Intelligent Enterprise: У вас имеется огромный, возможно даже, уникальный опыт работы в области складской логистики, который накапливался фактически на протяжении всей истории формирования данной отрасли на российском рынке. За этот срок вы, занимаясь своей непосредственной работой, наверняка накопили и собственные наблюдения. Не могли бы вы поделиться хотя бы некоторыми из них?
Андрей Максимов: Я работаю в компании «Молком» со дня ее основания, а именно с 1990 года. И с самого начала фактически занимаюсь здесь одной проблемой — автоматизацией деятельности независимого складского оператора. В этом смысле я, может быть, мало подхожу на роль аналитика рынка, но некоторые замечания с моей стороны, думаю, было бы вполне корректно высказать.
Когда мы начинали работать в начале девяностых годов, требования к складскому оператору были предельно простые: надо было по накладной принять от поставщика груз на хранение и по заявке отгрузить его покупателю. Сейчас же очень большое место в нашем бизнесе занимает предпродажная подготовка, и в совокупности это может быть большая номенклатура операций, которых раньше просто не было. И чем дальше, тем этих операций становится больше.
Я думаю, даже специфика нашей работы, позволяющая сделать лишь косвенные выводы, все же дает возможность судить о том, что ассортимент розницы стал значительно шире по наименованиям, в то время как количество поставок на конкретный артикул, может быть, даже сократилось. Возможно, стал заметно лучше работать маркетинг, направленный на конечного потребителя, ассортименту продукции уделяется куда больше внимания. Короче, рынок требует от нас умения работать с большим количеством разнообразных товаров, а по каждому из них — умения с хорошим качеством предоставлять максимальное количество услуг. Весьма характерно и то, что номенклатура товаров и спектр требуемых услуг может меняться очень динамично, хотя пул заказчиков меняется крайне незначительно. Все они в основном работают с нами много лет.
В преломлении к нашей деятельности все это приводит к тому, что за время существования нашей компании мы фактически развили у себя столько отдельных направлений деятельности, сколько имеется клиентов. Среди наших постоянных клиентов — и производитель косметики, и розничные сети, и федеральный оператор мобильной связи, и производители средств вычислительной техники, и ещё многие другие. Последняя категория клиентов очень показательна, так как предложения компаний HP и IBM в отношении аппаратных решений весьма схожи. Можно было бы ожидать, что и требования по складской логистике запчастей у этих фирм мало чем различаются. Однако для нас даже они являют собой двух весьма непохожих друг на друга заказчиков.
Сейчас очень важно работать с заказчиками, условно говоря, в режиме постоянно расширяющегося меню. Иными словами, разбиение наших предложений на отдельные четко тарифицируемые сервисы, которые мы в состоянии качественно выполнить, становится просто ключевой необходимостью.
В контексте сказанного вами самое время задать вопрос об организации информационной поддержки бизнеса компании «Молком». Тем более, что этим направлением вы фактически и занимаетесь вот уже почти двадцать лет.
Андрей Максимов: Начну опять‑таки с исторической ретроспективы. Восемнадцать лет назад мы начинали с уже основательно подзабытой операционной системы DOS и культового на тот момент программного продукта Clipper. За истекшее время инструменты разработки изменились кардинально, наша ИТ‑система была переписана под Windows и промышленные СУБД, да и вообще фактически ни на день она не переставала совершенствоваться.
Подчеркну, что данный продукт разрабатывается и сопровождается нашей же компанией исключительно под нужды ее бизнеса. Он нами не продается и соответственно существует в единственном экземпляре.
Если вы зададите популярный ныне вопрос о преимуществах и недостатках создания программного обеспечения собственными силами в противовес покупке готовых систем, то я ответил бы следующим образом. Практического опыта эксплуатации иных продуктов у нас по понятным причинам нет, но мы так или иначе знакомимся с опытом наших коллег и к тому же периодически сканируем предложения поставщиков, коих сейчас на рынке не так и мало. В результате уже можно сделать определенные выводы. Остановлюсь лишь на двух моментах.
