Одним из самых интересных мероприятий на CIO&CEO Congress «Подмосковные вечера» 2009, организованном клубом 4CIO (www.4cio.ru), была дискуссия о роли ИТ в будущем бизнеса и о тех требованиях, которые это налагает на ИТ-директора. В интересной дискуссии, посвященной налаживанию взаимоотношений между ИТ-директором и топ-менеджерами компании, принимал участие Роман Леньков, директор по финансам и экономике ОАО «Системный оператор Единой энергетической системы». После заседания в беседе с главным редактором Intelligent Enterprise Константином Зиминым он более подробно остановился на вопросах инвестиций в ИТ и изменениях требований к ИТ, вызванных кризисом.

Константин Зимин: Как повлиял кризис на инвестиции, которые ваша компания вкладывает в новые технологии, включая и ИТ? Уменьшаются ли ИТ-бюджеты, как операционные, так и инвестиционные?

Роман Леньков: Когда ресурсов много, есть возможность строить что‑то с прицелом на дальнее будущее. А когда наступает ограничение ресурсов, все опускаются на землю и думают о сегодняшнем дне, как сделать, чтобы завтра мы были конкурентоспособны на рынке.

Системный оператор — это особая компания на рынке энергетики. Мы оказываем услуги по оперативно-диспетчерскому управлению в ЕЭС России. Основная цель компании — это подержание надежности энергетической системы России. И те инвестиции, которые сегодня вкладываются нами, в первую очередь направлены именно на решение задачи поддержания надежности.

Но, несмотря на то, что наша компания не нацелена на получение прибыли на рынке электроэнергии, кризис оказал серьезное влияние на наши инвестиционные программы. Есть ограничение, связанное с динамикой роста тарифов. При утверждении инвестиционных программ на следующий год были достаточно серьезные дискуссии и в Минэнерго, и в Минэкономразвития по вопросу сокращения всех затрат в компании, затрат в инвестиционной части, в том числе и в части ИТ-проектов. Другое дело, что такие же требования мы стараемся транслировать и нашим контрагентам, тем, кто реализует те или иные проекты. Задача сокращения затрат — общая, и решать ее надо сообща.

Тем не менее те средства, которые необходимы для реализации проектов, направленных на повышение уровня надежности, должны быть использованы. У нас есть один большой проект в этой области — это создание СКАДА‑системы, который идет в настоящее время. По этому проекту ничего не было пересмотрено, ни объем финансирования, ни график работ, его надо выполнять и вводить систему в эксплуатацию к намеченному ранее сроку — в 2011 году. Все понимают, что этот проект необходим.

До перехода в «Системный оператор» я работал в генерирующей компании ОГК-4, поэтому могу немного сказать про нее. Там ситуация достаточно сложная, после приобретения компании частным инвестором инвестиционная программа была большая. А продажи заметно упали. Соответственно затраты серьезно сокращаются и инвестиционные программы, направленные на развитие ИТ, будут уменьшаться.

Проект, о котором вы сказали, — это ИТ‑проект, непосредственно связанный с технологической цепочкой. А как обстоят дела с инвестициями в автоматизацию управленческих процессов?

Исторически задача автоматизации бизнес-процессов всегда была для компании вторична, поскольку прямо не влияет на выполнение основной задачи. Если бы было достаточно ресурсов, можно было бы запустить параллельно два или три ИТ-проекта. Но сейчас этого не будет, и проекты в этой области отложены.

В прошлые годы компания росла достаточно быстро, и поэтому корпоративная ИТ-инфраструктура не успевала за этим ростом. Но сейчас повышаются требования государства по отчетности и контролю затрат. Это все приводит к необходимости реализации проектов, направленных на автоматизацию управленческих бизнес-процессов. И, несмотря на то, что сейчас эти проекты чуть‑чуть отодвинуты, тем не менее они будут реализовываться.

А в области операционных затрат? Какую долю в общих затратах у вас занимают затраты на ИТ? И что происходит сейчас с ними? Есть ли сильное давление со стороны государства к сокращению операционных затрат?

У нас в текущих затратах на обслуживание очень велика доля ИТ-затрат. Но требования к непременному сокращению операционных затрат на ИТ у нас нет. Основная часть ИТ-бюджета направлена на то, чтобы поддержать технологию. Это информационные комплексы, системы мониторинга, телеинформации и телемеханики, каналы связи.

Мое мнение — эти затраты снижать никак нельзя. И понимание необходимости сохранения уровня затрат для обеспечения надежности энергосистемы есть и у Минэнерго, и у Федеральной службы по тарифам. Хотя понятно, что тех темпов роста тарифов, которые были в прошлом году, теперь не будет. А значит, ряд статей затрат не вырастет.

Однако в новой ситуации появились другие требования к ИТ‑службе. Первое требование — это приоритизация расходов. И второе требование — более качественная оценка затрат, прежде всего в целях более четкого прогнозирования будущих расходов.

Наш журнал проводит опросы ИТ-директоров, и мы четко видим тенденцию к ужесточению взаимоотношений руководителей компании и ИТ-директора. Например, более жесткое бюджетирование. И понятно, почему это происходит, — то же самое повышенное внимание к затратам.

