Об особенностях формирования ИТ-бюджета в современных условиях, возможных технологических, методологических акцентах, а также ограничениях, стоящих сейчас на пути к формированию ИТ-бюджетов, адекватных сегодняшним реалиям, мы беседуем с Дмитрием Шевченко.

Intelligent Enterprise: ИТ-бюджеты на следующий год, которые уже составляются или будут составляться компаниями в ближайшее время, очевидно, будут иметь тенденцию к сокращению. Помимо «силового», волюнтаристского подхода, связанного с урезанием той или иной строки любой ценой, какие содержательные приемы могут применять компании в нынешней ситуации?

Дмитрий Шевченко: Да, ИТ-бюджеты на следующий год, скорее всего, будут урезаны, или по крайней мере не превысят значений нынешнего года. Конечно, даже сейчас есть компании, которые именно за счет стремления к увеличению прозрачности своих операций, эффективности собственной деятельности будут инвестировать в информационные технологии. И, наверное, это продуманный и оправданный шаг с их стороны, но на практике это редкий, скорее даже уникальный случай.

Что касается приемов успешного бюджетирования, то я на основе собственного опыта, а также с учетом периодического обмена мнения со своими коллегами могу сказать следующее.

Начну с довольно очевидного тезиса о том, что ИТ-бюджет, независимо от того, есть ли тенденция к его увеличению или уменьшению, должен быть синхронизирован с общим бюджетом компании. В последнем, как правило, всегда есть две-три статьи, в которых спрятаны основные ИТ-затраты. В ИТ-бюджете их надо только грамотно расшифровать, и тогда становится по меньшей мере ясно, в пространстве каких статей мы, собственно, вынуждены манипулировать предстоящими ИТ-расходами.

Если предприятие крупное и сложное в отношении своей внутренней организации, очень полезно иметь единую структуру ИТ-бюджета по всем бизнес-единицам, которые этот бюджет составляют. Такое, надо сказать, бывает далеко не всегда, но это существенно повышает прозрачность и управляемость процесса бюджетирования, что в нынешних условиях немаловажно.

Далее можно упомянуть небезызвестный сервисный подход к бюджетированию. Реализация его не столько сложна, сколько трудоемка. Здесь необходимо очень грамотно связать статьи бюджета, имеющиеся контракты, сервисы и потребителей. Если реализовать все эти зависимости, защищать бюджет становится значительно проще. Иными словами, в данном случае очень просто показать, урезая какую либо статью, каким образом мы влияем на ту или иную группу пользователей ИТ‑систем. Если, скажем, подразделение продаж пользуется определенными ИТ‑сервисами, оплачиваемыми из ИТ-бюджета, то урезание соответствующих статей, скорее всего, приведет к падению продаж, а значит, и сокращению денежных поступлений. В определенных ситуациях сервисный подход к бюджетированию может быть практически идеальным вариантом.

В условиях дефицита средств пытаются решить проблему сохранения необходимых направлений информационной поддержки и за счет использования новых продуктов. Так, например, сейчас я наблюдаю более активный интерес компаний к использованию программного обеспечения с открытым кодом. Более активный интерес проявляется и к коммерческим системам автоматизации бизнес-процессов, которые, условно говоря, играют на одном поле с достаточно известными на рынке системами поддержки бизнес-процессов, имеющих более универсальный и более полный функционал. В этом смысле, весьма вероятно, следует ожидать некоторого изменения приоритетов в целом, скажем, в сторону от универсальных ERP‑систем к более специализированным продуктам, пересекающимся тем не менее с ними по функционалу. Я думаю, это в целом ряде случаев способно обеспечить экономию, не жертвуя качеством ИТ-поддержки.

Раз уж я завел разговор об инструментах, которые в известном смысле сопряжены с бюджетированием, скажу еще о двух очень важных. Это ИТ-архитектура и управление портфелем проектов.

Если у компании есть первый инструмент, то она в состоянии максимально быстро и при этом оптимальным для каждого конкретного случая образом перестраивать конфигурации используемой продуктовой линейки и технологий с целью уменьшения затрат и в условиях максимального сохранения функционала. При этом, разумеется, я имею в виду как единовременные затраты, так и будущие, в виде, например, совокупной стоимости владения.

Если есть что оптимизировать (а во многих российских компаниях уже реально есть), то это довольно сложная многопараметрическая задача, решение которой тем не менее может при необходимости существенно помочь оптимизировать ИТ-бюджет.

Что касается управления портфелем проектов, то эта методология позволяет заново приоритизировать проекты, с целью опять‑таки оптимизации (в том числе и по финансовым ресурсам) выполнения намеченных ранее целей. Все это, может быть, и известные тезисы, но не надо забывать, что тот же портфельный менеджмент проектов — это своего рода отдельное направление корпоративного управления, которым необходимо заниматься систематически. В один день такую культуру в компании не создашь.