Одна из систем, с которой мы познакомились, прекрасно справляется с операциями приемки, размещения в ячейки, хранения и комплектации, но когда товар покидает соответствующие зоны, автоматизация на этом кончается, и этикетки для маркировки грузовых мест, предназначенных для выдачи, уже приходится заполнять вручную. Другая система охватывает полный цикл, но выполнения любых даже незначительных изменений приходится ждать по полгода. Причём я говорю только об известных специализированных и в целом сильных по функционалу решениях.
Давайте вспомним, о чем только что шла речь в контексте современных требований к оператору складской логистики, и многое станет понятно. Добавлю, что разрабатываемая нами система все время пополняется поддержкой новых сервисов, которых требуют наши заказчики. Это происходит не эпизодически, а являет собой фактически постоянный и при этом весьма интенсивный процесс. Некоторые сервисы, скажем, неожиданно понадобившийся отчет заданной формы по имеющимся в системе данным, даже не назовешь полноценной задачей, и он выполняется в течение часа. Некоторые, наиболее сложные, могут потребовать до месяца работы. Но за все время работы мы ни разу не отказали ни одному нашему заказчику.
Далее напомню, что мы уже развиваем столько направлений развития складской логистики, сколько имеется клиентов, что означает фактически столько же направлений совершенствования одной и той же ИТ‑системы. Это разные настройки, разные информационные сервисы, которые мы разрабатываем, и т. д. Кстати, в этих условиях очень важными становятся отраслевые решения. HP и IBM хоть и различные, но все‑таки в чем‑то и схожие между собой клиенты. Если, скажем, завра наряду с «Эсте Лаудер» к нам придет другой поставщик парфюмерии, то пятьдесят процентов отработанных бизнес‑сервисов, полностью поддерживаемых к тому же информационно, я думаю, мы сможем предложить ему сразу. Остальное быстро доработаем в процессе взаимодействия.
Иными словами, сейчас нам крайне необходимо иметь гибкую ИТ-поддержку, в которой не было бы разрывов и которую можно было бы постоянно наращивать. Как известно, трудно говорить в сослагательном наклонении, но мой опыт подсказывает, что развивайся наш бизнес по пути совершенствования ИТ-поддержки за счет готовых систем, нам скорее всего было бы сейчас намного труднее.
Но ведь развитие собственно решения в области автоматизации бизнес-процессов — это, как известно, не только труд внутренних программистов. Это еще и выполнение организационных задач. Можно и со сторонним поставщиком выстроить очень грамотные отношения, а внутри компании не суметь четко сформировать процесс разработки. И тогда все преимущества будут сведены на нет.
Андрей Максимов: Верно, это существенная проблема, и мы вынуждены уделять ей очень много внимания. Тут как раз важно лишний раз опровергнуть довольно распространенную мысль о том, что если мы имеем самостоятельную разработку, то она якобы обязательно развивается стихийно и методически непродуманно. Это не так. Хотя прежде чем в очередной раз поднимать известную тему диалога ИТ-подразделения и бизнеса, подчеркну, что корректная работа системы по сути и есть бизнес. То есть информационное решение — это полное отражение бизнеса в пространстве информационной поддержки. Если есть логистическая услуга, то существует и ее автоматизация. Должна появиться новая — значит, будет разработан и отлажен новый информационный сервис. И при этом он должен быть «вписан» в систему, гарантированно не внося своим появлением каких‑либо противоречий с существующим функционалом. Это можно сделать только за счет продуманных организационных мер и никак иначе. Только тогда у нас будет необходимое качество сопряжения ИТ и бизнеса. Говоря более конкретными терминами, мы должны прийти к ситуации, когда работа низового персонала практически полностью контролируется ИТ‑системой, а персонал среднего и высшего звена, от технологов до начальников подразделений, при разработке техпроцессов не обязан задумываться о том, есть ли возможность информационной поддержки со стороны ИТ‑системы. Это должно быть сделано по определению при любом сценарии трансформации бизнес-процессов, на любом их участке, причём сделано качественно и предельно оперативно. Здесь, кстати, опять можно вспомнить про те важные критерии автоматизации, о которых мы говорили выше, — оперативность изменений и отсутствие «разрывов» в информационной поддержке.