Повышенное внимание к затратам — это действительно первая причина. Но есть и вторая — практика планирования бюджетов в компаниях. Сначала собираются «желания», потом, когда понятно, что «не влезаем», начинаются урезания. А что уменьшить?

Топливо у энергетической компании не сократишь, обслуживание оборудования тоже. А ИТ — ну работали же без него!

Такое отношение к ИТ остается, несмотря на все разговоры о важности информации и невозможности вести бизнес без ИТ…

К сожалению, остается. Понятно, что зачастую такое отношение к ИТ неадекватно. Какие‑то ИТ-проекты в кризис, наверное, надо остановить, но есть и проекты, напрямую связанные с конкурентоспособностью компании на рынке. То есть должна быть адекватная оценка сокращения затрат в области ИТ.

В условиях кризиса многие компании сокращают горизонты планирования. Оперативное планирование на год в текущей ситуации возможно не всегда…

Планирование должно быть с разными горизонтами, не зависимо от кризиса. Прежде всего — стратегическое планирование с горизонтом до 10 лет и, может быть, дальше, если это возможно. Должно быть тактическое планирование до трех лет и оперативное в рамках года. Раньше весь набор этих планов спокойно можно было стыковать и понимать, куда компания выйдет в итоге. Сейчас это стало гораздо сложнее, но все равно планирование с разными горизонтами должно быть.

Другое дело, что в условиях кризиса текущее, оперативное планирование должно сжиматься. Ситуация такова, что у многих компаний существует проблема с ликвидностью, и поэтому контролировать и управлять ликвидностью надо практически в реальном режиме времени. Поэтому и горизонт прогнозирования сжимается.

В оперативном отношении надо решать первоочередные задачи. Первоочередное сегодня — это управление финансами в реальном режиме времени. Есть такая возможность — отлично, можно реализовывать другие проекты. Нет возможности — значит, надо ее срочно создавать. Но при этом обязательно нужно делать это таким образом, чтобы реализация этой функции или соответствующих бизнес-процессов в будущем встраивались в какую‑то логику и архитектуру. Надо понимать, что завтра мы сделаем более долгосрочное планирование, и системы, которые мы создаем срочно, не должны стоять в стороне от этих планов. Вообще я сторонник того, что, несмотря на кризис, компании нужно определять цели, причем достаточно амбициозные и долгосрочные. Чтобы все понимали, куда мы идем. Если этого нет — тогда один бежит в одну сторону, другой в другую. Да, кризис накладывает свои рамки на этот процесс. Сейчас планы упаковываются в более жесткий формат возможностей и ресурсов, но принципиально планирование меняться не должно.

Для чего вам корпоративная информация? Это не такой уж банальный вопрос, как может показаться на первый взгляд. Потому что от цели получения информации напрямую зависят требования к ней. Какие требования вы предъявляете к информации? И в чем состоят проблемы при ее получении?

Информация для руководителей бизнеса должна удовлетворять, по моему мнению, трем критериям. Она должна быть в неком оптимально нужном объеме. Она должна быть в нужное время. И она должна быть в понятном для них формате. Третий пункт я считаю очень важным. Потому что нередко информации много, но чтобы ее структурировать, необходимо потратить достаточно много времени. А само решение могло быть принято достаточно быстро.

На самом деле одна из самых сложных задач для меня лично состоит в том, чтобы четко понять, что за информация мне нужна. Порой мы работаем в неопределенности, и бизнес сегодня — это, скорее, не четко определенная система. И поэтому нередко мы не можем четко обосновать, что нам нужно. Это проблема, и ее обязательно нужно решать. Я думаю, что при правильном взаимодействии топ-менеджмента и ИТ-директора можно достичь серьезных успехов в этой части и в целом в развитии бизнеса.

То есть решать эту проблему надо, выстраивая взаимопонимание между бизнес-руководством и ИТ-директором? Каким образом это может происходить? Как сделать, чтобы ИТ-директора слушали наверху, а он — понимал, что ему говорит руководство? На ваш взгляд, переход на язык бизнес-процессов, бизнес-рисков, о чем постоянно говорят консультанты, помогает достичь взаимопонимания?

Отчасти да, но лишь отчасти. Такие приемы работают в очень структурированных компаниях, где существуют бизнес-процессы, культура работы с рисками и т. д. Но в реальности таких компаний очень немного.

Как же в других компаниях достичь взаимопонимания директора по ИТ с руководством? Для того чтобы ИТ-директор мог разговаривать с бизнесом и влиять на какие‑то стратегические решения, надо попасть в доверие. Как это сделать? Очень просто — надо в каком‑то смысле «продать» себя — предложить что‑то очень красивое, что понравится руководству. Я не вижу ничего плохого в том, что ИТ-директор «продаст» себя для выхода на другой уровень взаимодействия. Если его идея «зацепит» руководство, начнется более глубокое общение. Тогда придет и взаимопонимание того, как реально можно изменить бизнес-процессы, как можно оценить риски и как выйти на какие‑то реальные проекты. Если же на самом первом этапе ИТ-директор начинает рассказывать о том, что надо потратить десятки миллионов и на два года поставить компанию «на уши» — взаимопонимание вряд ли будет достигнуто.

