Название Lean manufacturing, или, в наиболее распространенном сейчас переводе, «бережливое производство», известно, пожалуй, большинству руководителей промышленных предприятий. В то же время у данной концепции, по сути, нет общепринятого определения. Также вряд ли она может быть четко ассоциирована с каким‑либо стандартным алгоритмом управления, обработки производственной информации или же с ИТ‑системой. Тем не менее при развертывании концепции Lean на производственной площадке она, кажется, обретает вполне конкретные очертания. Об этом мы беседуем с заместителем генерального директора по производству ОАО «Раменский приборостроительный завод» Сергеем Кобзарем.

Intelligent Enterprise: Поскольку ваше предприятие уже приступило к развертыванию Lean, хотелось бы услышать от вас рассказ, как воспринимается эта концепция заказчиком, внедряющим у себя подобную практику.

Сергей Кобзарь: Один из ключевых терминов, который можно было бы сопоставить с внедрением Lean, — эффективность работы предприятия. Иногда неэффективность ряда предприятий, существовавших еще со времен советской эпохи, фактически отождествляется с откровенной бесхозяйственностью, неумением и нежеланием правильно организовывать производство. А те предприятия, что сумели сохранить коллективы, набрать заказы, внедрить информационные системы управления и в настоящее время стабильно работают, якобы и есть пример успешных и эффективных предприятий. Это совсем не так.

Наше предприятие, наверное, имеет все характерные признаки производства второго типа. Мы обеспечены заказами и даже сейчас, в не самые простые времена, чувствуем себя достаточно уверенно. У нас высокая культура производства на всех направлениях производственной деятельности, практически постоянно внедряется системный подход к организации производства. Однако эффективность производственной деятельности предприятия у нас весьма существенно отстает от показателей западных предприятий. В итоге стоимость нашей продукции уже вплотную приближается к стоимости западных аналогов. Мировой кризис подтолкнул нас к необходимости создавать собственную эффективную бизнес‑систему нашего предприятия, используя методики и концепции Lean. Преимущество этой концепции заключается в том, что она состоит в основном из организационных мер. Мы полностью поддерживаем основную идею бережливого производства — все, что не добавляет ценности для потребителя, является потерей, а потери надо минимизировать.

Мы хотим получить от развертывания и внедрения Lean сокращение запасов и незавершенного производства, сокращение длительности производственного цикла, повышение качества продукции, а также снижение себестоимости продукции.

Каковы были конкретные шаги по внедрению Lean-подходов на вашем предприятии?

Несмотря на кажущуюся простоту заложенных в Lean идей, абсолютно необходим выбор грамотного консультанта. На нашем предприятии путем проведения тендера между тремя российскими компаниями была выбрана фирма «Фронтстеп СНГ». Она предложила нам (будем прямо говорить, что отличных, сильных консультантов в области Lean у нас пока немного) индивидуального консультанта из Великобритании Джона Дарлингтона.

Кроме того, на предприятии была создана команда специалистов для внедрения Lean-технологий. В нее вошли опытные специалисты управления, отдела главного технолога, главного конструктора, представители производства. С учетом имеющихся на предприятии «узких» мест в производстве был составлен план работ на ближайшие четыре месяца. По результатам всестороннего анализа состояния дел выбран для проведения пилотного проекта участок механического цеха, который изготавливает основную массу деталей на определенную группу изделий. Проводится большая работа по изучению номенклатуры деталей, технологических процессов и маршрутов, состояния оборудования и прочие производственные и технологические тонкости. Задействованы все инструменты бережливого производства, и идет подготовка к внедрению основного принципа планирования Lean — вытягивающего производства.

Что бы вы могли сказать о технологиях автоматизации в контексте применения Lean? Имеется в виду как автоматизация, непосредственно связанная с применением Lean, так и сопряженная с Lean информационная поддержка.

Прежде всего необходимо отметить, что сфокусироваться на наиболее остро стоящей проблеме (в данном случае, напомню, мы говорим о сверхнормативных запасах) можно только в том случае, если мы можем «вытащить» необходимые данные из ERP‑системы. Точно так же внедрение Lean «вслепую» на первом попавшемся производственном участке (или даже участке, который субъективно покажется кому‑то узким местом) будет пустой тратой средств. А для того чтобы понять, куда направить необходимые ресурсы, нужны опять‑таки данные из ERP‑системы.

Следовательно, наличие ERP является, по сути, необходимым компонентом для развертывания Lean, и она здесь выступает во многом как учетная система. Однако термин «учетная» здесь вовсе не означает «примитивная и универсальная». Мы намеренно выбрали для себя зарубежную ERP‑систему не в качестве исключительно хранилища учетной информации. Конечно, она должна подтянуть наши бизнес-процессы до определенного стандарта, хотя в то же время она не обеспечивает ИТ-поддержку нужного уровня глубины. Я думаю, что Lean в этом отношении должна погрузить нас гораздо глубже и, как следствие, привести к высокому уровню организации производства.

