Металлургический холдинг внедряет систему электронного документооборота. О логике расстановки приоритетов, о результатах и планах её дальнейшего развертывания рассказывает Михаил Иванов, директор ИТ-департамента ООО «УК Металлоинвест».

Intelligent Enterprise: Какие бизнес-задачи вы пытались решить, автоматизируя документооборот?

Михаил Иванов: Первоначальная постановка задачи исходила от генерального директора управляющей компании. Прежде всего он требовал усилить контроль исполнения распоряжений, приказов и резолюций, автоматизировать учет входящих и исходящих документов, обычно относимых к организационно-распорядительной документации [ОРД]. Исполнение поставленных задач не должно было повести за собой увеличение штата сотрудников.

Вторая задача, которую хотели решить, – повышение эффективности и прозрачности работы с договорами. Это вопрос весьма принципиальный для нас. Существенная часть договоров комбинатов и других входящих в холдинг структур проходит согласования в различных подразделениях управляющей компании. Генеральный директор поставил задачу максимально сократить время этого согласования, чтобы данный этап не тормозил деятельность наших производственных предприятий. Без должного инструмента узнать, где сейчас находится договор, какой цикл согласования проходит и когда будет подписан, -- дело крайне сложное и трудоемкое.

Кроме сроков самих по себе важно видеть историю согласования -- знать, сколько времени и в каком подразделении договор находился, какие замечания к нему были высказаны, каков «выход» от рассмотрения договора в данном подразделении. Некая СЭД у нас уже была, но она не позволяла контролировать статус документа, наглядно отслеживать ход процесса. Системы этой было недостаточно для обеспечения высококачественного контроля. Сказывался и масштаб: компания росла, поэтому мысль, что придется менять приложение, была очевидной. Решение внедрять новую СЭД было принято в конце 2006 года.

Какие факторы оказались наиболее критичными при выборе ПО и подрядчика?

У нас довольно строгий моноплатформенный ИТ-ландшафт: мы ориентированы на Microsoft. Поэтому мы искали систему, которую легко можно в этот ландшафт вписать, и, кроме того, чтобы она обеспечивала нужную функциональность ОРД. Среди западных и отечественных пакетов больше всего нам понравился DocsVision, именно эта система органичнее всего вписывается в нашу архитектуру.

Вот одна из проблем. Далеко не все системы, рассмотренные нами в ходе выбора, используют почтовый сервер Microsoft в качестве стандартного средства уведомления. В предложенных российских пакетах преимущественно используется внутренняя система оповещений, что подразумевает присутствие у каждого пользователя клиента ПО в активном режиме. Значит, число закупаемых лицензий должно соответствовать количеству сотрудников в компании. В DocsVision, поскольку для оповещения там используется непосредственно Microsoft-сервер, применимо понятие конкурентных пользователей. У нас, например, 250 сотрудников, а приобрели мы 75 лицензий. Сотруднику приходит уведомление о задании по электронной почте, и только по требованию поднимается клиент. Это решение не только дешевле, оно изящнее, правильней и рациональнее с точки зрения использования вычислительных ресурсов.

Кроме того, у нас было запланировано внедрение интранет-портала на SharePoint, и мы увидели очевидные возможности интеграции этого продукта с DocsVision. В настоящее время портал у нас развернут, и интеграция запланирована на ближайшее время. В целом DocsVison легко и логично ложится на нашу Microsoft‘овскую структуру, которая постепенно реализуется на всех предприятиях холдинга (Active Directory, Exchange, Outlook, SharePoint), и это для нас важно.

Мы начали проект в 2007-м, а промышленная эксплуатация СЭД началась через полгода. Исполнителем была фирма Digital Design. Мы выбирали из многих компаний, и первоначально нам эту систему показал другой подрядчик. Но показал так плохо, что если бы не предыдущий большой личный опыт и знакомство с множеством различных систем, мы так бы и не разобрались, что это действительно что-то стоящее. Презентация была проведена таким образом, что основные заказчики, сотрудники канцелярии, решили, что система не отвечает их требованиям. И все же кое-какие моменты приковали наше внимание к этой системе, и мы начали искать других исполнителей. Digital Design позиционирует себя как компания петербургская, поэтому мы не включили её в список потенциальных исполнителей проекта, и лишь выяснив, что есть представительство и в Москве, пригласили их на презентацию продукта и услуг.

В каком состоянии проект теперь, каковы его результаты?

К настоящему моменту в управляющей компании мы выполнили все поставленные задачи, то есть автоматизировали процессы ОРД и согласование договоров. Глубина действия СЭД -- до конечного исполнителя, которым может оказаться любой сотрудник. При этом канцелярия полностью контролирует ситуацию.

Мы полностью перешли на электронный ввод входящих документов. Бумажные документы сканируются, остальная входящая корреспонденция приходит на факсовый сервер и маршрутизируется в секретариат. Сотрудники канцелярии вводят документ в систему, где появляется сам документ, его учетная карточка, сведения об исполнителях и распоряжения по срокам. Действует структурированный архив: каждая карточка документа имеет поисковые поля, можно искать по номеру, по тому, кто подписал, по исполнителю и другим атрибутам. Этого вполне достаточно для наших нужд.

