Кирилл Соловейчик, Ленполиграфмаш: Именно в кризис мы начинаем работать эффективно

Кризис — хорошее время вернуться к своим непосредственным обязанностям. Именно в кризис мы начинаем работать эффективно. Такова, увы, природа большинства людей, а значит, и той среды, в которой существует бизнес.

В условиях кризиса никак нельзя прекращать инновации, в том числе и в области ИТ. Я уверен — инновации нужно использовать как некую разгонную полосу, чтобы, когда начнется восстановление экономики, первым выйти на рост.

Если невозможно уменьшить инфраструктуру, ее надо нагружать. И это совсем не фантастика, это вполне возможно.

В нынешних условиях от ИТ требуется более детальная и оперативная информация о работе предприятия, новые инструменты снижения затрат и усиление поддержки наиболее критичных для бизнеса направлений.

Как это ни парадоксально, параллельно с требованием к снижению расходов на ИТ требования к поддержке бесперебойности работы различных ИТ‑сервисов у многих предприятий увеличатся. Потому что каждый день и каждую минуту нужно биться за доход.

Я рассматриваю ИТ-отдел как полноценный центр финансовой ответственности. Он зарабатывает деньги, предоставляя услуги, и напрямую включается в цепочку создания добавленной стоимости.

Что несет с собой кризис? Каковы приоритеты работы предприятия в нынешних условиях? Что требуется от ИТ и чем ИТ-директор может помочь своему предприятию? И с какой стороны подступиться к решению этих задач? Об этом шла речь на секции «С широко закрытыми глазами», которая открывала CIO Congress White Nights 2009. Об этом говорил в своем выступлении Кирилл Соловейчик, генеральный директор питерского завода «Ленполиграфмаш». В ходе конгресса мы побеседовали с Кириллом Соловейчиком. Наиболее интересные ответы на поставленные выше вопросы мы резюмировали в виде коротких тезисов.

О кризисе 

Для многих предприятий кризис — это новая и сильно пугающая реальность, в которой надо вести бизнес. Но российские машиностроительные предприятия уже достаточно давно не живут хорошо. Мы находимся в постоянном полукризисном состоянии. Когда‑то было чуть лучше, когда‑то чуть хуже, но последние 20 лет — это сложные времена. Поэтому мои приоритеты в области ИТ почти не поменялись.

О положительных сторонах кризиса 

Из любой негативной ситуации надо извлекать выгоды. И в кризисе есть немало положительных моментов. Во-первых, психологическое оздоровление рынка труда. Последние пять — шесть лет ситуация на рынке труда доходила до абсурда — молодой специалист на собеседовании говорил, что он еще ничего не знает, еще ничего не умеет, но уже хочет немалую зарплату. В результате перегретость ожиданий на рынке труда приводила к нерентабельности выпускаемых продуктов. С кризисом ситуация пришла в норму — зарплатные ожидания в Санкт-Петербурге снизились, по моим оценкам, раза в три. Теперь они гораздо более адекватны моим представлениям о реальной стоимости сотрудника.

Во-вторых — изменение конкурентной среды. Компании уходят с рынка или сокращают свою активность, и здесь появляются возможности, использовать которые — наша задача. И в‑третьих — снижение цен, вызванное снижением спроса. Я сейчас строю вторую площадку завода, и мы достигли снижения стоимости строительства на 35%.

Об эффективности 

Кризис заставляет нас не распылять свои усилия, а концентрироваться на проектах, которые сейчас в первую очередь приоритетны. То есть в каком‑то смысле вернуться к своим непосредственным обязанностям. И получается так, что именно в кризисные моменты мы умеем показывать свою работоспособность и производительность. Такова, увы, природа большинства людей, а значит, и той среды, в которой существует бизнес.

Об инновациях 

Многие предприятия занимаются инновациями уже достаточно давно. И в кризис это никак нельзя останавливать. Я, например, не прекращаю строить вторую площадку завода, хотя это, конечно, непросто. Такие питерские заводы, как «Звезда» и «Армалит», продолжают техническое перевооружение производства. Таких примеров в России очень мало. Но я уверен — инновации в кризис нужно использовать как некую «разгонную полосу», чтобы, когда начнется восстановление экономики, первым выйти на рост.

О задачах, поставленных перед ИТ 

Какие же задачи я, как генеральный директор, сейчас ставлю перед своей ИТ‑службой? Конечно, бизнес всегда хочет повышать свою эффективность. Приходится искать и новые возможности для повышения финансовых показателей работы компании. Если говорить более конкретно, от ИТ требуется следующее.

1. Более детальная и оперативная информация о работе предприятия. Несмотря на то, что у нас довольно давно работает комплексная информационная система «КАСКАД», мы все равно пересмотрели структуру той информации, которая выдается системой. Дискретность каких‑то отчетов я уменьшил, но многие отчеты сейчас смотрю с большей детализацией и чаще.

