О практическом использовании сервисной модели при выделении ИТ-службы в отдельное юридическое лицо и формировании стоимости ИТ-услуг в интервью нашему журналу рассказал руководитель ИТ-службы Андрей Губарев.
Intelligent Enterprise: Какие именно организационные изменения произошли в вашей компании и как вы почувствовали их в своей работе?
Андрей Губарев: Корпоративные изменения последнего времени на бизнес-уровне выразились в том, что руководство Компании решило наделить большей свободой руководителей направлений. А значит, и большей ответственностью. Было решено преобразовать некоторые отделы в юридические лица, генеральными директорами которых стали руководители соответствующих направлений. В отдельную компанию были выделены, в том числе, и сервисные подразделения, не относящиеся к бизнесу напрямую. В нее вошли бухгалтерия, юридическая служба и ИТ-служба.
Со всеми образовавшимися организациями мы построили чисто договорные отношения. С точки зрения любых документов и проводящихся оплат они являются для нас исключительно внешними компаниями. Да, почти все мы находимся в одном здании, если не брать в расчет филиалы, но отношения между нами теперь стали абсолютно рыночными. Любые услуги ИТ-службы оформляются ровно так же, как если бы нанималась совершенно посторонняя компания. Можно сказать, что мы занимаемся чистым аутсорсингом, с одной поправкой – нашими клиентами могут являться только компании группы. С другой стороны верно и обратное: никто кроме нас компаниями группы для выполнения связанных с ИТ задач не нанимается. В сервисной стратегии компании вообще не существует привлечения сторонних организаций.
Мы изначально, еще до всех организационных изменений, ориентировались на сервисный подход к ИТ. Так что изменение организационной структуры не перевернуло наш мир с ног на голову. Появились новые контрагенты в учетных системах, договорная база, в некоторых системах произошло изменение названий. Корпоративная сеть передачи данных, например, осталась общей. Основное напряжение мы почувствовали на этапе перевода договоров, реорганизации взаимодействия с контрагентами. До того у нас не было сервисных договоров с подразделениями и сами сервисы не были формализованы. На ровном место трудно объяснить в рамках одной компании, зачем нужен каталог услуг. Но как только дело начинает касаться денег, то каждое юридическое лицо хочет видеть, что сколько стоит и детально знать, за что платит.
Как теперь происходит предоставление ИТ-услуг другим юридическим лицам?
Надо сказать, что корпоративные изменения инициировала дирекция по правовым вопросам. Это был целиком их проект, мы были поставлены перед фактом, так что честно могу сказать, что в части ИТ-услуг какой-то предварительной подготовки в ожидании изменений нами не проводилось. Организацией сервисов для взаимодействия с новыми юридическими лицами мы занимались уже после выхода соответствующих приказов о создании новых компаний. Дирекцией по правовым вопросам были предложены типовые договора, показывающие их видение перехода к сервисной модели. Сначала планировалось предоставлять услуги на основании заявок. В нашей группе компаний есть такая сложившаяся практика в других направлениях, не связанных с ИТ. Первоначально планируемая схема работы выглядела следующим образом. Из соответствующих подразделений к нам приходят заявки, они регистрируются и выполняются согласно регламентам. В конце периода формируется отчет по выполненным заявкам и рассчитывается общая стоимость оказанных в соответствии с ними услуг. Основанием для выставления счетов также служат поступающие заявки. Но в наши планы быстро внесла свои коррективы практика.
Уже на этапе заключения договоров внутри группы мы столкнулись с тем, что заказчики не понимают, сколько будет стоить то или иная услуга. Для оформления заявок им необходимо заранее знать ее стоимость. Соответственно, встала задача ценообразования - нам ведь, как вновь образованному юридическому лицу необходимо получать вознаграждение за свои услуги. Ценообразование было вынесено за пределы ИТ, им занимаются отдельные люди, работающие в другом подразделении. После этого нововведения мы точно знаем сколько стоят услуги, как их рассчитывать, и исходя из чего можно планировать собственные расходы.
Как именно рассчитывается стоимость услуг?
После перехода к сервисной модели мы создали каталог услуг и SLA. По каждому сервису выводится его стоимость, рассчитываемая на обслуживание одного рабочего места (АРМ). В каталоге выделены две спецификации, как мы их называем. Основная спецификация – это услуги, которыми пользуются все без исключения бизнес-подразделения. Например, корпоративная почта. Стоимость обслуживания одного рабочего места у первой спецификации для всех одинакова. Во вторую спецификацию входят услуги, которыми пользуются не все, а только некоторые заказчики. Например, работа с нашими учетными системами. Работа по согласованию цен сейчас ведется, в идеале мы хотим получить каталог, в котором будут прописаны абсолютно все сервисы, как общие, так и уникальные для конкретного юридического лица, выведена их стоимость в расчете на обслуживание одного АРМ. При достижении этой цели количество административной работы увеличится,едь суммарный расход на одно АРМ должен включать эксплуатационные расходы, которые не постоянны и зависят от времени. Наша методика должна усреднить этот показатель. Если в один месяц сервисная компания понесла незапланированные расходы, то в следующем они должны быть чем-то компенсированы. Пока мы выводим формулу, которая даст это усредненное число.
