Основатель консалтинговой компании Sonax Group Дэвид Эксон, занимаясь анализом внедрения аналитических систем в бизнесе, отмечает, что широкое использование подобных продуктов в сочетании с рядом особенностей современной экономики приводит к некоторой трансформации отношений между бизнесом и ИТ. Мы встретились с Дэвидом на состоявшейся в марте в Москве конференции IBM Cognos Finance Forum 2009, чтобы поговорить об этом более подробно.

Intelligent Enterprise: Хотелось  бы, чтобы вы резюмировали собственные мысли относительно того, какие сдвиги произошли в использовании корпоративной информации за последнее время.

Дэвид Эксон: Конечно, мне приходится следить за этим вопросом постоянно, ведь наша компания консультирует как по вопросам бизнес‑стратегии и финансов, так и в отношении технологий. К тому же из того, каким образом складывается культура использования ИТ-ресурса в компаниях, грамотный консультант должен делать вывод, насколько целесообразно продвигать в данной компании те или иные подходы в работе с информацией и методы ее обработки. Другими словами, я лишь готов подтвердить, что принципиальные подходы к использованию ИТ-ресурса в бизнесе нередко служат важным фактором взаимопонимания между бизнесом и ИТ. По существу заданного вопроса могу сказать следующее.

На протяжении уже многих лет мне очень часто приходится бывать в самых разных частях земного шара. Поэтому скажу с полным знанием ситуации, что вести речь о едином корпоративном ИТ-ресурсе в современном понимании этого слова стало можно не более четырех-пяти лет тому назад. Это означает, что, прибыв, скажем, в филиал крупной американской компании в Австралии, можно было убедиться, что люди работают с теми же данными, с которыми мы сутки назад имели дело в штаб-квартире. К этому сроку я бы отнес и довольно заметный перелом в использовании технологий широкополосного доступа и интеграции систем.

Поистине же массовое изменение культуры использования информационного ресурса в бизнесе произошло (опять‑таки по моим наблюдениям) не более двух лет назад. То есть только сейчас сотрудники в своем большинстве стали понимать, что единая информация в компании существует. При этом она достаточно полна и детальна, может быть доступна в реальном времени, независимо от удаленности потребителя, и данные различных направлений бизнеса либо уже как‑то связаны между собой, либо могут быть связаны достаточно оперативно.

Если такое понимание в целом достигнуто, далее неминуемо следует осознание еще ряда концептуальных моментов. Например, того, что релевантность и детальность информации на сегодняшний день далеко не одно и то же. Скажем, человек, сидящий за рулем автомобиля, вряд ли сумеет более адекватно оценить обстановку, если будет очень четко видеть перед собой едва ли не каждый камешек, лежащий на дороге на милю впереди. Скорее наоборот, это только помешает ему принимать решения. А видеть даже самые мелкие детали на пути, выложенном из элементов информационного контента, представляется возможность именно сейчас. Вопрос только в том, насколько это необходимо.

На все это накладываются тенденции сегодняшнего дня. Очень часто наиболее важные для бизнеса данные одновременно становятся и наиболее волатильными. Наиболее яркий тому пример — цены на нефть, на важнейшие сырьевые товары, а также курсы валют.

И наконец, следует подчеркнуть сильнейшую взаимозависимость данных в современном мире как на макроэкономическом уровне, так и на уровне совместного бизнеса нескольких компаний, создающих на рынке некий продукт. Вполне может случиться так, что колебания цены на минеральные удобрения сильнее (и быстрее) всего почувствует экономика страны, которая их не производит и даже не является их основным потребителем. А сбой в логистической цепи между двумя партнерами сильнее всего ударит по третьей стороне в производственной цепочке, создав проблемы даже не в материальных, а в финансовых потоках.

Если все‑таки проецировать эту ситуацию на типичную линейку корпоративных информационных продуктов, функциям каким систем описанную вами ситуацию можно было бы в максимальной степени сопоставить?

На данной конференции мой доклад был в значительной части посвящен автоматизации бюджетного управления посредством продуктов IBM Cognos. Но дело даже не в продукте, и если в оценке необходимости функций управления информацией подняться на ступеньку выше, то открывается уже более цельная и интересная картина. При этом я имею в виду сами принципы манипуляции корпоративным ИТ-ресурсом в современном мире и оставляю за скобками системы, ориентированные на строгое сопровождение бизнес-процессов операционной деятельности и т. д.

Прежде всего я бы отметил тесную связь систем бюджетирования с такими функциями ИТ-поддержки, как отчетность, планирование, моделирование бюджетного процесса, а также совместная работа. Идея здесь такова. Бюджетирование было и остается процессом, результаты которого дают менеджменту возможность на определенный срок действовать в четко определенном направлении. Из анализа бюджета ясно, какие акценты в том или ином направлении следует ставить, кого и на какие позиции следует нанять, какое оборудование и материалы закупить, какие рекламные компании запланировать и пр. Все это уже заложено в строках данного документа в виде предполагаемых расходов.

