Intelligent Enterprise: Каково место ИТ в ряду других инструментов управления компанией? Какое значение вы придаете информации?
Ханнес Шарипутра Чопра: Наш бизнес — страхование, и один из основных наших активов — это данные, информация. Возможно, для вас это будет сюрпризом, но на самом деле страховщики достаточно поздно осознали значение для бизнеса информации и управления ею. У страховой отрасли нет достижений в области ИТ.
Начиная с 2000 года страховая отрасль росла очень быстрыми темпами — 30—40% в год. Продавцы, равно как и менеджмент, все свои усилия сосредотачивали на организации и осуществлении продаж, просто не успевая разбираться в новом программном обеспечении. И сейчас мы пытаемся наверстывать упущенное.
В кризис мы не имеем права сослаться на то, что «мы очень заняты». Сейчас все внимание уделено тому, чтобы правильно выстроить процессы, чтобы компания работала эффективно и прибыльно, не снижая качества своей работы и полностью выполняя обязательства перед клиентами. Решение этих задач невозможно без использования ИТ. Поэтому, несмотря на непростую ситуацию в отрасли, мы идем на компромиссы, чтобы развивать это направление. Еще года два назад я бы, наверное, не рискнул утверждать, что наши ИТ-проекты несомненно пройдут успешно. Но сейчас, когда все сотрудники объединили свои усилия, я уверен, что мы в состоянии быстро изменить и улучшить положение дел в области ИТ.
Каковы ваши требования к CIO?
CIO должен полностью разбираться в том, как устроен бизнес и как работает компания. Это первое и самое главное. И он должен уметь говорить с руководством компании на одном языке.
Второе мое требование к CIO — видение перспектив развития бизнеса на достаточно большой период и понимание, как те решения, которые обсуждаются сейчас, повлияют на развитие компании в будущем. Позвольте мне быть откровенным: нередко директора, которые работают в сфере ИТ, очень привязаны, увлечены технологиями, как дети своими игрушками. Но долгосрочного видения перспектив развития бизнеса и места в нем ИТ им очень часто не хватает.
Третье мое требование также связано с потребностями бизнеса: CIO должен в совершенстве владеть методологией бизнес-процессов.
Вы считаете, что язык бизнес-процессов — это тот язык, который необходимо знать ИТ-директору для эффективной работы?
Да, необходимо. Мне кажется, мы вообще недооцениваем роль бизнес-процессов и их стандартизации. Лет десять назад в компании многие бизнес-процессы не были четко прописаны и стандартизированы. И когда ИТ-директору давалось задание автоматизировать какой‑то процесс, внедрить новую современную технологию, выяснялось, что эта технология не работает, не отвечает потребности бизнеса и не отражает существующий бизнес-процесс. Почему это происходило? Вся беда заключалась в том, что бизнес-процессы не были четко регламентированы, а значит, не могло возникнуть четкое понимание, что необходимо от ИТ. Пока нет стандартизации бизнес-процессов, мы ходим по кругу. И попытка что‑то внедрить превращается в сизифов труд. Мы извлекли уроки из тех ИТ-проектов, которые реализовывались в прошлом. Сейчас мы много времени тратим на обучение наших сотрудников методологии бизнес-процессов. Чтобы ИТ в компании успешно работали, необходимо ограничить влияние личностного фактора на принятие решений руководителями. У нас есть четкий алгоритм работы: до того как внедрять новые ИТ-разработки, мы сначала описываем бизнес-процесс, стандартизируем его, а потом уже под него начинаем разрабатывать технологию и программное обеспечение. И в кризис в этом смысле легче добиться понимания важности подобной работы от сотрудников компании, для которых разрабатывается ИТ-решение. Моя команда понимает, что сейчас необходимо систематизировать текущие бизнес-процессы, потому что это позволяет сэкономить. Вместе с тем систематизация дает упрощение бизнес-процессов, становится легче работать. Резюмируя, хотел бы подчеркнуть, что развитию ИТ РОСНО уделяло внимание всегда, но сейчас этим просто-напросто легче заниматься.
А CIO РОСНО обладает перечисленными качествами?
Да, я из тех генеральных директоров, которые довольны своим CIO. Несколько месяцев назад мы приняли на эту должность нового человека. Критериями, по которому мы его выбирали, как раз и были — четкая ориентация на потребности бизнеса и способность говорить с руководством на одном языке.
