Начиная с лета 2006 года в компании «Северсталь Ресурс» идет проект реорганизации бизнес-процессов компании на базе ERP-решения. Проект получил название «Бизнес‑Стандарт». Он не блещет уникальными формальными показателями — руководители «Северсталь Ресурс» вели проект достаточно осторожно и не гнались за скоростью, масштаб проекта весьма скромный, причем в одной из областей не удалось до конца сделать задуманное, а количество работающих пользователей среднее, учитывая размеры компании. Однако, на наш взгляд, во многих отношениях этот проект можно назвать образцово‑показательным. И сейчас, в условиях кризиса, он продолжается, и потребность в нем даже выросла. О проекте мы беседуем с Алексеем Куличенко, на момент разговора занимавшим пост финансового директора «Северсталь Ресурс», а сейчас назначенным на высшую финансовую должность в компании — заместителя генерального директора по экономике и финансам.

Мы беседовали с Алексеем Куличенко в июне 2009 года, когда он занимал должность финансового директора «Северсталь Ресурса». Позже пришла информация, что с 29 августа он назначен финансовым директором ОАО «Северсталь» и в этом качестве станет спонсором аналогичного проекта во всей компании.

Создать компанию как единую 

Проект получил название «Бизнес‑Стандарт» потому, что позиционировался как проект реорганизации бизнес-процессов компании. В «Северсталь Ресурс» входят очень разные предприятия, с разным опытом и сложившимися практиками и подходами к управлению. Это очень затрудняло понимание того, что происходит в компании. Соответственно сразу же с момента формирования этой бизнес-единицы холдинга «Северсталь» встал вопрос об управлении ею как единой компанией. В общем, предпосылки проекта были достаточно традиционными:

  • необходимость из разных предприятий создать единую компанию, с единым набором практик и процессов и единым пониманием происходящего, что потребовало объединения не только административного, но и технологически‑системного;
  • потребности менеджмента в оперативной, качественной и непротиворечивой информации для управления — то есть «одной версии правды»;
  • слабые межфункциональные взаимодействия;
  • неэффективность и разнородность базовых бизнес-процессов на предприятиях компании;
  • неэффективность и затратность поддержания и развития разнородных ИТ‑систем на предприятиях компании;
  • необходимость создания инструмента для поддержания централизованных функций, так как с момента создания дивизиона целый ряд функций подвергся разной степени централизации.

Лучшего инструмента никто не знал 

Нам необходимо было поставить новые и в серьезной степени централизованные процессы. В качестве инструмента для этого выбрали путь перехода на «лучшие практики», заложенные в ERP‑системе. У членов правления было единое мнение: для того чтобы реализовать централизованные процессы, нужна единая ИТ-платформа на всю компанию и все процессы. В общем‑то, лучшего инструмента, чем единое ERP-решение, никто из нас не знал.

Мы не ставили цель внедрить ERP‑систему. На летней сессии 2006 года мы обсуждали, как можно решить вставшие перед нами задачи. И пришли к выводу, что наиболее комплексное их решение — это единая ИТ-платформа в виде ERP‑системы. Хотя, наверное, возможны и другие пути решения такой задачи, но бэкграунд тех, кто принимал решение, говорил в пользу именно такого пути. Мы все либо внедряли, либо работали на том или ином ERP-решении и на основе прошлого опыта знали, какие преимущества дает такая система. И это, наверное, определило наше решение. По результатам тендера была выбрана система SAP.

Неотвратимость изменений 

Есть и еще один аспект — необходимо было обеспечить неотвратимость изменений. Всегда находится огромное количество причин, почему те или иные бизнес-изменения не делаются. Идея повышения эффективности бизнес-процессов — это очень часто просто политический лозунг: да, мы повышаем, неуклонно наращиваем эффективность… Именно поэтому изменения трудно провести заранее.

Но у нас была четкая позиция — проект дойдет до конца, и новая система заработает. Альтернатив этому нет. И сотрудников это побуждало проводить изменения, причем именно в нужном направ­лении.

Менять компанию под лучшие практики 

Один из основных принципов, о котором договорились сразу, — мы станем менять компанию под те процессы и практики, которые будут предложены вместе с ERP‑системой. Мы четко определили, что не являемся носителями лучших практик в тех процессах, которые хотели централизовать и стандартизировать, и поэтому готовы их менять. Соответственно основной вопрос, который мы задавали пользователям и экспертам, звучал так: «Скажите, почему у нас не будет работать то, что работает у всех, и почему мы должны менять этот процесс под вас?» Это сработало и позволило нам уменьшить бюджет проекта и при этом максимально реализовать намеченные изменения. А программа бизнес-изменений оказалась большой — формализованы 93 изменения процессов разной степени сложности.

