Недавно по приглашению правления Союза ИТ-директоров России (СоДИТ) в Москву приезжала делегация японского союза CIO, в частности президент союза CIO Японии, профессор университета Waseda и директор исследовательского института e-Government Тошио Оби (Toshio Obi), профессор университета Hitotsubashi Таро Камиока (Taro Kamioka) и доктор Наоко Ивасаки (Naoko Iwasaki), исполнительный директор исследовательского института e-Government.
Программа визита была насыщенной. Несколько рабочих встреч делегации японского союза CIO с членами правления СоДИТ и его председателем Борисом Славиным было посвящено обмену мнениями и опытом построения сообщества ИТ-директоров в наших странах. Кроме того, Тошио Оби открывал своим докладом второй день конгресса CIO&CEO «Подмосковные вечера». А затем японская делегация провела очень интересный и насыщенный мастер-класс в Школе ИТ‑менеджмента при АНХ.
Несмотря на плотную программу нам удалось поговорить с Тошио Оби, Таро Камиокой, Наоко Иносаки и Борисом Славиным о тех задачах, которые должны решать ИТ-директора, о различиях в культурной и деловой среде двух стран. В этом материале мы использовали также фрагменты докладов и дискуссий на мастер-классе Школы ИТ-менеджмента.
Intelligent Enterprise: Профессор Оби, в своем выступлении вы говорили о роли CIO в компании. Согласно прогнозам аналитиков CIO должны и могут стать «драйверами» бизнеса. Однако в России сейчас очень немногих ИТ-директоров можно назвать так. Не могли бы вы описать роль CIO в Японии?
Тошио Оби: С 1980 года роль CIO в Японии значительно изменилась. В 80‑х это был всего лишь менеджер информационных систем, который в основном занимался такими системами и отвечал за распределение информации. Но по мере того как ИТ всё шире использовались для работы предприятия, менялась и роль CIO. Если посмотреть на него в новом веке, то мы увидим, что он больше должен фокусироваться на управлении и стратегии. CIO в Японии занимается самой разной работой, а не только ИТ-менеджментом. Расширенная роль CIO включает в себя элементы ролей CTO (Chief Technology Officer), CFO (Chief Finance Officer), CAO (Chief Asset Officer) и CKO (Chief Knowledge Officer). Причем все эти роли должны находиться в определенной гармонии. CIO выступает и как интегратор данных направлений развития компании.
Например, в 2006 году японское правительство утвердило программу приоритетов политики в области ИТ. Она построена на определенной концепции. С 2006‑го по 2010‑й правительственная программа предусматривает строительство так называемого «всеобъемлющего сетевого общества» [Ubiquitous network society]. И CIO в успехе этой программы играют очень важную роль. Для её реализации в каждом министерстве есть свой CIO, у которого существует штат технических советников. Даже правительства городов имеют своих CIO.
Наоко Ивасаки: Разные исследователи по‑разному определяют понятие CIO. Но в любом варианте это определение включает в себя выработку стратегии и решение инновационных задач. Например, в Японии есть такие предприятия, где CIO — это второе лицо компании после CEO. Но ведь есть еще CFO, CTO, так почему же именно CIO стал вторым человеком, с чем связаны такие преференции для этой должности? Дело в том, что ИТ считаются самым необходимым компонентом работы предприятия. И менеджер, который сейчас является CIO, просто обязан быть готовым в будущем стать CEO.
Тошио Оби: В связи с этим CIO должен обладать компетенциями в области финансов, менеджмента, политик и принятия решений в компании, а также управления проектами и рисками. Взгляните на рисунок — это схема ключевых компетенций и матрица распределения основных сфер ответственности CIO в Японии. Мы можем видеть, что ИТ-директор — сложная должность, очень большой круг вопросов приходится ему решать. Для того чтобы все эти области управления предприятием нормально функционировали, он должен координировать их. Для этого он должен быть лидером и уделять большое внимание коммуникациям, знать основы корпоративного управления и глобальные стандарты.