Хорошее знание складской логистики для многих сотрудников ИТ‑департамента является необходимым условием. Одним из свидетельств тесного «сращивания» бизнеса и ИТ для нас является то, что персонал на уровне технологов обучается именно у нас в отделе внедрения новых информационных технологий. И обучается не тому, как работать с ИТ‑системой, а именно технологиям складской логистики.
Как следствие все проблемы, связанные с ошибками в технологических процессах или в ИТ‑системе, сведены к минимуму. Каждая ошибка анализируется, выясняются причины и проводится комплекс мероприятий, чтобы впредь не повторять её. Конечно, есть и неизбежные ошибки персонала: склад у нас все‑таки пока автоматизированный, а не автоматический. Эти случаи довольно редки, хотя мы периодически подвергаемся аудиту со стороны наших заказчиков согласно их же корпоративным правилам работы с партнерами.
Алексей Ковалев: Говоря более конкретно, взаимодействие между бизнесом и ИТ организовано у нас следующим образом. В составе ИТ‑департамента выделено специальное подразделение, которым руковожу я. В его задачи собственно и входит организация этого диалога. Мои сотрудники, по сути являющие собой бизнес-аналитиков, хорошо представляют себе систему если не на уровне исходного кода, то уж точно на архитектурном уровне. В то же время они до тонкостей разбираются в тех процессах, которые происходят на складе. Это в свою очередь позволяет им связать возникшую проблему с возможностями системы на текущий момент и таким образом создать все предпосылки для того, чтобы решить задачу максимально эффективно. Еще раз подчеркну, что в наших условиях решение таких проблем — отнюдь не эпизодическая, а регулярная и при этом даже интенсивная работа. Не скажу, что в области методологий взаимодействия с бизнесом мы сказали какое‑то новое слово. Просто организационно мы работаем по схеме, которая доказала свою эффективность в самых разных ситуациях. В том числе, кстати, и при внедрении готовых бизнес‑систем.
Когда мы обсуждаем значимые вопросы с новым или даже с существующим клиентом, то выясняем, что за ассортимент будет храниться, каково количество каждой позиции, затем идет расчет по складским площадям, необходимому числу сотрудников. В отношении вопросов автоматизации детально прорабатываются регламенты обмена данными. Клиент может заказать у нас как сам складской сервис, так и структуру его информационной поддержки. После этого мы составляем техническое задание и передаем его своим специалистам, отвечающим за разработку и поддержку ИТ‑систем. Но порой это позволяет лишь корректно начать взаимовыгодное сотрудничество с заказчиком. Уже в процессе работы с ним, как правило, приходится сталкиваться еще с рядом нюансов и постоянно оптимизировать наше взаимодействие.
Приведу примеры непосредственно из собственной практики. Компания «Эсте Лаудер», как уже было сказано, является нашим партнером. Процесс работы с ней подвигнул нас к освоению ряда новых сервисов, касающихся обязательной предпродажной подготовки. Это, например, печать для каждой единицы товара этикетки на русском языке, для чего надо было описать пусть не сложный, но отдельный технологический процесс, закупить специальные принтеры, написать непосредственно программный сервис печати, встроить его в систему, а затем еще и усовершенствовать его. Теперь мы это делаем лучше и дешевле, чем многие.