Много было дебатов в области учета затрат, но тут, по сути, вопрос стоял в том, как управлять. Когда специфика управления компании пересекается с практиками, заложенными в систему, возникает много нюансов. Хотя нельзя сказать, что SAP дает готовое решение в этой области, система достаточно гибка. В этих вопросах мы старались вырабатывать свои решения и реализовывать их в системе. В результате уровень доработок составил 20—25% от всего функционала. Но поставленную задачу — максимизировать использование практик ERP‑системы и минимизировать ее кастомизацию при максимизации изменений компании — мы выполнили.

Проблемы управления кадрами 

Единственная область, где это не получилось, — управление кадрами. Здесь у нас не получилось внедрение желаемых процессов и функций — по сути, мы внедрили as is, а не to be. Причин тому несколько — зрелость постановщика задачи в области управления кадрами, большое количество внешних ограничений в этой области. Кроме того, к моменту начала внедрения единая методология на уровне компании не была формализована. Здесь мы были меньше всего готовы.

Да, внедрение HR-модуля очень упростило жизнь. Если раньше для составления отчета по переработкам в течение двух дней из трех отделов компоновались данные, то теперь отчет составляется за час. Но сейчас в этой области нам нужно существенно перерабатывать и дополнять наш шаблон, чтобы тиражировать его на другие предприятия, и параллельно продолжать бизнес-изменения, чтобы как можно ближе привести работу к единому знаменателю. С другой стороны, этот проект очень сильно подтолкнул развитие управления кадрами — во-первых, к большей интеграции с другими функциями компании, а во‑вторых, к выработке методологии, которая должна лежать в основе HR-процессов.

Хронология проекта:

  • лето 2006 года — принятие единогласного решения о старте проекта всеми ключевыми дирек­торами;
  • ноябрь 2006 года — закончены все внутренние согласования в холдинге, одобрен бюджет проекта, найден руководитель проекта;
  • декабрь 2006 — апрель 2007 года — уточнение масштаба и рамок проекта, тендерные мероприятия между SAP и Oracle, на это ушло почти пять ме­сяцев;
  • май 2007 года — мобилизация команды и составление детального плана проекта;
  • июнь — декабрь 2007 года — дизайн решения;
  • январь — июнь 2008 года — проведение необходимых организационных изменений и подготовка к запуску системы в пилотную эксплуатацию, это также потребовало полугода работы;
  • июль — сентябрь 2008 года — эксплуатация системы на пилотном предприятии «Воркутауголь» и московском корпоративном центре дивизиона, со всем набором централизованных функций, которые покрывались проектом. С момента решения о старте проекта до начала пилотной эксплуатации прошло два года;
  • октябрь 2008 года — по итогам сентября было решено перейти в режим промышленной эксплуатации, так как мы вышли на установленные сроки закрытия периода в 14 календарных дней, количество работающих пользователей на сегодня более 700;
  • март 2009 года — после паузы, связанной с оценкой ситуации на рынке, было принято решение продолжать проект и тиражировать решения на остальные предприятия дивизиона;
  • 17 июля 2009 года — принято решение о запуске проекта «Бизнес-Стандарт» во всей компании «Северсталь». Спонсор и руководитель проекта в «Северсталь Ресурсе» назначены соответственно спонсором и руководителем проекта во всей компании.

    • Масштаб проекта 

    Правильный масштаб проекта — важный фактор успеха. Мы долго оценивали, что мы можем и готовы «потянуть», а что нет. В результате проектные решения охватывали функционал в четырех областях: финансы, кадры, закупки и продажи. Многое из функционала ERP‑системы не вошло в первую стадию проекта, и мы это сделали совершенно сознательно. У нас не было уверенности, что мы можем «потянуть» больший масштаб изменений. Например, мы сознательно отложили все, связанное с производственно-технологической спецификой, планирование, ремонты и т. д. Здесь встают вопросы и нашей готовности к изменениям, и уникальных, особенных процессов. А в области закупки материалов, на мой взгляд, никакой уникальной специфики компании быть не может. Материал надо запланировать, заказать, купить, привезти, положить на склад и потом со склада списать. И везде эти процессы одинаковые, я даже думаю, что это не зависит от отрасли. То же самое в области финансов и продаж, с поправкой на специфику продукта.

