Cложная экономическая ситуация ставит перед ИТ-директорами массу вопросов, найти адекватные ответы на которые довольно сложно. Понимая это, клубы ИТ-директров начали проводить специальные заседания, точнее даже «мозговые штурмы», посвященные выработке антикризисных мер. Первым такое антикризисное заседание провел Санкт‑Петербургский клуб ИТ-директоров «SPb CIO Club». На нем один из круглых столов был посвящен вопросу управления персоналом, одному из самых непростых в нынешних условиях. Рассказать о том, как проходил круглый стол, и прокомментировать выводы, сформулированные его участниками, мы попросили президента SPb CIO Club и управляющего директора «КИТ Финанс» Максима Белоусова.

Intelligent Enterprise: Один из самых важных вопросов в кризисный период — управление персоналом. Во многих ИТ-подразделениях сейчас идёт сокращение штата. Причем не только по случаю остановки проектов — увольняют и людей, занятых текущими задачами…

Максим Белоусов: Дейст­ви­тельно, вопрос тяжелый. Сейчас ИТ-директору не просто: с одной стороны, он является начальником и может принимать решение о сокращении. Но с другой — он также является подчиненным и должен высказать руководителю предприятия собственное отношение к происходящему, защитить своих сотрудников. За круглым столом мы попытались обсудить не только то, как влияет кризис на позицию руководителя по отношению к своему персоналу, но и как меняется поведение сотрудников в кризисное время. Вообще основной смысл круг­лого стола — задуматься о том, что происходит, осмотреться по сторонам, заглянуть внутрь себя. Аналитики и психологи как раз рекомендуют делать это в тяжелые моменты, причем не только навязанные извне. Но прежде полезно разобраться в предыстории вопроса. Поэтому сначала мы сформулировали, что важно для ИТ‑сотрудника любого ранга и какие принципы работы характерны для стабильной ситуации в компании. Итак, для ИТ‑сотрудника важно (не в порядке приоритетности): стабильность, перспективность, мотивационные факторы, включая социальный пакет, условия работы и коллектив, последовательность решений руководства, взаимоотношения с руководителем, интересная работа и саморазвитие. В целом эти приоритеты похожи на те, которые называют рекрутинговые агентства, и касаются они не только ИТ-персонала, но и всех сотрудников компании. Если же говорить о том, какие принципы работы подчинённых наиболее ценят работодатели, то их мы сформулировали десять: профессионализм, лояльность, честность, команд­ность, инициативность, взаимозаменяемость, клиенторентированность, открытость, нацеленность на результат и эффективность.

И в условиях кризиса эти приоритеты и принципы работы изменяются, одни становятся более важными, а другие — менее?

Да, кризис по‑разному влияет на прин­ципы работы сотрудников. На­пример, профессионализм во время кризиса не меняется. А вот лояльность измениться может. В кризис, когда какую‑то часть сотрудников приходится увольнять, возрастает значение взаимозаменяемости. Отмечается также влияние на такие качества, как инициативность и честность. Чтобы точнее проанализировать это, надо понять, в чем вообще выражается кризисная ситуация для подразделений. Прежде всего — в замораживании проектов, уменьшении фонда оплаты труда и сокращении персонала. В меньшей степени сокращается бюджет на текущую деятельность, потому что иначе компания попросту прекратит свое существование, но все‑таки без снижения операционного ИТ-бюджета вряд ли можно обойтись.

Кроме того, участники круглого стола отметили, что увеличивается внутренняя конкуренция среди сотрудников. Иной приоритет приобретает и умение работать в команде: когда идут увольнения, сотрудники начинают бороться за «место под солнцем». В обычной жизни это практически никогда нас не интересовало — мы думали только о том, как из них создать команду. Однако в кризисный период межличностные отношения усложняются, проявляются какие‑то амбиции, меняются ожидания, учащаются конфликтные ситуации. В такие периоды внутренняя конкуренция обостряется и давит на людей. И нередко сотрудники не выдерживают — увольняются сами.

При этом параллельно увеличивается объем работ, который ложится на оставшихся людей. А также меняются условия и правила работы, происходят структурные изменения в компании. И всё это тоже давит на них и влияет на внутреннюю мотивацию.

Затем мы попытались структурировать то, как ИТ‑сотрудники реагируют на эти кризисные явления. И получился список реакций, сгруппированный по трем направлениям.

Первое — это моральный аспект. Среди сотрудников возрастает нервозность, они плохо реагируют на неопределенность, стараются «найти правду». От пассивного ожидания «чего‑то страшного» они впадают в стрессовое состояние.

Второе — поведенческий или «ра­­бо­чий» аспект. Прежде всего это потеря ак­тив­ности — никто ничего не делает. Люди начинают паниковать и как следст­вие — саботировать работу. Путём различных акций, включая провокации, они пытаются заявить о каких‑то своих интересах и требованиях.