А список двенадцати ключевых компетенций CIO таков.
- Политики компании и ее организация.
- Лидерство/управление.
- Процессы/управление изменениями.
- Планирование развития информационных ресурсов компании.
- Управление производительностью и стоимостью ИТ.
- Управление ИТ-проектами/программами.
- Планирование затрат и контроль инвестиций.
- Управление закупками.
- e-Governance.
- Информационная безопасность.
- Архитекура предприятия.
- Управление технологиями и их стоимостью.
Борис Славин: Я бы подчеркнул, что основная роль CIO — это роль коммуникатора в самом широком смысле. Он коммуницирует деятельность всех топ-менеджеров между собой, создает для них необходимую инфраструктуру. Без CIO в организации были бы по отдельности автоматизированы финансы, производство и т.д., но информационной системы всего предприятия не существовало бы. CIO — это люди, которые умеют на одном языке разговаривать со всеми топ-менеджерами: генеральными и коммерческими директорами, финансистами, маркетологами и при этом не забывать об информационных технологиях. Они должны понимать значение коммуникаций в широком смысле этого слова не только внутри организации, но и в отношениях с ее клиентами, партнерами и регулирующими органами.
В России круг обязанностей и сфера работы директоров по информационным технологиям не определены четко. Всё зависит от ситуации на конкретном предприятии. А как обстоит дело в Японии?
Тошио Оби: Абсолютно так же. Именно для решения этой задачи японское правительство и построило матрицу основных зон ответственности, тем самым определив роль CIO на предприятиях. То же самое сделали американцы, у них тоже есть четкое разделение задач, которые CIO должен решать в отношении политики и в отношении организации работы своей компании. И в США, и в Японии на правительственном уровне выработано шестьсот конкретных задач, вменённых в обязанность CIO. Кроме того, мы проводили опрос в Японии, США и странах азиатско-тихоокеанского региона о том, какими важнейшими задачами и ключевыми компетенциями должен владеть CIO. Ответы позволили нам составить список из десяти наиболее важных областей деятельности/компетенций CIO.
Наоко Ивасаки: Шестьсот областей деятельности — это слишком много, поэтому мы посчитали своим долгом с помощью опросов ранжировать значимость тех функций, которые должны выполнять CIO. И вот первые шесть из них (рядом указан процент респондентов, которые посчитали важной эту функцию).
1. Безопасность и сохранение частной информации (Privacy and Security) — 72,5%.
2. Бюджет и инвестиции в ИТ (IT Budget and Investment) — 70%.
3. Управление информацией (Information Management) — 67,9%.
4. Управление информационными системами (Information System Management) — 65%.
5. Угрозы и слабости ИТ (Threat and weak nature of Information System) — 65%.
6. Управление рисками (Risk Management planning) — 61,25%.
До нашего исследования наиболее важным считалось управление информацией (третий пункт). Но по результатам опроса эта функция оказалась только на третьем месте. А есть функции, которым респонденты дали неожиданно высокий приоритет. Конечно, в разных странах и на различных предприятиях роль CIO разная, но все они в любом случае должны расставлять приоритеты в своей работе. И общая тенденция, верная для всех стран, такова: с недавних пор на CIO лежит большая ответственность в области обеспечения информационной безопасности предприятия и управления рисками. Одна из основных проблем, с которой они сегодня сталкиваются, это недостаток высококвалифицированных ИТ‑специалистов.
И как данная проблема решается в Японии?
Тошио Оби: Естественно, требуется постоянное обучение персонала. У нас существует два типа обучающих программ — внутри компании и вне ее. Программы первого типа обычно рассчитаны на три месяца — раз в неделю проводятся трехчасовые очень интенсивные занятия. И, как правило, для реализации этой программы приглашается сторонняя обучающая фирма. Второй тип — обучение специалиста в университете, где есть, например, программа для CIO, подобная MBA и рассчитанная на два года. Так как у нас нет текучки кадров, компании не боятся вкладывать деньги в обучение сотрудников и делают это очень активно.