Второй «классической» для машиностроительного производства системой, которая имеет отношение к внедрению концепции организации рационального производства, я бы назвал PDM‑систему. В ней, по крайней мере, находится ключевая и весьма детальная информация о выпускаемых нами изделиях, которая необходима для применения обсуждаемых нами технологий. При этом понятно, что с помощью этих систем невозможно решать те задачи цехового уровня, о которых шла речь выше. Понятно, что не слишком сильно помогает здесь и АСУТП — традиционное средство автоматизации, ассоциируемое с понятием «цеховой уровень производства».

Что касается инструментов ИТ-поддержки, непосред­ственно ассоциируемых с внедрением Lean, то здесь инструменты наподобие Excel могут оказаться весьма полезными. В соответствующие таблицы вносится порой колоссальный объем информации, который, впрочем, иногда необходимо анализировать вручную. Наши консультанты, я знаю, пользуются программами, разработанными в этой среде, которые позволяют, например, рассчитать и сопоставить требуемую нагрузку с временем переналадки и доступным временем работы оборудования. Словом, какого‑либо единого готового продукта, специально предназначенного для автоматизации Lean-концепции, у нас на предприятии не используется.

Как вы намерены развивать концепцию Lean?

У нас есть лидер — генеральный директор ОАО «РПЗ» Чумаков Анатолий Викторович, который активно поддерживает идею внедрения. Для внедрения системы Lean была выработана поэтапная концепция развития.

Первый этап — необходимо получить необходимый опыт, изучить методы внедрения, начать работу на вполне конкретном участке работы. Была поставлена задача максимально быстро получить положительные результаты, чтобы у нас появились сторонники.

Второй этап — после получения положительных результатов на одном участке механического цеха начать внедрять новый опыт на всех участках этого цеха и в других механических цехах.

Третий этап — перейти к внедрению на одном участке сборочного цеха и далее постепенно охватить все производство.

Идеология точечной направленности

В контексте применения технологий Lean много говорят об узких местах производственного процесса. Использование Lean действительно локально по определению, и говорить о ее внедрении даже в одном цехе, не говоря уже про все предприятие, в строгом смысле слова некорректно. Речь всегда идет о точке приложения Lean на конкретном цеховом участке и в отношении конкретной номенклатуры. Как правило, предприятия последовательно идут в решении проблем от одной «болевой точки» к следующей.

Но эти локальные точки еще необходимо определить. Их выявление часто связано с результатами традиционного укрупненного планирования. Результат расчета может показать, что максимальный эффект достигается, если начать разбираться с локальными проблемами в определенном цехе. Когда решена задача выбора конкретного участка цеха, на который следует направить внимание сегодня, в дело вступают методики самой Lean-концепции. Что касается фактических проблем на выбранном участке, то в российской практике даже те компании, которые не используют Lean, а только задумываются о ее внедрении, ставят основной акцент на незавершенном производстве изделия. Дело в том, что по степени «замораживания» запасов наши предприятия как раз не в выгодную сторону отличаются от своих западных коллег. Да и кредиты за пользование оборотными средствами у нас сейчас не самые дешевые. Конкретная работа по внедрению Lean, по сути, сразу начинается с цехового уровня Здесь речь идет об очень кропотливой работе, включающей, например, отслеживание количества переходов в технологическом маршруте детали и длины маршрута перехода на каждом из них. Так, например, практикуются личное прохождение менеджерами (какого бы высокого уровня они были) всего маршрута технологического движения какой‑либо из деталей. При этом даже не на самых крупных производствах может получиться далеко не один километр суммарного пути ее движения и несколько десятков переходов с операции на операцию.

Также в анализе производственного процесса, сопутствующего внедрению Lean, практически «вручную», находясь в цехе, приходится учитывать буквально все его нюансы, включая доступное время работы оборудования, время работы и квалификацию рабочих, время переналадки станков, точную топологию их расположения и пр. Анализируя все это, специалисты выходят на такие параметры, как оптимальный размер партии, а также более конкретные производственные операции (например, расточка или шлифование), которые в наибольшей степени влияют на эффективность в изготовлении избранной детали.

Характерно, что собираемые таким образом производственные данные очень сильно отличаются от данных, заложенных в технологическую документацию изготовления продукции и иные производственные нормативы. Специалисты утверждают, что это скорее правила внедрения Lean, чем исключения. Также при определении ключевых узких мест они никогда не советуют брать данные из бухгалтерских систем.

Вполне конкретными оказываются и методы решения проблем, относящихся к цеховому уровню. Речь, например, может идти о выделении того или иного оборудования под производство определенной номенклатуры деталей или даже (что, безусловно, сложней) о перераспределении расположения оборудования в цеху. Другими словами, необходимо, во‑первых, очень профессионально отбирать узкие места на уровне реального производственного процесса, а во‑вторых, тщательнейшим образом и зачастую до детальных нюансов анализировать картину уже четко локализованной проблемы.