованы. Полагаю, что у наших коллег из небольшого числа федеральных мобильных операторов такие системы вполне могут внедряться — прежде всего вследствие масштаба бизнеса, несравнимо большего, чем наш. Мы же пока явно можем подождать с их внедрением. В отношении систем документооборота, я думаю, можно было бы сказать примерно то же самое, как, впрочем, и о десятках других продуктов, которые на различных предприятиях нашей отрасли так или иначе нужны и рано или поздно будут внедряться.
Телеком как технологический локомотив
Михаил Черняков,
директор по работе со стратегическими клиентами ГК «АйТи»Компании телекоммуникационного сектора традиционно выделяются на фоне других по количеству документов, используемых в работе. Это непосредственно связано с технологиями массового обслуживания — очень большие клиентские базы требуют документационного обеспечения в виде договоров на оказание услуг, соглашений, счетов и т. п. Поэтому вопросы использования современных ECM-решений и средств автоматизации документооборота особенно актуальны для таких компаний. И если обратить внимание на историю применения тех же СЭД, то телеком-компании — своего рода локомотивы в этом направлении. Они существенно раньше других почувствовали необходимость совершенствовать механизмы взаимодействия. Учитывая, что изменения бизнеса в телекоммуникационном секторе очень динамичны, сегодня компании, работающие в данном сегменте, стремятся интегрировать отдельные бизнес-направления в рамках совместной деятельности сотрудников и подразделений. Речь идет, в первую очередь, о стандартизации и унификации корпоративных стандартов информационного взаимодействия между сотрудниками компании.
Системы технического учета как основа ИТ-ландшафта оператора связи
Петр Еропкин,
директор по сбыту «Сименс АйТи Солюшенс энд Сервисез»Как показывает наша практика, современный рынок российских операторов совсем не однороден по зрелости ИТ-ландшафта. Некоторые операторы развивают исторически сложившееся ядро ИТ‑систем на базе биллинга, дополняя его функциями CRM и даже OSS. Другие же компании связи сфокусированы на последовательном выстраивании всех блоков ИТ-ландшафта в соответствии с TAM (Telecom Application Map).
Согласно ТАМ системы класса Inventory (технический учет инфраструктуры операторов) — фундамент всего направления OSS‑систем. Ведь без достоверных данных обо всех ресурсах сети невозможно оперативно предоставлять абонентам услуги в массовом порядке, трудно вести быстрое планирование и развитие сети. А затем «костяк» системы Inventory дополняется такими необходимыми системами, как Provisioning&Activation, Order management, Fault&Performance management.