Что касается договорной работы, то здесь изменения весьма значительные. Согласование без замечаний теперь проходит в два дня. Раньше можно было согласовывать договора только последовательно – ведь мы работали с бумажным документом. Теперь это можно делать параллельно, что само по себе сильно ускоряет дело. Все замечания каждого отдела фиксируются в виде отдельной строки, и всегда понятно, кто что менял, какие замечания высказал. Можно сразу взглянуть на версию, к которой относятся эти замечания.

До внедрения системы согласования версий были в компетенции только директора ответственного подразделения, но если кто-то из ответственных отсутствовал на рабочем месте, скажем, был в командировке или отпуске, – всё, процесс останавливался. Теперь же такая проблема отпала: руководитель может подключиться к системе извне, или же задание может быть делегировано его заместителю.

Сама процедура согласования упрощена. Документ согласовывается в системе, и его визирование не требует личной подписи согласующего лица. Прежде чем отнести документ на подпись, сотрудник секретариата проверяет соответствие распечатанной и электронной версий, ставит визу на лист согласования, который уже имеет подпись исполнителя. Таким образом, на финальном бумажном документе согласования стоят только две подписи – исполнителя (отвечающего за содержание документа и его согласование) и сотрудника секретариата (отвечающего за то, что распечатана именно согласованная версия).

Мы не внедряли функциональность электронной подписи. Для работы в таком режиме электронная подпись нам не нужна. Довольно того, что сотрудник авторизуется в системе с определенными правами.

Как вы намерены развивать систему? Есть ли планы масштабирования на другие компании холдинга?

В управляющей компании мы вводили СЭД довольно мягко, постепенно. Сначала процедуры выполнялись параллельно – на бумаге и в системе. В каждом подразделении выделяли ответственных, обучали их. Как правило, обучение они проходили прямо на рабочих местах и со временем все распоряжения стали отправлять только по электронной почте. Как и при внедрении любых систем, на начальных этапах работы иногда случались проблемы, но сейчас их практически нет.

Дальнейшие планы развития DocsVision предусматривают интеграцию с системой «1С», которая используется в управляющей компании, с порталом и рядом других приложений. В планах также стоит развертывание системы на других предприятиях холдинга. В нашем холдинге имеются как комбинаты, так и торговые дома. В торговых домах можно напрямую развивать функциональность, уже реализованную в управляющей компании, -- ОРД и согласование договоров. В одном из них в настоящее время проходит этап опытной эксплуатации, в другом проект начался в марте. Эти сроки связаны с инфраструктурными преобразованиями.

Масштабируемость нас волновала с самого начала и была важным критерием выбора. Мы познакомились с работой системы в крупной федеральной структуре -- в одном из министерств. Не было сомнений, что она выдержит уровень нагрузки как управляющей компании, так и торговых домов. Но у нас четыре огромных производственных актива: два металлургических комбината и два ГОКа. И нам важно было понимать, способна ли эта система решить задачи всех предприятий холдинга.

Поэтому осенью 2007 года мы взяли реальные данные комбинатов по работе с документами и попросили компанию «Ланит» развернуть нам испытательный стенд в тестовом центре Hewlett-Packard. Для тестирования применялся программный эмулятор нагрузки. Опробовались разные сценарии, отмечалась загрузка серверного комплекса и время реакции на запросы. Стенд моделировал до семисот одновременно работающих пользователей при общем их количестве три тысячи. Ежедневная нагрузка – десятки тысяч документов и запросов к ним плюс до сотни процессов согласования. За этот тест нас потом долго благодарили в DocsVision – наконец-то они узнали, что их система может, а что нет.

Но что хотели узнать мы сами? Во-первых, убедиться, что при таком масштабе система обеспечит нужное быстродействие. Во-вторых, нужна была база для расчета аппаратной части решения. В ходе тестирования мы действительно получили границы применимости этой системы, выяснили ограничения и степень их влияния на производительность, определили критичность числа запущенных процессов, влияние функциональности, скорость отклика на определенные действия.

Стало ясно, что нас такой продукт устраивает, и теперь уже один из комбинатов стал внедрять DocsVision своими силами. На этом предприятии уже был опыт развертывания СЭД, и теперь они занимаются постепенным переходом на DocsVision с имеющейся системы.

Некоторые эксперты полагают, что в будущем СЭД превратятся в BPM-системы. А вы как считаете?

Для решения этой задачи, а BMP – это отдельная задача, -- выбор средств может быть произвольным. На чем она будет реализована – вопрос вторичный. Если компания считает, что СЭД для этого подходящий инструмент, то можно пользоваться и им. Какие-то задачи BPM вполне можно анализировать в ее рамках, а какие-то – в ERP.

О компании

«Металлоинвест» – один из крупнейших горно-металлургических холдингов России. В его состав входят Лебединский и Михайловский горно-обогатительные комбинаты, Оскольский электрометаллургический комбинат, комбинат «Уральская сталь». Холдинг имеет дивизиональную структуру, управление которой осуществляется на основе единой производственно-торговой политики.