Я думаю, что самая большая проблема в общении с ИТ-директорами — это понятийный аппарат, которым они оперируют. Зачастую ИТ-директора говорят на таком профессиональном сленге, который никому не понятен, кроме них самих. Многим из них очень трудно простым языком донести до управленческой команды значение предлагаемых технологических решений, обосновать их эффективность. Если же в такой ситуации СIO все же добивается согласия генерального директора или правления на какие‑то проекты, он выстраивает вокруг себя целый мир: принимает на работу большое количество программистов и ИТ‑специалистов, закупает очень сложное оборудование. И это «царство» существует отдельно от компании, причем не всегда ей на пользу. К сожалению, это естественная человеческая черта — человек, который в чем‑то разбирается, всегда стремиться обеспечить себе комфортную среду. Поэтому я убежден: если СIO не научится говорить на языке бизнеса, пользы от него будет очень немного, каким бы профессионалом он ни был.
Но даже если ИТ-директор обладает перечисленными вами выше знаниями, это автоматически не означает, что он входит в круг руководителей высшего уровня и влияет на принятие важнейших решений в жизни компании. Войти в круг управленцев, которые разбираются в бизнесе и принимают деловые решения, например в правление компании, не так просто. Какие организационные решения, с вашей точки зрения, необходимы, чтобы включить ИТ-директора в управление компанией на более высоком уровне, чем раньше?
Однозначного ответа на этот вопрос, мне кажется, здесь нет. Дело в том, что правление как форма управления компанией не всегда одинаково реализуется. В одной компании правление — действительно важный орган, который принимает решения. В другой компании это совершенно формальная структура, ничего не решающая. Поэтому я не верю в рецепт, который хорош для всех. Могу вам рассказать, как это устроено в нашей компании. В РОСНО блок информационных технологий входит в операционный блок. Руководитель операционного блока, исполнительный директор, является членом правления компании. Вопросы ИТ в первую очередь обсуждаются на специальном комитете по информатизации.
Председатель комитета по информатизации — исполнительный директор, возглавляющий операционный блок. Заместитель председателя комитета по информатизации — CIO. В этом комитете принимают участие все основные заинтересованные в модернизации и развитии лица компании, включая финансового директора. Именно там обсуждаются и принимаются все важные решения в области ИТ. И если требуется одобрение правления, только тогда данные вопросы выносятся на обсуждение его членов. К этому моменту они уже хорошо проработаны, и заранее достигнуто согласие всех директоров.
Замечу, что та система взаимоотношения CIO и топ-менеджеров компании, которая у нас есть сегодня, не является неизменной, она четко «привязана» к потребностям этапа развития, который компания проходит в настоящее время.
Давайте посмотрим на неформальную сторону организации диалога и взаимопонимания ИТ-директора и руководства компании. Все‑таки комитет по ИТ эффективно работает при условии наличия общего языка, взаимопонимания и доверия между ними. Как этого достичь? Насколько целесообразен прямой контакт ИТ-директора и генерального директора?
Конечно, руководители компании и CIO должны найти общий язык. Цель нашего комитета по ИТ — не только выработать решения, но создать площадку для профессионального общения. На заседаниях у всех есть возможность высказать свою позицию. Именно тут зарождается взаимопонимание и доверие. И ИТ-директор должен максимально использовать заседания комитета для того, чтобы выполнить задачи, которые перед ним ставятся.
Но я согласен с тем, что у CIO должен быть прямой контакт и доступ к руководству компании. Поэтому кроме комитета по ИТ в нашей компании CIO, исполнительный директор, отвечающий за операционную деятельность, и я, как генеральный директор, очень часто встречаемся вместе и обсуждаем те или иные вопросы, корректируем направление нашего развития и т.д.
Произошли ли какие‑то изменения в области форм взаимодействия между CIO и бизнес-руководством в связи с кризисом? Например, более строгое бюджетирование ИТ?
Да, на самом деле, сейчас мы стали уделять больше внимания финансовым вопросам в ИТ и бюджетированию. Это связано с сокращением затрат, но не только. Сейчас как никогда приобретают значение для бизнеса возможности, принесенные новыми технологиями. Этих возможностей очень много, но надо понять, какие из них являются приоритетными.
Для решения каких задач компании вы используете инструментарий ИТ? Где, с вашей точки зрении, использование ИТ необходимо? Как изменились ваши приоритеты в области ИТ в связи с кризисом?
В целом, ИТ необходимо для реализации трех задач:
- поддержки бизнес-процессов;
- оптимизации затрат и поддержания разумного уровня сложности систем;
- для совершенствования обслуживания клиентов.
И эти приоритеты никак не поменялись с приходом кризиса. Я говорил, что требую от CIO видения перспектив развития бизнеса на достаточно большой период. В свою очередь, ИТ-директор вправе ожидать от генерального выбора направления развития компании и критериев продвижения по этому пути, а в дальнейшем — последовательного движения в этом направлении и постоянства выбранных критериев. Очень важно, чтобы те цели, которые компания наметила, не прекращали реализовываться даже во время кризиса, когда все столь нестабильно.