Здесь можно говорить и о модификации самих бизнес-процессов. Так, например, для «Эсте Лаудер» приходится работать с дорогим штучным товаром, что даже сейчас умеют далеко не все, поскольку для дорогой косметики магазины заказывают не паллеты и даже не коробки, а, скажем, несколько штук. Более ходовые артикулы из уже вскрытых коробок у нас хранятся в крупных ячейках, и из них производится штучный отбор. Некоторые менее оборачиваемые для экономии складских площадей — в более мелких ячейках, просто потому, что за то же время они меньше расходуются. Это уже вопросы оптимизации и разработки новых техпроцессов, в частности небезызвестного в теории управления запасами ABC-анализа. Далее на всё это накладываются существенный для косметической продукции фактор сезонности и ограничения по срокам годности. Это опять касается вопросов совершенствования бизнес-процессов, что, можно не сомневаться, обязательно находит отражение и в информационной системе.
И наконец, надо честно признать, что к тому методическому и программному арсеналу, с которого мы в свое время начинали сотрудничество с «Эсте Лаудер», сейчас уже очень многое добавлено.
Естественно, что технологии складской логистики не стоят на месте. Появляются новые концепции, большее применение находит сложное специализированное складское оборудование, позволяющее едва ли не полностью сократить ручной труд, не утихают разговоры о якобы фантастических преимуществах, которые предоставляет технология RFID. Всё это можно отнести скорее к общерыночным тенденциям, нежели к потребностям конкретных клиентов. Многое из этого пока явно не востребовано российским рынком, но, наверное, будет востребовано в обозримом будущем. Насколько вы к этому готовы?
Андрей Максимов: Во-первых, помимо текущей работы мы стараемся непрерывно вести мониторинг рынка, посещать тематические выставки, следить за литературой и периодическими публикациями, в том числе и западными. Так что мы в курсе происходящего.
Что касается специализированного складского оборудования, то его широкое использование — это не наша ситуация. Организовывать насыщенные подобным оборудованием склады скорее выгодно компаниям-производителям, которые знают, что из года в год они будут иметь дело с однородной продукцией (скажем, фармацевтикой), работу с которой, как показывает мировая практика, целесообразно довести до предельного автоматизма. Тогда под конкретную задачу вполне можно закупить весьма недешевую спецтехнику — конвейеры, транспортеры и т. д. Здесь напрашивается аналогия из знакомого нам мира компьютерных технологий, когда решить проблему с помощью аппаратных разработок можно очень эффективно. Но лишь при условии, если стоит очень узкая задача и есть заказчики, за счет которых можно окупить значительные затраты. В остальных случаях проблему решают, может, не столь эффективным, но куда более гибким способом создания программного обеспечения. Для нас таким гибким инструментом являются бизнес-процессы, и сначала мы думаем именно о них.
Здесь, кстати, возможное применение технологии RFID является весьма показательным примером. Наши заказчики уже сейчас спрашивают, сможем ли мы поддерживать RFID, если они начнут активно работать с этой технологией, скажем, через год. Конечно, мы должны быть готовы к этому, но давайте разберемся, что означает эта готовность. Способность системы считывать коды соответствующего формата и хранить их в базе данных? Это необходимое, но отнюдь не достаточное условие. Мы прекрасно понимаем, что все процессы инвентаризации, приемки, отгрузки при этом должны быть существенным образом модифицированы. Вопрос, как именно модифицированы, зависит от того, какую задачу в контексте использования RFID поставит перед нами заказчик.
Какой бы «общерыночной» ни была проблема RFID, всё зависит только от этого. Но пока заказчик не начал реально работать с нами по RFID, многих нюансов мы просто не можем учесть. Поэтому, говоря о готовности, я в немалой степени имею в виду как готовность начать работу, так и готовность (что, наверное, еще важнее) оперативно выстроить и оптимизировать процессы уже в ходе решения задачи. Тут как раз вполне уместно в очередной раз вспомнить многое из того, о чем мы уже говорили. И о существовании ИТ-поддержки на всех этапах бизнес-процессов, и о крайне оперативной реакции по отражению всех содержательных изменений бизнеса в информационной системе, и о том, что сотрудники ИТ-подраздления у нас в значительной мере определяют развитие бизнес-технологий и прививают культуру их использования в компании.