Теперь давайте перейдем к содержательной части ИТ-проектов. В условиях кризиса во многих компаниях происходит изменение некоторых управленческих приоритетов, например, повышение внимания к управлению ликвидностью, себестоимостью или взаимоотношениям с клиентами. Соответственно меняются и требования к ИТ. Как изменились ваши требования к ИТ‑сервисам и инструментам в нынешних условиях?

В условиях кризиса мои требования к ИТ увеличились. Касательно бизнес-процессов в финансово‑экономической области мне необходима более быстрая и детальная информация. Требования по детализации информации были всегда, но сейчас они на каких‑то участках возросли. Основная задача нашей компании — это поддержание надежности энергосистемы, и новые требования нацелены на ее решение. В финансово‑экономической области — это более глубокая детализация учета затрат и повышение требований к оперативности получения управленческих данных.

Какие проблемы возникают на пути реализации этих новых требований?

Идеальный случай — когда такие возможности уже заложены в систему, если ИТ-директор предусмотрел это заранее. Я считаю, что это — самый сложный вопрос при внедрении корпоративных систем поддерживающих бизнес-процессы в компании. Потому что на этапе подготовки и внедрения надо попытаться учесть все требования, не только явно высказанные, но неявные, а также будущие, которые могут возникнуть через какое‑то время. Понятно, что на 100% это не получается, но к этому надо стремиться.

Насколько при обсуждении новых требований важны инициативы, исходящие от ИТ-директора? Он ведь больше знает про данные и возможности, которые есть в системе и не используются в настоящий момент.

Вот жизненная ситуация: ко мне приходят, спрашивают — «что надо?». Я начинаю выдвигать требования, а в ответ на это слышу: «вот это на это есть ограничение, на это тоже». Так вы скажите, какие есть возможности, вы нам предложите какие‑то новые, допустим, продукты. Мы же не следим за выходом новых продуктов и технологий, мы ничего о них не знаем. Так доведите до нас, что да, есть такие возможности, и потом совместно решим, что может помочь, а что нет.

Надо руководителям показывать возможности ИТ на их языке. То есть мы приходим к тому же — ИТ-директора должны находить общий язык с руководителями компаний. Пока общий язык не найден, ни о чем договориться невозможно, и ни один проект реализовать невозможно.

Как вы относитесь к количественной оценке эффективности инвестиций, вложенных в ИТ? Пользуетесь ли вы оценками ROI и подобными, и доверяете ли вы им? Какую роль они играют при принятии решений об инвестициях?

Я считаю, что проблема оцифровки всех этих инвестиций была и остается. Подходов к оценке эффективности инвестиций много, допустим, стоимость владения. Но они зачастую не дают надежной информации для принятия решений об инвестициях. Когда говорят: мы сейчас внедрим такую ИТ‑систему, и у нас резко упадут затраты — это не так, не упадут. Другое дело, что никто не оценивает объем информации, который в результате получит руководство компании. Она будет, допустим, более достоверная, своевременная. Но, к сожалению, это получается не цифровая оценка. И поэтому зачастую руководству тяжело принять какие‑то решения по инвестициям.

Понятно, что каждый руководитель в компании старается перетянуть бюджет на себя. Каждый убеждает, что именно та задача, которую он решает, наиболее важна для компании, и больше внимания со стороны руководства компании нужно уделять именно этим вопросам. Например, технический директор считает, что надо вкладывать в ремонт и модернизацию оборудования. Но бюджет не резиновый. И количественные оценки необходимы, чтобы правильно сбалансировать все эти задачи. Как принимать решения в условиях отсутствия количественных оценок или недоверия к ним?

Во многих компаниях эти проблемы есть. Зачастую получается, что кто из директоров более убедителен и может убедить генерального директора, правление в необходимости тех или иных инвестиций, тому и выделяются ресурсы. В результате в каких‑то областях люди «на велосипеде ездят», а где‑то мы «космический корабль запускаем». Потом мы понимаем, что они несовместимы, возвращаемся назад и т.д.

На мой взгляд, это не проблема ИТ или какого‑то другого директора. Ее корень — в нечетких целях компании. Это проблема компании в целом, ее глобальных целей и разработки стратегии развития компании. Цели компании должны быть четко определены для всех.

То есть оценка эффективности инвестиций в ИТ и вообще принятие решения должны опираться на цели компании. Когда я работал в ОГК-4, мы отталкивались от прибыли, от экономической эффективности. Сейчас в «Системном операторе» оценка строится по‑другому. Ну сделали мы, допустим, последнюю милю канала связи. Мы понимаем, что управляемость для диспетчера повысилась, у него есть несколько абсолютно независимых каналов связи. Да, в какие‑то моменты он быстрее сделает управляющее воздействие, быстрее пройдет команда. Но как оценить это сейчас? Если авария случится, то можно четко оценить последствия. Но сейчас можно оценить лишь вероятность, а через нее — повышение надежности.