    Таким образом, функциональный охват проекта был не очень большой. Но тем не менее мы покрыли все материальные, финансовые и людские потоки.

    Финансовый директор как спонсор проекта 

    Спонсором проекта был я. Да, области моей непосредственной ответственности не покрывают все процессы, охваченные проектом. Но, на мой взгляд, из всех функциональных директоров финансовый директор обладает наиболее широким и комплексным взглядом на компанию — естественно, за исключением генерального директора, но есть ведь требуемые 25—30% вовлечения спонсора в проект, что при его спонсорстве не получилось бы. С другой стороны, в силу специфики моей работы я всегда достаточно тесно общался и с коммерческим директором, и с директором по закупкам. С их стороны были сильные спонсоры проекта, и мы совместно решали все сложные вопросы, связанные с изменениями в этих областях. Тяжелее всего было с управлением кадрами, о чем я говорил выше.

    Еще очень важный момент — для меня это третий подобный проект. И уровень доверия со стороны генерального директора был высок. Весь нужный объем поддержки я получал. Единственное, что в такой ситуации требовалось от генерального директора, — постоянно акцентировать, что это один из приоритетных проектов компании. Мне кажется, что финансовый директор — достаточно удачный выбор для спонсорства такого проекта. Но при условии, что он должен представлять процессы не только в своей области. Наверное, не все CFO к этому готовы.

    Опора на собственные силы 

    Мы в очень большой степени полагались на собственные силы. Компания выделила на проект 36 человек (со 100%-ной загрузкой), из которых 20 были выделены с ключевых позиций разных бизнес-единиц дивизиона, а в текущей деятельности замещены другими людьми. И многие, кто работал на проекте, имели опыт работы в подобных проектах. Команда наших партнеров (SAP Консалтинг и Bearing Point) в определенные моменты времени доходила до 40 человек. При этом влияние собственной команды в проекте было очень серьезным. И ответственность за результаты прежде всего лежала на тех менеджерах, которые руководили проектом от компании «Северсталь Ресурс». Все это дало возможность создать собственную хорошую экспертизу по процессам и ERP‑системе.

    Исходя из этого структура затрат нашего проекта выглядит так:

    • внешний консалтинг — наибольшие расходы, 36% от бюджета проекта;
    • собственная команда — 32% затрат проекта;
    • ИТ-инфраструктура, лицензии — 24%;
    • прочее — 8%.

    Семь ключевых факторов успеха проекта

    1. Сильная собственная команда проекта:

    • руководитель проекта с опытом руководства ERP-проектами на крупных предприятиях;
    • большое количество собственных сотрудников из всех бизнес-единиц и корпоративного центра, которые были переведены с ключевых позиций на этот проект со 100%-ной загрузкой;
    • сильное вовлечение тех ключевых менеджеров бизнес-единиц и корпоративного центра, которых затронул этот проект;
    • тесное взаимодействие с бизнес-пользователями.

    2. Безусловная поддержка топ-менеджмента компании (многие этот фактор ставят на первое место, но я считаю, что это во‑вторых):

    • поддержка генерального директора;
    • управляющий комитет проекта, в который входили практически все члены правления компании, представляющие области, которые были охвачены проектом;
    • вовлечение спонсора в проект на 25—30%.

    3. Правильный масштаб проекта.
    4. Тактика последовательного запуска.
    5. Выделение внутри проекта специальной интеграционной команды, которая решала проблемы на стыках функций.
    6. Выделение команды управления изменениями.
    7. Отказ от дублирующих систем с момента пилотной эксплуатации.

    Управление изменениями — отдельное направление проекта 

    Изменения в бизнесе, которые мы проводили, были значительные, их было много, и они были тесно увязаны друг с другом. Поэтому в рамках проекта мы выделили специальную команду управления изменениями. Это было правильное решение. В графике проекта было выделено специальное время для проведения изменений, потому что когда они делаются параллельно с запуском функционала, риски слишком большие. В результате к моменту запуска системы в пилотную эксплуатацию мы были готовы работать по‑новому.