Складская логистика по определению тесно интегрирована в цепочки поставок, в которые помимо нее вовлечены независимые предприятия самого разного профиля. В условиях зрелого бизнеса, доверия между партнерами и развитой автоматизации вполне может сложиться некое перераспределение информационного сервиса. То есть, например, вы оказываете сопряженный с вашей деятельностью сервис по автоматизации загрузки единиц техники транспортной компании, а сами, скажем, пользуетесь результатами предсказания спроса, который так или иначе по своей номенклатуре составляет крупная розничная сеть парфюмерии. Что вы можете сказать по этому поводу?
Андрей Максимов: С одной стороны, мы да и все наши партнеры, как я знаю, придерживаемся простого, ясного и проверенного на практике тезиса, что каждый участник цепочки поставок должен хорошо делать конкретно свою работу. И этот здоровый консерватизм никогда не позволит никому из нас пуститься в авантюрные эксперименты в сфере автоматизации бизнеса. С другой стороны, возможности для налаживания обмена электронными данными и интеграции логики информационных систем всех участников цепи поставок сейчас настолько богаты, что экспериментировать как раз есть с чем, и полностью игнорировать эти возможности вряд ли целесообразно. То есть можно, наверное, говорить о разумном компромиссе.
Во-первых, имея в виду условия, перечисленные в поставленном вопросе, можно говорить о значительном накопленном арсенале технологий автоматизации, об их гибкости и, главное, о способности манипулировать ими синхронно со столь же гибким и целенаправленным изменением бизнес-процессов. В этом смысле у нас появляется больше возможностей для проявления собственной инициативы, некой свободы маневра, которая положительно оценивается нашими партнерами. В силу вышеназванных особенностей развития бизнеса нашей компании мы, как я уже сказал, имеем возможность четко формулировать свои информационные услуги в виде отдельных сервисов и по мере развития бизнеса накапливать соответствующий арсенал. Это в свою очередь позволяет предлагать клиентам некий информационный сервис в проактивном режиме. То есть клиент может и не заказать услугу, но мы знаем, что она ему нужна. Тогда мы продемонстрируем ее преимущества и постараемся убедить его. Некие сервисы, напрямую не относящиеся к складской логистике, мы уже сейчас предоставляем. Например, мы можем обеспечить автоматизацию управления загрузкой приходящих к нам транспортных средств, зная их количество, грузоподъемность, объем пространства под загрузку и последовательность точек на маршруте, хотя формально это можно было бы отнести к компетенции самой транспортной компании.
Возможно, мы могли бы предложить и более широкий спектр ИТ-услуг, хотя и не прорабатывали подобных вариантов. Повторюсь, здесь все‑таки целесообразно действовать с осторожностью, не допуская неконтролируемого взаимопроникновения прикладного функционала между ИТ‑системами разных бизнесов.
Алексей Ковалев: Мне кажется, можно привести характерные примеры корректной взаимовыгодной работы, которая все‑таки допускает некоторое пересечение функций. Так, например, мы зачастую делаем ряд отчетов о товародвижении на своём складе для некоторых наших клиентов. Поскольку все соответствующие данные ранее передавались им и были внесены в их ERP‑систему, у них есть все возможности для того, чтобы сформировать эти отчеты самим. Но ситуация такова, что делать это с помощью нашего ИТ-решения оказывается проще, надежнее и быстрее. Характерным примером мне представляется наша работа с «Вымпелкомом» в еще памятный многим период ребрендинга этой компании. В подобные периоды многие привычные схемы меняются, в том числе и для нас. Например, идет много рекламной продукции, нам приходится чуть глубже вникать в особенности бизнеса заказчика, проводить больше переговоров, чаще обсуждать возникающие проблемы. Мы опять‑таки меняем что‑то и в бизнесе, и в информационной системе. И теперь если мы оказываемся вовлечены в рекламные кампании наших клиентов (а значит, в какой‑то мере принимаем участие в оперативных изменениях их бизнеса), то можем предложить им сервис, который будет выгоден прежде всего им. И сделать это в том числе в проактивном режиме.