Бюджетирование (что, в общем, хорошо известно) формируется на основе планирования, представляющего собой проработанную лишь на уровне ключевых связей общую схему движения организации к стратегическим целям. Оно использует агрегированные данные и часто осуществляется либо с малой периодичностью, либо по мере существенного изменения ситуации. Продолжая «автомобильную» аналогию, можно сказать, что планирование позволяет существенно уточнить, какого рода препятствия из числа тех, на которые нам уже пора реагировать, мы имеем впереди. А бюджетирование в известном смысле здесь можно сопоставить процессу оценки ресурсов, необходимых для того, чтобы нажать на педаль с должной силой, повернуть рулевое колесо, дотянуться до рычага переключения скоростей и т. д.

Все бы хорошо, но отмеченная мною выше высокая волатильность ключевой для бизнеса информации, сильная взаимозависимость данных на уровне макро- и микроэкономики делают процессы планирования и бюджетирования сильно взаимосвязанными. И тут большее значение приобретает моделирование бюджетного процесса, которое стоит между планированием и бюджетированием. Речь, по сути, идет об автоматизации просчета различных сценариев бюджета, и здесь мы вынуждены использовать как детальные данные уровня составления бюджета, так и агрегированную информацию планирования. В принятой нами аналогии это означает, что на дороге перед нами несколько сценариев реакции на препятствие, и мы должны оценить каждый из них. Для этого нам, наряду с использованием детальной информации о потенциале нашей реакции на события, возможно, придется снова прибегнуть к уточнению описания стоящего перед нами препятствия. Что касается отчетности и средств коллективной работы, то они играют вспомогательную роль, «сглаживая» процесс общения менеджмента разных уровней. Здесь, наверное, трудно напрямую продолжить нашу аналогию. Скорее ее можно расширить, заменив автомобиль, скажем, пассажирским лайнером. Им управляет не один человек, а целая команда, каждый член которой имеет свои обязанности.

После столь подробного рассказа о принципах работы с корпоративным информационным ресурсом хотелось бы спросить: должна ли, по вашему мнению, меняться роль CIO в современном бизнесе?

Прежде всего вновь подчеркну, что сейчас я не рассматриваю использование систем автоматизации ключевых бизнес-процессов и соответственно не говорю о том, что от ИТ-руководителей требуется знание этих процессов и хорошее представление о том, что сегодня может быть предложено в этом отношении поставщиками. Все это остается, но сейчас мы говорим о том, как адаптироваться к новым приоритетам работы с информацией. И роль CIO тут трудно переоценить.

Выше я говорил о возможной архитектуре аналитических систем. И теперь еще раз подчеркну, что в настоящее время мы имеем информационный ресурс, который как никогда имеет право называться единым. Вместе с тем ясно, что работают с ним разные слои менеджмента. Для одного из них детальность данных — преимущество, для другого это помеха, на каких‑то участках информация должна обрабатываться периодически, но скорость ее обработки не так критична. Где‑то это надо делать редко, где‑то — при возникновении определенной ситуации, но если такая ситуация возникает, то крайне оперативно. Обращаю внимание, что речь здесь не идет о традиционной консолидации данных — от первичных до информации уровня топ-менеджмента. Это необходимо само собой. Здесь мы говорим о замкнутом цикле работы с ИТ-ресурсом, обладающей множеством обратных связей, а следовательно, все параметры работы с данными, о которых мы только что говорили (а также множество тех, о которых не сказали), должны быть тесно увязаны друг с другом. Все это куда сложнее.

Отсюда и некоторая трансформация роли CIO. Теперь трудно ограничиваться пониманием процесса консолидации информационных потоков «снизу вверх» или знанием того, какие данные нужны той или иной профильной группе специалистов. Сейчас востребована своего рода динамическая оркестровка корпоративной информации. Любые данные могут оказаться значимыми, и все они меняются чрезвычайно динамично. Необходимо, скажем, ясно видеть, существуют ли несовершенства ИТ-поддержки стратегического планирования и как это может сказаться на формировании бюджетов по отдельным направлениям.

Целесообразно ли решить проблему, формируя, если угодно, «информационный дренаж» между подразделениями за счет гибкой отчетности и средств коллективной работы. Имеет ли смысл делать акцент на инструментах моделирования бюджета, которые, как мы уже сказали, связывают стратегию и тактику составления финансового плана.

Все это очень непростые вопросы, которые тем не менее трудно привязать лишь к автоматизации бизнес-процессов. Речь здесь, без всякого преувеличения, идет о новой экономике, в которой информация является важнейшей движущей силой. И, естественно, в ее становлении CIO должен сыграть далеко не последнюю роль.