Вы сказали об отсутствии текучки кадров. В России же кадровая ситуация прямо противоположная. Вообще те условия, в которых работают российские и японские CIO, весьма различаются. В чем на ваш взгдяд состоят эти различия и насколько опыт Японии может быть перенесен на российскую почву?
Тошио Оби: Прежде всего на работу японского CIO, как, собственно, и на работу любых сотрудников японских компаний, влияет культурный аспект. Если в России ИТ-директора очень подвижны в смысле места работы, то в Японии человек обычно всю свою жизнь проводит на одном предприятии. Я не делаю оценки, хорошо это или плохо, просто это так. Японский CIO не может, к примеру, перейти из «Тойоты» в «Ниссан» — у нас это не принято. На японских предприятиях система построена таким образом, что всё стимулирует человека работать в этой фирме как можно дольше. Это не закон, это делается для его собственной пользы.
Если в России поиски новой работы обычно ведутся ради повышения зарплаты, то в Японии переход из одной компании в другую и связанное с этим прерывание стажа — это серьезная потеря статуса и понижение заработка.
Кроме того, в Японии на внешнем рынке труда такой вакансии, как CIO, не существует вообще: компании предпочитают растить ИТ-директоров в своей среде. Но зато внутри фирмы это открытая вакансия — часто на должность CIO могут претендовать одновременно несколько кандидатов, причём даже из разных отделов. Ведь раньше в CIO шли только те, кто очень силен в ИТ, кто предрасположен к этим вещам. А сейчас практически половина японских CIO — это люди, выросшие до этой должности непосредственно в компании. Такова у нас стратегическая кадровая политика. Сейчас у претендента никто не спрашивает о предрасположенности к ИТ — нужно быть подкованным в экономике, в бизнес-планировании и т. д. Только те, кто обладает такой разносторонней подготовкой, могут стать CIO.
Таро Камиока: В Японии деятельность предприятия строится с расчетом на долгий период. У нас сотрудника могут уволить только в том случае, если он очень сильно провинился. Однако это не значит, что они всю жизнь должны заниматься одним и тем же скучным и надоевшим делом. Перемещение персонала идет по горизонтали. В своей фирме сотрудник может поработать в разных её отделах. Таким образом, находясь в одной компании, он приобретает такой опыт работы, как будто побывал в десятке фирм.
Но при этом для сотрудника, который работает в «Сони», нет никакой возможности перейти в «Тойоту». Дело в том, что долго работая на одном месте, он изучает культуру своей фирмы, проникается ее духом. И механически перейти в другую компанию невозможно. Он просто не сможет там делать то же самое. Управление построено таким образом, что персонал по‑разному раскрывается, скажем, в «Тойоте» и «Ниссане». Там разные требования, и к делу надо подходить по‑разному.
Тут очень важный культурный момент, который трудно понять иностранцам, но, может быть, в этом и недостаток японских CIO. Ведь ИТ-директора «Ниссана» и «Тойоты» между собой практически не общаются. В Японии они очень интровертны. А у вас идёт активное общение, в том числе и через СоДИТ. И это преимущество, так как только 10% знаний CIO исходят из книг и учебников. Остальное основано на личном опыте — учишься, пока работаешь, и в этом смысле обмен опытом с коллегами очень важен. У человека, который занимает должность CIO, всегда можно чему‑то поучиться.
Борис Славин: Несмотря на эти культурные различия, между нами гораздо больше общего, чем различий. У нас очень разная ментальность, например, в смысле отношения к сотрудникам. Но с точки зрения деятельности CIO общего гораздо больше, чем можно было бы предполагать. Даже задачи союзов ИТ-директоров, которые мы создавали независимо друг от друга, оказались очень близки. И в России, и в Японии важно понимать, какие преимущества мы должны ждать от инвестиций в ИТ. И здесь мы можем сотрудничать друг с другом.
