Кирилл Дубчак ГК «Виктория»: Бюджетирование - это процесс

Насколько ИТ-бюджетирование выступает как часть единого механизма управления бизнесом компании, а в какой степени служит инструментом, полезным конкретно ИТ‑руководителю? Об этом мы беседуем с директором по информационным технологиям управляющей компании ГК «Виктория» Кириллом Дубчаком.

Intelligent Enterprise: Сейчас, во времена весьма динамичных бюджетов, когда все готовы к быстрому изменению обстановки и очень трепетно относятся к расходам, более остро встает вопрос синхронизации разных функциональных бюджетов и бюджетов разных уровней. Что бы вы могли сказать по этому поводу?

Кирилл Дубчак: Прежде чем отвечать на вопрос, хочу сделать два существенных замечания. Во-первых, б юджетирование — это не только расчет ожидаемых затрат и простановка цифр в соответствующий документ. Большое значение имеет периодичность его составления, сбор и хранение данных за предшествующие периоды. Неотъемлемым компонентом бюджета является также план-фактный анализ. Поэтому под понятием «бюджетирование» скорее следует понимать некий процесс.

Коль скоро это процесс, то крайне важно, чтобы его можно было отчуждать от тех сотрудников, которые им занимаются. Руководители и менеджеры могут меняться, но качество процесса от этого страдать не должно. Будучи руководителем ИТ-направления, я сейчас имею в виду ИТ-бюджет, но все сказанное в полной мере относится и к любому бюджету более высокого уровня.

В отношении синхронизации важно, что ИТ-бюджет строится по таким же принципам, по которым формируются, скажем, бюджеты, непосредственно относящиеся к основному процессу розничной торговли, бюджеты, исходя из которых строится и наш бюджет. Это объяснимо, потому что заказчиком ИТ-бюджета является бизнес, и он с ним работает непосредственно (чаще в тех случаях, когда есть какие‑либо неблагоприятные показатели или тенденции).

Независимо от того, о каком функциональном бюджете идет речь (а бюджет ИТ-расходов — это один из них), владельцев бизнеса и топ-менеджмент всегда интересует примерно одно и то же: затраты в разрезе магазинов, территорий, форматов торговли, а также, например, доля постоянных затрат на централизованное управление. И конечно же, их интересуют результаты план-фактного анализа. Поэтому если мы в своем бюджете следуем привязке к разрезам, наиболее востребованным для бизнеса, явно выделяем классические бюджетные понятия (наподобие постоянных и переменных затрат), пытаемся следовать за бизнес-требованиями в отношении детализации затрат, то для бизнеса наша работа становится в значительной степени прозрачна. Даже учитывая, что он далеко не всегда может (да и, наверное, не должен) четко понимать все наши термины и содержание каждой из запланированных нами статей. Все это, безусловно, факторы, способствующие возможности рассмотрения ИТ-бюджета и бюджетов более высокого уровня в тесной связи друг с другом.

Вместе с тем, для обеспечения уже упомянутой синхронизации часто применяется ряд приемов, отработанных на практике. Один из простейших — фактически прямая зависимость между покупательской активностью и расходом чековой ленты, поскольку понятно, что чем больше делается покупок, тем больший расход кассовой ленты мы имеем. Все это, разумеется, переводится на язык бюджетных цифр. Пример этот достаточно наглядный, хотя и очень простой. Некоторые из подобных зависимостей, может, и не так просты, но иногда достаточно важны. Все это тоже надо учитывать, синхронизуя бюджеты.

Здесь же было бы правильно оговориться, что полезно выделять и те затраты, которые при сокращении бизнеса скорее всего останутся практически на прежнем уровне. Тут стоить вспомнить о традиционной классификации затрат на постоянные и переменные. Если в целях работы, скажем, определенного формата магазинов у нас функционируют те или иные критически важные для бизнеса централизованные приложения, то они по меньшей мере требуют для своего размещения серверов, а стало быть, специализированных помещений, электропитания, обслуживания и пр. И никому не надо объяснять, что если мы не ликвидируем этот формат торговли вовсе, затраты придется нести примерно одинаковые даже при некотором сокращении бизнеса. Речь здесь, конечно, может идти об оптимизации, но ее принципиальная возможность и возможный эффект от нее — это уже отдельный вопрос.

Есть и такие варианты, когда даже во время кризиса растут какие‑то статьи затрат. Это, по сути, имело место у нас при внедрении SAP ERP. Мы не могли остановить близящийся к завершению проект во время кризиса и вынуждены были продолжать инвестировать, так как в противном случае уже понесенная часть инвестиционных затрат пропала бы. Наша задача здесь, наверное, в основном состоит в том, чтобы лишний раз подчеркнуть хорошо известные нам нюансы таких проектов. Например, проект по внедрению ERP‑системы нельзя заморозить аналогично замораживанию, скажем, строительных работ.