Самое главное в инвестициях в ИТ — это последовательность. Если вы выбрали какой‑то курс, то вы должны двигаться в этом направлении. ИТ-директор может быть успешным только тогда, когда руководство компании будет последовательно в своих решениях. Если сегодня требуется одно, завтра другое, послезавтра третье — то CIO никогда не сможет выполнить поставленные перед ним задачи. Тем более что отдача от ИТ и инноваций в бизнес-процессах невозможна через три — шесть месяцев, это более долгосрочные инвестиции.
Появились ли какие‑то тактические изменения, например, повышенные требования к анализу денежного потока?
Да, единственное, что изменилось именно с наступлением кризиса, — это повышенное внимание к вопросам, которые связаны с денежными потоками. До кризиса многие клиенты были готовы оплачивать ежегодный страховой взнос двумя траншами. Во время кризиса их поведение изменилось. Во-первых, на рынке наблюдается стагнация. Во-вторых, клиенты все больше предпочитают платить ежемесячно. Это отражается на финансовой системе компании.
Повышенное внимание к денежному потоку привело к каким‑то изменениям в ИТ-проектах или в требованиях к старым ИТ‑системам?
На самом деле нет. Наша программа развития ИТ весьма масштабна: это создание новой информационной платформы для бизнеса страхования жизни, новая информационная система для медицинского страхования, замена финансовой системы Oracle на решение SAP, системы поддержки урегулирования убытков и т. д. И, например, решение SAP дает огромные возможности, в том числе по контролю за денежными потоками и другими финансовыми аспектами.
Как изменился ИТ-бюджет РОСНО в связи с кризисом? Сократили ли вы инвестиционную часть ИТ-бюджета? Что происходит с операционными затратами на ИТ?
Как вы понимаете, во время кризиса у любого генерального директора есть очень большое желание сэкономить на всем, на чем только можно, в том числе на ИТ. В нашей компании, несмотря на то что мы ввели режим жесткой экономии, ИТ-проекты продолжают реализовываться. Бюджеты, выделенные на развитие ИТ, не сокращаются. И это как раз доказывает, что мы действительно говорим с CIO на одном языке и придерживаемся принципа последовательности.
Что же касается ежедневной операционной поддержки ИТ, то, как и во всех сферах деятельности компании, здесь проходит сокращение затрат. Но мы следим, чтобы эти сокращения не навредили бизнесу.
Кто выходит с конкретными инициативами по сокращению затрат? И на каком уровне принимаются окончательные решения?
Инициативу проявляет CIO. Я рассматриваю его предложения, но окончательное решение мы принимаем на правлении, как и в любой другой ситуации.
В связи с кризисом многие эксперты прогнозируют рост рынка аутсорсинговых услуг. Причем связывается это в основном с задачами экономии затрат. Каков ваш взгляд на перспективы аутсорсинга, в области как бизнес-процессов, так и ИТ?
Если говорить о бизнесе, работающем в таком окружении, где он может получить от любого провайдера услуги хорошего качества, то это вопрос чисто экономический. Но в российской ситуации вопрос о том, использовать аутсорсинг или нет, сводится к дискуссиям, какие бизнес-риски несет в себе аутсорсинг. Что произойдет, если провайдеры этих услуг не выполнят взятые на себя обязательства? В прошлом у меня был как позитивный, так и негативный опыт использования аутсорсинга на российском рынке. Я считаю, что пока у нас нет необходимых гарантий качества.
Что мы наверняка будем делать, так это использовать внутренний аутсорсинг. В августе мы уже открыли операционный центр в Воронеже. На базе этого операционного центра мы будем на первом этапе рассчитывать урегулирование убытков по ОСАГО, потом — КАСКО, а в дальнейшем передадим туда простые и стандартные бизнес-процессы. Например — бухгалтерский учет, используя все современные технологии, сканированные копии документов. Пока операционный центр является частью нашей компании, но, может быть, через несколько лет, если эта структура действительно докажет, что обеспечивает высокое качество, мы будем думать о преобразовании ее в настоящую аутсорсинговую компанию.
Какие изменения произошли в части метрик и методологий, которые показывают эффективность от внедрения ИТ? Например, оценка ROI ИТ-проектов. Насколько эти метрики устраивали вас до кризиса, и какая ситуация сейчас?
Наши метрики в целом не изменились. Мы отслеживаем примерно те же показатели, что и раньше. Это финансовый поток, прибыль, отдача на вложенный капитал и прочее. Если говорить об ИТ, то, например, важна стоимость одного договора страхования и отслеживание ее рентабельности для компании. Если это финансовая система, важно, сколько операций должна обрабатывать система, чтобы быть экономически целесообразной.
Я уверен: если вы все правильно делали до кризиса, то не нужно сейчас впадать в панику, взваливать на себя массу дополнительных задач и пытаться одномоментно их решить. Как только схлынет волна экономического спада, правильно построенный бизнес снова начнет эффективно работать. Соответственно и метрики должны остаться без изменений.