2. Новые инструменты снижения затрат. С точки зрения ИТ — это сокращение ИТ-бюджета, прежде всего за счет оптимизации информационных систем и снижения совокупной стоимости владения, а также переход на частичную самоокупаемость ИТ‑департамента. Если невозможно уменьшить инфраструктуру, ее надо нагружать. И это совсем не фантастика, это вполне возможно. Например, в клубе SPb CIO недавно было такое выступление: понимая, что созданный ЦОД полностью не загружен, его услуги компания предлагает другим предприятиям города. ИТ‑служба нашего предприятия, в свою очередь, стала участвовать в проектах создания новой техники, помогая конструкторскому бюро с ИТ‑составляющими продуктов.

3. Усиление поддержки наиболее критичных для бизнеса направлений. Каждый директор одновременно думает о сокращении расходов и об увеличении дохода. Поэтому, как ни парадоксально на первый взгляд, параллельно с требованием снижения расходов на ИТ у многих предприятий повысятся требования к поддержке бесперебойности работы различных ИТ‑сервисов. Потому что каждый день и каждую минуту нужно биться за доход. И следовательно, усиливаются требования по поддержке наиболее критичных для бизнеса направлений.

О горизонте планирования 

Во время кризиса окружающая среда стремительно изменяется, и многие из происходящих изменений слабо предсказуемы. Поэтому необходимы быстрые решения на тактический временной отрезок. Фактор времени становится весьма критичным. Я существенно сократил горизонт планирования, как максимум до трех лет, как минимум до полугода. Сейчас нужны только те ИТ-проекты, которые дают быстрый экономический эффект. Долгосрочные проекты обычно сопряжены с большими рисками, потому что многое может измениться, а деньги уже вложены. Сейчас необходимо думать о том, что даст эффект уже завтра, а о далеком будущем можно подумать в следующий раз. Конечно, при этом приходится следить, чтобы развитие ИТ выстраивалось поступательно, и ни в коем случае не отказываться от планирования — «щепотка планирования освободит вас от тонны проблем».

О сохраненных и замороженных проектах 

Неправильно было бы, мотивируя это сокращением затрат, закрыть все текущие проекты. Следует подумать о тех рисках, к которым приведет закрытие того или иного проекта. Поэтому именно на данном отрезке времени обоснование целесообразности проектов необходимо произвести вновь. Нужен пересмотр стратегии и определение новых приоритетов, затем оценка ресурсов и определение наиболее важных проектов в рамках новых условий и ограничений.

Какие проекты нельзя останавливать? Проекты в завершающей стадии, которые проще запустить сейчас, чем возвращаться к ним потом. Конечно, критические проекты, которые прямо (именно так!) позволят бизнесу легче пройти сложные времена. На «Ленполиграфмаше» — это развитие нашей информационной системы «КАСКАД», мы ее не останавливаем, так как это помогает нам выжить. И проекты оптимизации действующих ИТ‑систем, которые не слишком ресурсоемки и по людям, и по деньгам, но приносят весомый эффект.

Наконец, нельзя останавливать проекты, направленные на укрепление позиции компании на рынке. Таково требование конкурентоспособности и база для будущего роста. В производстве это проекты, связанные с производственными затратами, например, бережливое производство или ТОИР. К сожалению, это скорее не проекты, а смена культуры работников и их глубинного отношения к работе. И короткого внедрения здесь быть не может. Но в хороших экономических условиях заниматься этим психологически тяжело. А сейчас подходящее время, чтобы пойти по этому пути.

Какие проекты можно заморозить на период кризиса? Если что‑то строилось на будущее — а в основном компании, рассчитывая на рост, и приоритеты свои строили соответствующим образом, — приходится это сокращать. Лучше на время закрыть проект, чем довести до конца, а потом его результаты не использовать.

Об обучении 

Я не отменил корпоративную систему обучения, потому что считаю, что люди — это самое главное. И чем они совершенней и образованней, тем лучше компании в целом. Для меня обучение — внутренний резерв предприятия, который сейчас необходимо в полной мере использовать.

О роли ИТ-отдела 

Я рассматриваю ИТ-отдел как полноценный центр финансовой ответственности. Он зарабатывает деньги, предоставляя услуги, связанные с внедрением и поддержкой моей информационной системы «КАСКАД» на других предприятиях. Он начал предоставлять конструкторскому отделу услуги по разработке драйверов и различных интерфейсов для моей продукции. Таким образом, он, по сути, напрямую включается в цепочку создания добавленной стоимости. И есть еще многое, что, подумав и посоветовавшись с генеральным директором, ИТ-директор может сделать для того, чтобы не попасть под сокращение, а помочь бизнесу.

О прошлом и будущем 

Ничто нас так не преследует, как наше прошлое. Мы, находясь в плену своей психологии, говорим: как хорошо бы нам сейчас вернуться в июль прошлого года. Однако мы уже прошли тот момент и живем в других условиях, диктующих совершенно другие задачи. Но это не навсегда. Не надо считать катастрофой закрытие проекта или направления: «Я вложил столько сил, а все впустую». История имеет циклический характер. Возможно, мы вернемся, и запущенные в прошлом проекты будут завершены.