У ИТ‑специалистов при подготовке ИТ-бюджета могут быть определенные ориентиры. Один из основных принципов — наши расходы определяются динамикой бизнеса. Скажем, если он вырос на 20%, то увеличение ИТ-расходов на 7% скорее всего не вызовет никаких вопросов, а прямо пропорциональный рост может и вызвать. Определенную позитивную роль в вопросах синхронизации бюджетов играет и еще один факт. В настоящее время подготовку и реализацию всех бюджетов (включая, разумеется, и ИТ-бюджет) мы будем делать посредством единого инструмента — это решение компании SAP.

Исходя из того, что вы сказали, можно ли считать, что ИТ-бюджет как бы полностью подчинен бюджетам, непосредственно определяющим развитие розничной торговли. Или он все‑таки имеет некое самостоятельное значение, интересное для управления ИТ-направлением со стороны ИТ‑департамента?

Безусловно, имеет. Выше я сказал, что многие параметры ИТ-бюждета определяются тем, как поставлено бюджетирование в компании в принципе. Отнес я этот тезис и конкретно к детализации статей бюджетов, хотя сейчас я бы выделил здесь еще один нюанс. Да, в нашей компании склонны достаточно сильно детализировать бюджеты. И мы в этом отношении идем к еще большей детализации в структуре бюджета ИТ. Поначалу это вызывает даже определенное противодействие со стороны бизнеса, тем более что содержание глубоко детализированных статей ИТ-бюджета столь же глубоко отражает специфику корпоративного применения информационных технологий. Это иногда не совсем понятно бизнесу и кажется ему излишним.

Однако на 2010 год нам была предоставлена возможность изменить структуру бюджета. Инициативы ИТ‑департамента относительно дополнительной детализации затрат были приняты. Получив такую возможность, мы одновременно получим и важнейшую возможность лучше управлять деятельностью ИТ-подразделения, постоянно видеть вектор собственного развития, отслеживать динамику в разрезе наших специфических сфер деятельности. В качестве примера можно привести затраты на услуги связи, представленные в бюджете как одной консолидированной строкой, так и в виде дополнительной детализации, связанной с фиксированной телефонной, мобильной связью, доступом в Интернет, междугородной и внутризоновой связью, арендой выделенных каналов.

Еще один показательный пример, относящийся уже к бюджету будущего 2010 года, касается детализации затрат на обслуживание оборудования в магазине. Мы, естественно, хотим видеть отдельно, во что нам обходятся работы по обслуживанию, сколько стоят запчасти, причем в идеале — отдельно по разным типам оборудования (ККМ, терминалам сбора данных, оргтехнике). Это удобно еще и потому, что обычно разные статьи для нас означают работу с разными поставщиками и сервисными организациями. Мы хотим этим детально управлять, имея не только детальные бюджетные статьи, но и план-фактный анализ. Бизнес может во все это и не вникать, а если нет каких‑либо негативных отклонений бюджета, даже наверняка не будет это делать.

План-фактный анализ — инструмент с «двойным» преимуществом. С одной стороны, это часть процесса бюджетирования в широком смысле, которая при условии использования единой методики позволяет управлять ИТ как одним из направлений поддержки бизнеса, работающим на общее благо. С другой — данный анализ может и должен быть гибким инструментом, управляющим конкретно ИТ-подразделением. Здесь мы опускаемся до уровня деталей, понятных, пожалуй, только профессиональным ИТ‑специалистам, выясняем причины несоответствий, или, скажем, нюансы работы с теми или иными контрагентами, касающиеся опять‑таки исключительно ИТ‑департамента. Это тоже очень важно.

Чтобы детализировать, надо обладать не только профессиональными знаниями, но и исходными данными, которым можно доверять. И если детализация бюджета в области услуг связи требует в основном знания данного рынка и потребностей бизнеса, то адекватно спрогнозировать затраты на оборудование магазина можно, только имея довольно подробную картину за все предыдущие годы. Она у вас действительно есть?

Разумеется, есть, и без нее нам было бы очень трудно работать. Здесь как раз уместно еще раз вспомнить те тезисы, с которых я начал. Бюджетирование — не простановка цифр в строки таблицы, а процесс, предусматривающий и анализ, и управление, и сбор необходимых исторических данных. Важно также и то, что данный процесс должен исключать зависимость от конкретных персон. Я работаю в компании меньше года, но налаженный процесс бюджетирования (включая все его компоненты) позволил мне быстро войти в курс дела и начать разбираться в вопросах, многие из которых, быть может, весьма специфичны и характерны именно для конкретной компании. В этом смысле процесс бюджетирования в компании можно в какой‑то степени отнести к ее ноу-хау. Иными словами, данные постоянно накапливаются, они анализируются, и на их основе можно составлять более детальные и в то же время более реалистичные бюджеты, чем раньше. А на основе более совершенных бюджетов, в свою очередь, мы можем накапливать более разнообразные исторические данные. И все это в совокупности позволяет принимать более взвешенные и обоснованные управленческие решения.

Конечно, это не значит, что мы год от года абсолютно прямолинейно должны двигаться по пути построения бюджетного процесса со все большей детализаций. Но создавать механизмы управления ИТ-направлением, более гибкие, эффективные и адекватные сегодняшнему бизнесу компании, при этом точно можно.