Третья группа — организационный аспект. В условиях кризиса падает исполнительская и трудовая дисциплина. Появляется то, что я называю «футболом»: каждый переводит стрелки на соседа — «отфутболивает» поруче­ние. То есть те организационные моменты, которые сильны в обычной ситуации, в кризис становятся другими. Усиливается бюрократизм, у сотрудников меняются внутренние правила работы: операционную работу многие начинает выполнять лишь «от и до», сделать чуть больше уже никто не считает нужным. Один из участников круглого стола заметил, что именно в такие моменты проверяется профессионализм работников: настоящий профессионал в любой ситуации будет работать хорошо.

Как же бороться с этими кризисными реакциями? Какие рекомендации здесь можно дать?

Первая рекомендация, которую назвали участники круглого стола, — правильно подбирать антидепрессанты… Конечно, это была шутка, но она всем понравилась настолько, что ее потом неоднократно повторяли. Если же серьезно, то очень важно прежде всего успокоиться самому и успокоить своих подчиненных. Нужно иметь трезвую голову для принятия решений, ведь кризисная ситуация означает, что управление необходимо изменить и вести немного по‑другому. Для этого ИТ-директор должен много общаться с руководством компании.

От нервозности и стрессов сотрудников спасает повышение информированности о том, что происходит. Точная и объективная информация о ситуации благотворно влияет на них. Причём им обязательно нужно рассказывать, что ты делаешь как руководитель, — это тоже одна из сторон общения. Необходимо, чтобы сотрудник знал, чего можно ожидать впереди, и мог планировать свои дальнейшие действия.

Но может случиться так, что передавать всю информацию о ситуации сотрудникам — значит просто «убить» свой отдел…

Конечно, здесь нужен разумный подход. Не скрою, что иногда приходится говорить не совсем правду, иногда — тянуть время. Это тяжело. Но необходимо формировать ожидания как у своих коллег, у своих подчиненных, так и у руководства.

Вторая рекомендация — особо заняться сплочением коллектива, потому что коллектив все‑таки надо удержать. Это не означает, что обязательно нужно сохранить всех — часто это просто невозможно. Но стоит морально подготовить людей к тому, что сокращения будут. Это упростит в дальнейшем трудный разговор с ними, если это действительно случится.

Руководителю ИТ-подразделения я рекомендовал бы собрать коллектив и пойти куда‑нибудь вместе, посидеть, пообщаться, то есть сделать отношения более теплыми. Общение нужно нам всем, тем более в кризисный период. Кроме того, люди, особенно в России, часто друг друга поддерживают, помогают, и это сильно влияет на организацию их взаимодействия друг с другом. И это может очень помочь в кризис.

В списке ваших рекомендаций есть еще такой пункт: подумать о том, что я делаю в компании, что для меня важно в этой компании, как я могу помочь компании. Он обращен к самому ИТ-директору?

Не только. Я считаю, что это обращено к любому сотруднику. Каждый должен осознать, насколько его работа полезна компании и в каком виде она полезна. Может, человеку вовсе и не нужно работать здесь, может, ему стоит сменить вид деятельности, чтобы почувствовать себя необходимым и квалифицированным сотрудником. И кризис для этого — самое подходящее время. Наконец, если каждый подумает, чем он может помочь своей компании, то, возможно, родится та самая инициатива, которая и поможет компании выйти из кризиса. Все эти три момента можно коротко назвать «осознание собственного “я”».

А затем, опираясь на это осознание, каждый сотрудник должен занять четкую позицию и выработать свою тактику поведения. Будет ли он выступать с инициативами и активно пытаться что‑то решать или станет ждать развития ситуации. Может быть, он, наоборот, начнёт думать на шаг вперед и предпринимать превентивные действия независимо от того, думает ли об этом его руководство. В кризис сотрудники часто меняют внутреннюю мотивацию и, как следствие, меняются сами. И задача ИТ-директора — в беседах со своими подчиненными и наблюдениях за их работой и неформальным общением понять позицию и изменение внутренней мотивации людей.

Наконец, когда у руководителя образуется некий костяк сотрудников с новой мотивацией, выстраиваются новые отношения с коллегами и подчиненными. Тогда ИТ-директор должен по‑другому оценить необходимость тех или иных методов работы. Ведь когда изменяется каждый сотрудник компании, то меняется и вся компания. А значит — и подходы к управлению ею. «Сделать личные цели каждого сотрудника целями компании — значит добиться успеха». Именно об этом говорят такие известные люди, как Маслоу, Форд, Фишер и другие.

Все это звучит красиво, но не слишком ли академически?

Возможно, но именно так, по нашему мнению, надо двигаться. За круглым столом у нас присутствовали не только ИТ-директора, но и сотрудники меньшего ранга. И когда мы сформулировали наши рекомендации, мы спросили, как они к ним относятся. Один из них сказал очень важную, на мой взгляд, фразу: «Для меня очень важно, что вы понимаете проблемы, с которыми мы сталкиваемся. Всё, о чем здесь говорилось, есть в действительности. И если мое понимание проблем совпадает с вашим, то мы с вами сможем договориться даже в условиях кризиса и многого достичь».