История проекта, о котором пойдет речь в этом интервью, началась с движения петербургских «Открытых строительных систем» в сторону проектно-ориентированной организации работ. О тех сложностях, с которыми пришлось столкнуться строительной компании при взаимодействии с консультантами, об опыте общения с фирмами-интеграторами рассказал её генеральный директор Олег Артамонов.

Intelligent Enterprise: Расскажите о предпосылках к началу проекта.

Олег Артамонов: В прошлом году нашей компании исполнилось пятнадцать лет. Основным её профилем все эти годы было управление строительными проектами и генеральный подряд на строительные работы. Еще в 2002-м мы совершенно не использовали методологии управления проектами и даже не знали об их существовании, поскольку просто не задумывались о такой необходимости: деятельность предприятия строительной индустрии в целом весьма жестко регламентирована, и подобные методологии не попадали в поле нашего зрения. Уже позже, в ходе внедрения специалисты «Открытых строительных систем» узнали, что разработка методик управления проектами в строительстве началось довольно давно — в 60-х годах прошлого века. Узнать об этом в начале нынешнего столетия нам пришлось потому, что как раз в это время для российских строителей значительно возросла неопределенность основного бизнес-процесса — возведения зданий. Увеличились объемы и сложность строительных работ, более неопределенным стал рынок заказчиков, и клиенты теперь не просто заказывают строительство, но требуют, чтобы и проектирование, и согласование работ выполнял один и тот же подрядчик. «Открытым строительным системам» пришлось заняться упорядочением того хаоса, который начался внутри компании из-за появления таких неопределенностей, искать выход. И все же я отметил бы, что прежде чем принимать решение о внедрении проектного управления, надо хорошо подумать, потому что я не знаю работы по реструктуризации компании более сложной, чем эта.

На какие этапы делился проект, начинали ли вы с пилотного варианта?

Санкт-петербургское строительное предприятие достаточно консервативно для того, чтобы не покупать заинтересовавший их продукт сразу же. Компании-интеграторы провели для руководящих сотрудников «Открытых строительных систем» несколько презентаций, после чего учредители предприятия выбрали информационную систему для организации управления строительными проектами. Этапность внедрения в основном определялась нами же. Сначала были открыты две вакансии, на которые приняли студентов. Пройдя необходимое обучение на месте, два новых сотрудника были отправлены на курсы PMI, и в дальнейшем именно они отвечали в компании за пилотный проект. На этом этапе была куплена всего одна рабочая станция. Менеджмент «Открытых строительных систем» наблюдал за тем, что получается у студентов, каким образом накапливается и анализируется информация в системе, и по завершении этого процесса пилотный проект был признан успешным. Причем сумма затраченных на него финансовых ресурсов — заработная плата двух сотрудников, стоимость их обучения и цена рабочей станции — оказалась для предприятия совершенно незначительной.

Как прошла основная часть внедрения?

После выбора информационной системы и успешно проведенного «пилота» было решено разработать стандарт управления проектами, который должен включать в себя описание стандартных бизнес-процессов, принятых в компании процедур, правил документооборота с установленными сроками и т. д. На этом этапе все руководство компании прошло курс управления проектами PMI. После чего были приглашены консультанты, которые для всего менеджмента провели тренинг и семинар в Санкт-Петербурге, объяснив нам, что такое стандарт, как и для чего он создается, какие плюсы и минусы в нем есть. Полученная информация заинтересовала руководство «Открытых строительных систем», и после тренинга был открыт проект по разработке такого стандарта. Для участия в нем пригласили молодую компанию консультантов из Санкт-Петербурга, специализирующуюся на внедрении Microsoft Project. Эту систему мы выбрали после анализа рынка по причине её относительной дешевизны (например, по сравнению с Primavera), чтобы снизить потери в случае неудачи.

Разработку стандарта консультанты завершили практически в установленные сроки, но, как мы поняли уже позже, на этом этапе была совершена серьёзная ошибка, о которой я обязательно расскажу отдельно. В «Открытых строительных системах» была выделена инициативная группа из числа собственных сотрудников. С участием консультантов проходили как общие собрания, так и индивидуальные собеседования, они обобщали полученную информацию, составляли схемы всех бизнес-процессов, пытаясь стандартизировать их. Именно с этого начинается любой стандарт. После описания процессов сотрудники компании-интегратора защищали их на общих собраниях. В конечном итоге примерно через три месяца родился документ, получивший название стандарта. Только после этого консультанты перешли к созданию компьютерной информационной системы для обеспечения этого стандарта. На этапе её внедрения и отладки наши специалисты, анализируя ход работы над корпоративной программой по управлению проектами, обнаружили, что при использовании полученного стандарта низка эффективность нашей основной деятельности и велик рост накладных расходов компании. Это — первая проблема. А вторая наша проблема была в том, что инициативная группа, привлеченная к проекту, столкнулась с колоссальным сопротивлением со стороны персонала, перебороть которое оказалось крайне тяжело.