Бюджетирование, если можно так выразиться, наука точная, требующая, условно говоря, занесения в определенные графы таблицы вполне конкретных цифр. Вы сейчас перечислили ряд направлений, за счет которых можно попытаться сверстать экономичный бюджет, не потеряв при этом в содержательной стороне развития технологий информационной поддержки бизнеса. И скорее всего это действительно перспективные направления. Но очевидно, что они могут быть связаны с дополнительными рисками и неопределенностью, которые не дадут ИТ-директорам возможности составить бюджетный документ в адекватной форме.

С графами таблицы, о которой говорится в вопросе, думаю, все более или менее понятно, и в частности то, что ИТ-бюджет должен быть синхронизирован с бюджетом более высокого уровня. Об этом я уже говорил. Что касается конкретных цифр, скажу следующее: проблема не в том, как рассчитать затраты и какую именно цифру необходимо поставить в конечную версию документа. Проблема скорее в том, какой же из возможных вариантов выбрать. Здесь бюджетирование должно быть сопряжено с управлением рисками. Возьмем в качестве примера ту же ситуацию с консультантами по внедрению бизнес‑систем. Можно, скажем, разделить их на две категории. Это крупные и давно работающие на российском рынке западные консультанты, российские интеграторы, сделавшие много удачных проектов, услуги которых подороже (иногда значительно), но результат деятельности более предсказуем. Они дисциплинированны в своей работе, более методологичны и со значительной долей ответственности гарантируют результат. И другие компании, услуги которых подешевле, но и перечисленные характеристики качества работы тоже немного ниже. Кого выбрать? Если не заниматься освоением бюджетных денег в чистом виде (а этого, в отличие от «тучных» времен, сейчас уже практически никто не делает), то вопрос фактически напрямую сводится к управлению рисками. Далее (и часто не в последнюю очередь из‑за необходимости работать в кризисных условиях) у нас могут появиться и иные варианты для выбора.

А после процедуры оценки рисков и выбора партнера мы уже можем забивать в бюджет конкретные цифры. Безусловно, у цифр, занесенных в бюджет, тоже есть своя вероятность исполнения (увы, ни в жизни, ни в бизнесе никому не дано знать наперед все абсолютно точно). Но, проведя анализ рисков, эту вероятность можно считать известной, и она, как правило, достаточно велика.

А вы используете у себя в компании данные инструменты?

Разумеется, используем, хотя, учитывая размер нашей компании и масштаб проблем в каждом из упомянутых направлений, мы еще, наверное, не подошли вплотную к полному решению проблемы. Архитектура у нас в настоящее время определена только на уровне самых базовых вещей. Портфельный менеджмент проектов, безусловно, используется, и перестановка приоритетов, если таковая потребуется, поможет сверстать более адекватный бюджет.

Мы рассмотрели ряд технических и методологических моментов, характерных для выстраивания процесса бюджетирования в современных условиях, и пока не коснулись организационных моментов, особенностей менталитета участников бизнеса, а также, если угодно, ряда традиционных принципов, в соответствии с которыми сегодня выстраивается бизнес. В основном, надо полагать, они выступают здесь в качестве некоторых ограничений. Что бы вы могли сказать по этому вопросу?

Здесь можно вернуться к новым формам использования программного обеспечения, интерес к которым я отчетливо наблюдаю. Речь, например, идет об уже упоминавшемся ПО с открытым кодом и в некотором смысле о смежном направлении предоставления программных решений как сервиса (ныне известном как модель SaaS). Конечно же, помехой для движения вперед здесь становится такой серьезный фактор, как отсутствие чистоты лицензирования. Кто у нас сейчас на все 100% использует лицензированное программное обеспечение?

Наверное, подобных компаний немного, но здесь я не собираюсь говорить о культуре использования программного обеспечения. Это сотни раз сделали до меня.

Существуют, допустим, сервисы Google, также ориентированные на офисную работу, которые лицензируются за 50 долларов на пользователя. За эти деньги компания получает фактически полный спектр инструментов, которые удовлетворят нужды абсолютного большинства ее сотрудников. Режим удаленного доступа дает дополнительные преимущества. Вроде небольшие деньги, и технически это перспективная, а главное, легко реализуемая вещь. Но беда в том, что полная лицензионная чистота здесь должна быть обеспечена просто по определению. Обойти ее невозможно, а многие к этому просто не привыкли, да и стоить это может дороже, чем частичное лицензирование того же Microsoft Office.

Все это относится к организационным вопросам, к проблемам культуры ведения бизнеса и ментальности его непосредственных участников. Если постепенно решать подобные проблемы, то и возможности использовать различные решения будут богаче, и бюджет можно будет составлять оптимально. Здесь я привел только один пример. Но немало бывает и таких ситуаций, когда с точки зрения оптимизации бюджета все просмат­ривается с более-менее достаточной определенностью, однако при этом возникают организационные препоны.