    Управление изменениями по ходу проекта реализовывалось в четырех направлениях. Первое — идентификация и отслеживание изменений, которые нужны. Это была сеть ответственных за изменения, которые выявляли необходимость, планировали и контролировали те действия, которые должны были случиться, хотя и не отвечали за проведение самих изменений. Мы выделяли трех основных фигурантов изменений. Это спонсор изменений, как правило, директор соответствующего направления, который отвечает перед правлением за реализацию изменений и принимает оперативные решения по проведению изменений. Это ответственный за изменения, как правило, ему подчиненный, который непосредственно проводил изменения. И группа управления изменениями, которая и формировала план изменений, и контролировала этот процесс и его координацию с ходом проекта. Второе направление управления изменениями — стратегия информирования. Здесь было большое количество различных коммуникаций («Вестник проекта», портал проекта, листовки, ролики, бюллетени ответов на часть задаваемые вопросы и т.д.). И это позволило очень правильно позиционировать проект, создать ему правильный имидж и намного облегчило его ведение. Третье направление — это обучение, которое включало создание инфраструктуры обучения, обучение тренеров, ключевых пользователей, а также обучение и аттестацию конечных пользователей. Четвертое направление — мотивирование ключевых пользователей.

    Изменения, которые проводились в компании, можно разбить на четыре блока: методологические (единая методология управленческого учета, методы оценки материальных запасов и т. п.), организационные (создание центра компетенции по управленческому учету или снабжению, изменение структуры складского хозяйства), перераспределение функций и ответственности подразделений (перенос функций планирования потребности и закупки, расчета зарплаты) и изменения непосредственно процессов и функций (ведение аналитики в процессах логистики и учета рабочего времени, закрытие периода).

    Самый сложный элемент — интеграция процессов 

    Вторая команда, которую мы создали в рамках проекта, — это интеграционная команда. Были выделены достаточно высококвалифицированные специалисты, которые отвечали за то, чтобы все решения были интегрированы между собой. Это помогло, так как те проблемы, которые у нас возникли, были как раз на стыке функций. И на этапе дизайна, и на этапе внедрения именно интеграция процессов — самый сложный элемент. Ведь все функциональные области очень тесно взаимодействуют друг с другом. И понимание, какое влияние имеют те или иные изменения в одном процессе на другие, очень затруднено. Поэтому над интеграционными вопросами надо работать целенаправленно.

    Тактика последовательного запуска 

    Мы анализировали, какую тактику избрать: старта «большим взрывом» одновременно на всех предприятиях, или двигаться последовательно от одного к другому, начиная с пилотной зоны. И, несмотря на соблазн сразу получить все при «большом взрыве», мы решили подойти более прагматично и запускать предприятия последовательно. Для пилотной зоны мы выбрали предприятие «Воркутауголь», как предприятие с самым большим набором автоматизируемых бизнес-процессов. То есть дальше, на других предприятиях мы ожидаем более легкого внедрения. Это позволило нам сконцентрировать ресурсы. И кроме того, мы считаем, что это позволило удешевить стоимость проекта.

    На благо пользователей 

    Первые три месяца работы системы были достаточно напряженными и непростыми. Сразу же с начала пилотной эксплуатации мы работали только в новой ERP‑системе, отключив старые системы, которые работали в этих областях. Хотя были и небольшие исключения, например, в области консолидации финансовых данных мы оставили дублирующие системы.

    Это решение мы серьезно обсуждали, ведь отключать или нет старые системы — это всегда очень болезненный вопрос. Хочу тут привести слова спонсора проекта в «Воркутауголь» — он сказал, что слишком хорошо относится к своим людям и не позволит дать им такую нагрузку, как работа параллельно в двух системах. И мы единодушно решили, что сразу будем работать в новой системе. Сделано это было на благо тех пользователей, которые начинали работать с системой.

    Инструмент, который надо освоить 

    Наш подход к этому проекту таков, что мы сознательно не считали его окупаемость, эффекты, которые он принесет. И когда вставал естественный вопрос: «А как быстро проект окупится?» — мы всегда отвечали, что это прежде всего инструмент. Инструмент, который позволит нам делать все то, что даст финансовый эффект, производительность и эффективность. Мы платим за то, чтобы иметь единое информационное пространство, информацию другого уровня качества, за более совершенную технологию ее подготовки. Ведь не секрет, что процессы в больших корпорациях зачастую поддерживаются человеческим фактором. Это закрытие периода по ночам и выходным, нервные срывы и т.д. Это в принципе ненормально, а чем больше становится компания, тем больше растут ее информационные аппетиты. И для того, чтобы отвечать этим аппетитам разумными ресурсами, необходим инструмент. Мы говорим — это некий фундамент, и мы должны его построить. А уже потом появится возможность требовать от бизнеса эффекта с помощью этих инструментов.