Влияние CIO на инновации
На мастер-классе в Школе ИТ-менеджмента при АНХ профессор Таро Камиока сделал очень интересный доклад о влиянии CIO на инновации и его роли в них. Мы приводим наиболее интересные выдержки из его выступления.
Таро Камиока: Чтобы определить роль CIO в инновациях в компании, мы провели несколько опросов. В первом исследовании — среди сотрудников японских компаний (бизнес-пользователей) — мы задавали вопрос: вносят ли ИТ вклад в то, чтобы выделить вашу фирму из ряда других на рынке? И ответы разбили на две группы: предприятия, где существует должность CIO (или лидер, действующий в этой роли), и предприятия, где такого менеджера нет. Из первой группы 23% опрошенных заявили, что ИТ вносят важнейший вклад в решение этой задачи, а 39% — что их вклад значителен. Во второй же группе таких ответов было заметно меньше — соответственно 13 и 33%.
Следующий вопрос, который мы задавали в том же исследовании, звучал так: вносят ли ИТ позитивный вклад в бизнес-инновации? И здесь ответы снова заметно различаются. Из предприятий первой группы 16% опрошенных заявили, что ИТ вносят важнейший вклад в бизнес-инновации, и 43% — что значительный. Во второй группе предприятий (где CIO нет) только 8% респондентов говорили о важнейшем вкладе ИТ и 36% — о значительном. Эти данные доказывают, что присутствие или отсутствие CIO в компании имеет большое значение и сильно влияет на эффективность использования ИТ и инновации.
Во втором опросе мы исследовали мнения ИТ‑специалистов предприятий. Им были заданы дополнительные вопросы, например: является ли CIO в вашей компании штатным сотрудником и работает ли он достаточно хорошо? Если CIO находится в штате и ИТ‑сотрудники хорошо оценивают его работу, то и вклад ИТ в инновации на этих предприятиях вдвое-втрое выше, нежели там, где CIO в штате не состоит или работает плохо. В компаниях, где ИТ‑сотрудники оценивают работу CIO плохо, и инновации не идут должным путем. Таким образом мы доказали, что CIO — это должность, прямо связанная с инновациями в фирме.
Теперь — более подробно о роли CIO в процессе инноваций. Здесь возможны три роли: менеджер, который делает инновации возможными; который управляет инновациями и который стратегически их планирует. В первом случае менеджер отвечает за изменение ИТ-инфраструктуры. Это традиционная роль CIO, как ее видели в Японии. При этом он совершенно не обязан задумываться о том, как в результате будет меняться бизнес, он несёт ответственность исключительно за преобразование информационной системы в фирме. Руководитель, управляющий инновациями, должен думать одновременно об изменениях в бизнесе и в ИТ-инфраструктуре и планировать оба этих процесса. Наконец, стратег по вопросам инновации должен думать о том, в каких пределах будет происходить инновация, и вырабатывать ее стратегию.
Я опросил ИТ-директоров крупных японских предприятий, задав им вопрос: кем вы себя ощущаете, кто вы — тот, кто делает возможным инновации, инициатор, управляющий или стратег? Из 22 опрошенных никто не сказал, что он просто делает инновации возможными. Восемь человек признали себя управляющими этим процессом. Одиннадцать сказали, что они — стратеги инноваций. И трое оценили свою роль как переходную между управляющим и стратегом. Таким образом, мы видим, что буквально за последний год очень сильно изменилась окраска роли CIO: они стали стратегами. Им все время приходится думать о том, что изменить на предприятии, чтобы его деятельность улучшилась. Именно это требование сейчас в Японии предъявляют к людям, которые работают на данной позиции. Однако наши дополнительные вопросы показали, что превратиться в человека, реально вырабатывающего стратегию фирмы, CIO может только в том случае, если он не просто обладает необходимыми знаниями, но при этом ему будут даны и соответствующие полномочия.