Занимающиеся ценообразованием сотрудники сейчас рассчитывают стоимость услуг вручную. Если будут какие-то изменения в каталоге сервисов, добавление новых, влияющих на стоимость обслуживания одного АРМ, то любые перерасчеты будут делать они же и пока тоже вручную. Нами заключено одиннадцать сервисных договоров по числу тех подразделений Компании, в которых действительно есть сотрудники, реально пользующиеся ИТ-услугами. Мы выделяем несколько десятков тарифов, различных ставок обслуживания, и планируем регулярно пересматривать их. Допускаю, что это может быть тяжело, пока что расчет еще до конца не проработан. Пока мы были единым юридическим лицом такие проблемы с тарификацией, естественно, не возникали. Как я уже говорил, сейчас люди, которые занимаются ценообразованием, не являются ИТ-специалистами. Им тяжело посчитать стоимость конкретной услуги и нам приходится объяснять, какие расходы мы несем по каждому из сервисов. Когда мы доведем до ума эту методологию ценообразования, тогда уже, возможно, будет идти речь о внедрении поддерживающей информационной системы.
Оплата работ, например, по консультированию, т.е. не связанных напрямую с технологиями, в нашей методологии целиком относится на заработную плату, фонд оплаты труда (ФОТ). Такие работы мы не стали выделять в отдельные сервисы, т.к. в противном случае расчеты стали бы крайне сложны, а нам кроме получения денег нужно еще не утонуть в бумагах. Нужно, чтобы методика расчетов, которая у нас уже практически закончена, не вела к огромному количеству транзакционных издержек, связанных с документооборотом и согласованием. Мы и от первоначальной модели заявок ушли в том числе и потому, что с ней был связан действительно огромный документооборот. Представьте, каждая заявка подавалась, подписывалась уполномоченным лицом, по ней производился отдельный расчет, по ней же должны были появляться акты о выполненных работах.
Сейчас все свои расходы на ФОТ мы полностью компенсируем за счет предоставления услуг внутренним компаниям группы. Кроме того, что мы должны покрыть собственные расходы, требуется выйти в небольшой плюс. Это связано с уплатой налогов при расчетах между разными юридическими лицами. Приходится ставить минимальные наценки, хотя если бы не НДС, то мы предоставляли бы услуги вообще без маржи. Наш ключевой показатель эффективности – самоокупаемость. Перед нами не стоит задача заработать, так как при этом мы отрезали бы бюджет у кого-то другого их нашей группы компаний.
Какие изменения претерпел бюджет на ИТ в связи с изменениями в группе компаний?
При отходе от единого бюджета одного юридического лица все основные информационные системы и другие связанные с ИТ активы были переданы на баланс нашей сервисной компании. С точки зрения управления финансами в ИТ практически все полностью передалось нам в существовавшем ранее виде. Большинство юридических лиц в группе компаний сейчас работают по следующей схеме. Все сервисы принадлежат сервисной компании. Почти все оборудование приобретается на сервисную ИТ-компанию, а затем сдается в аренду заказчику услуги. Кроме уже существовавших до того договоров на предоставление возмездных услуг у нас появились агентские договора. Вот каковы основные изменения.
С точки зрения контроля расходов на ИТ также не было особо сильных изменений. Я участвую в их согласовании, ставлю свою подпись на всех финансовых заявках, которые приходят от заказчиков, проверяю их на соответствие бюджету, была ли трата запланирована. Это возможно, поскольку у нас есть доступ к ИТ-бюджету заказчиков. У ИТ нет отдельной финансовой системы, мы пользуемся общей, той, что внедрена у финансистов.
Сколько сотрудников в вашей сервисной компании и как между ними распределяются обязанности?
Здесь мы исходим из стоящих перед нами задач. У нас есть единая точка входа в ИТ и регламент обращений по электронной почте. Заявки регистрируются, им присваивается номер. Всего в сервисной компании работают пятнадцать сотрудников, из них почти половина занимается поддержкой на первой линии. У нас в каждом из семи регионов есть такой сотрудник. Нужно понимать, что эти же специалисты поддержки занимаются и другими задачами. У каждого есть своя специализация - например, взаимодействие с операторами сотовой связи во всех регионах. Или закупки, взаимодействие с поставщиками, согласование договоров. У нас нет выделенных сотрудников поддержки, на них всегда лежит дополнительная нагрузка, но и их зарплаты мы формируем соответственно. Кроме того, у нас работают системный администратор, специалист по информационной безопасности (ИБ) и менеджер по поддержанию учетных систем. Если с заявкой не справляется первая линия, то она, в зависимости от тематики обращения, перенаправляется на системного администратора или на менеджера учетных систем.
Как проводятся серьезные изменения в ИТ-инфраструктуре?
В группе реализована централизованная архитектура и практически все сервисы находятся в Москве. Я отдаю распоряжение, и начинаются работы по проведению изменения. Потребности мы получаем от бизнеса, рассматриваем их, создаем план изменения, получаем под него финансирование и начинаем работу. Все это в группе компаний происходит не так часто, так что какой-то автоматизации процесса управления изменениями пока что не требуется. Вообще серьезные изменения, требующие усилий нескольких человек, мы проводим не чаще двух раз в год.