Внедрение проектного управления затрагивает привычки и статус ключевых сотрудников компании. Так что если кто-то решит пойти тем же путем, то он должен быть готов, во-первых, к тому, что часть таких сотрудников неизбежно будет потеряна: прикинув, какие усилия им придётся потратить, чтобы изменить стиль своей работы, они примут решение перейти в другие компании, где их сегодняшние навыки будут цениться по-прежнему высоко. Во-вторых, надо быть готовым к первоначальному падению прибыли, потому что на первом этапе после внедрения темп исполнения бизнес-процессов может даже немного снизиться. Существенная положительная динамика проявится только тогда, когда многие операции (в том числе и при работе с ИТ-системой) будут отработаны до автоматизма. Я настаиваю на первичности методологии и вторичной роли собственно информационных систем. Если вам нужно получить обычную процедурную машину, некие отчетные формы, графики, заполняемые по регламентам, то сделать это не слишком сложно. Можно даже заставить людей нажимать кнопки, приводя работу с этими формами и графиками в движение, но вот эффективного управления проектами это не дает. Потому что основное — методология проектного управления, разделяемая и используемая основными руководителями компании. Можно взять классические стандартные процедуры из PMBOK и грамотно выполнять их на бумаге безо всякой компьютерной системы. Если же сами процедуры не верны, то никакая информационная система не спасет. Сотрудники компании будут просто тратить свое время на ввод документов. После выявления двух основных проблем «Открытые строительные системы» пришли к выводу, что внедрять методологию проектного управления нужно более плавно, путем практически индивидуальной работы с каждым специалистом, со всеми, кто задействован в основном бизнес-процессе предприятия. За два года удалось сдвинуться с мертвой точки, и внедренная информационная система стала давать результаты, так как люди начали в ней работать. Но это потребовало двух лет работы и смены порядка 30% штата компании.

Так стоит ли по вашему мнению привлекать консультантов в подобные проекты, и если да, то для каких именно работ?

Я считаю, что при таких изменениях, как переход компании на проектно-ориентированный стиль работы, консультанты необходимы. Вы никак не обойдетесь без них хотя бы по одной простой причине. Дело в том, что вряд ли всем людям в вашей компании знакома методология проектного управления. Им кажется, что проектное управление — это элементарно, что расписать проект так же легко, как сходить за булкой в магазин. Но даже прочитав книги и начав самостоятельное внедрение, вы будете заниматься изобретением велосипеда. Мы в «Открытых строительных системах» проходили всё это. Консультантов привлекать надо, поскольку они помогут велосипед не изобретать. В какой-то момент скажут, что уже есть типовое решение, что этот процесс уже был формализован, называется вот так-то и что вот эту операцию можно сделать быстрее. Сотрудники вашей компании не увидят «закольцовку» процесса, а консультанты укажут, где его нужно пересмотреть.

А вот к чему нельзя привлекать консультантов ни в коем случае, так это к описанию самих бизнес-процессов. Именно в этом была причина нашей первой проблемы, о которой я обещал рассказать. Когда консультанты начинают описывать процессы, то даже если они делают это под пристальным вниманием ваших специалистов, получается мертворожденное дитя. И пусть потом все ключевые люди эти процессы согласуют, но работать по ним будет крайне неудобно. Вот в чем заключалась наша основная ошибка. По мере того, как наши специалисты начинают понимать методологию проектного управления, они постепенно осознают и то, что часть стандарта, который заложили внешние консультанты, эффективно работать не будет. В случае нашей отрасли далекие от строительной специфики интеграторы добиться этого не могут в принципе. Они закладывают процессы согласно той информации, которую им удалось собрать в ходе интервью с ключевыми сотрудниками. Сейчас мы подошли к тому, что начинаем вносить изменения в стандарт, убирая ненужные процессы и более внимательно разрабатывая и детализируя действительно используемые. Я хочу провести у нас в компании аудит, который смог бы показать, в каком направлении мы движемся и каковы у нас отклонения от первоначального стандарта. Изменения происходят неизбежно, развитие проектного управления идет по спирали. Когда компания сама доходит до того, что первоначальный вариант был неверен, то начинают возникать и изменения. Мы копили ком этих изменений больше года и теперь запускаем процедуру редактирования стандарта.