    Однако этим инструментом можно воспользоваться или не воспользоваться. Да, у нас есть ERP‑система, ну и что? Наличие информационной системы автоматически отнюдь не приводит к тем преимуществам, которые она может дать, если не начать ее активно эксплуатировать. Этим нужно заниматься, причем постоянно. И мы продолжаем осваивать созданное решение. Очень важно, чтобы на уровне философии компании существовал именно такой принцип — постепенного освоения и максимизации тех возможностей, которые предоставляет информационная система.

    Общие центры обслуживания 

    И это подтверждают те проекты, которые стали возможны после запуска решения. Например, проект создания общих центров обслуживания уже дает реальную эффективность. Можно ли было создать общий центр обслуживания (бухгалтерия) без такого единого ERP-решения? Наверное, да, но трудности были бы неизмеримо больше. У наших предприятий, к сожалению, несмотря на все наши административные усилия, совершенно разные информационные решения в области бухгалтерии: тут одна «1С», там тоже вроде бы «1С», но другая, здесь вообще какой‑то гибрид. Просто собрать бухгалтеров в одном месте? Хотя меня и заверяли, что так намного легче и эффективнее, но эффект будет мизерный. Да, возникнет экономия за счет того, что они вместе, да, появится синергия взаимодействия. Но качественно иного уровня, такого, который возможен при работе на одной платформе, не достичь. Например, невозможно серьезно сократить персонал, ведь системы останутся разными, и правила работы на них тоже. А единая платформа дает другую эффективность.

    Кризисные раздумья 

    После выхода на промышленную эксплуатацию мы взяли паузу почти в шесть месяцев в связи с кризисом. У нас имелось рабочее решение, которое надо было двигать дальше. Но, естественно, в начале кризиса остановились все проекты, кроме тех, которые по каким‑то причинам просто нельзя остановить. Мы думали, как и в каком объеме продолжать инвестиции в развитие компании. Продолжать ли проект или отложить до лучших времен и работать с тем, что есть? Ведь проект достаточно затратный не только в части выплат за лицензии и консалтинг, но прежде всего в части ресурсов, которые требуются и от бизнеса, и от проектной команды.

    И победила точка зрения, что продолжать проект надо. Во-первых — 80% пути мы уже прошли: инфраструктура создана, команда мобилизована, решение подготовлено и протестировано.

    Во-вторых — мы действительно очень хотели создать единое информационное пространство. Мы сейчас имеем возможность фантастического доступа к информации о работе предприятия «Воркутауголь». Но мы хотели так видеть всю компанию, и все цели проекта требуют именно этого.

    В-третьих — когда мы начали обдумывать, как реагировать на кризис, все больше приходило понимание, что нам обязательно нужно повышать свою эффективность. Сейчас нужно оптимизировать процессы еще более, чем когда бы то ни было. Фокус на эффективность сейчас настолько серьезный, что он повлиял на наше решение. А как можно, с одной стороны, не принимать неверных решений, а с другой — повысить эффективность? Нам нужны эти инструменты, без них никак не обойтись. Если посмотреть с одной стороны, менеджмент занят антикризисными мероприятиями, и ему не до проекта. А с другой стороны — это и есть важное антикризисное мероприятие.

    В-четвертых — именно сейчас это правильно делать. И дело не только в подешевевших консалтинговых услугах, а в высвободившихся качественных человеческих ресурсах. Ведь все упирается в качество человеческих ресурсов. А сейчас внутренние сотрудники по‑другому мотивированы, они понимают: это нужно для того, чтобы по‑другому работать, ведь старых методов уже недостаточно.

    Исходя из этого, даже с учетом сегодняшнего дефицита финансов и дополнительных затрат на лицензии, проект, я уверен, все равно будет эффективен. В результате в марте 2009 года было принято решение продолжать проект. И на сегодняшний момент мы занимаемся тиражированием созданного решения на остальные предприятия дивизиона.

    Более того, уже на уровне всего холдинга «Северсталь» я инициировал дискуссию о том, чтобы распространить наш опыт и на другие дивизионы. И 17 июля 2009 года принято решение запустить проект «Бизнес-Стандарт» во всей компании «Северсталь», используя проект в «Северсталь Ресурсе» как основу.