Крупный банк с богатой историей. Масштабный диверсифицированный бизнес. В России в группу ВТБ входят три банка: корпоративный (ВТБ), розничный (ВТБ24) и универсальный — бывший Промстройбанк, теперь это банк «ВТБ Северо-Запад». Кроме того, формируется еще одна структура — инвестиционная, на базе бывшего лондонского Московского Народного банка. Создаются дочерние банки ВТБ в странах ближнего зарубежья. Растёт сеть дочерних банков, филиалов и представительств в Западной Европе, Азии и Африке. О том, как развиваются ИТ в такой сложной и динамичной среде, как расставлены приоритеты, каковы наиболее актуальные задачи и какими средствами их решают, рассказывает Дмитрий Назипов, старший вице-президент, начальник департамента информационных технологий ВТБ.

Родился в 1968 году. В 1990-м окончил Чувашский университет по специальности «программирование».
В 1990—1994 годах — заместитель директора по разработкам Чебоксарского центра информатики.
В 1994—2002-м — начальник управления информатизации Администрации Президента Чувашской республики, а в 2002—2004-м — председатель Государственного комитета Чувашской республики по связи и информатизации.
С 2004 года работает во Внешторгбанке, где начал карьеру с должности вице-президента — начальника управления сопровождения информационных систем. С 2006 года — старший вице-президент, начальник департамента информационных технологий ВТБ.

Intelligent Enterprise: Как вы проецируете бизнес-стратегии столь разных бизнесов группы на задачи ИТ?

Дмитрий Назипов: То, что в группу ВТБ входят разные финансовые бизнесы, определяет и различия в направлениях развития ИТ. В области розничного банковского бизнеса необходимо стандартизировать уровень обслуживания и продукты. Например, выдача и погашение кредитов повсеместно должны вестись по стандартным процедурам и с одинаковым уровнем сервиса. Очевидно, что для ритейлового банка необходимы единые операционные приложения, которые обеспечат достижение этой цели.

Для корпоративного банка наличие централизованных приложений, обеспечивающих единый уровень обслуживания клиентов, не так существенно, намного важнее аналитическая составляющая, чтобы процедура формирования отчетности была надежной и быстрой, кредитный процесс и анализ рисков выстраивался надежно и прозрачно, управление денежными ресурсами осуществлялось эффективно. Очевидно, что в этих условиях развитая аналитическая система является ключевым приложением. Что же касается банка инвестиционного, то здесь важно составить инвестиционный портрет по всему ареалу присутствия, то есть иметь ясную картину того, где какие бизнесы выгоднее инвестировать, насколько и почему, каков уровень рисков.

Исходя из этого в качестве первоочередных задач для корпоративного банкинга в рамках группы ВТБ мы строим хранилище данных и CRM-систему, а для ритейла развиваем операционные приложения. Однако объединение такого конгломерата приложений и сопряжение их с унаследованными системами возможно только на принципах сервисно-ориентированной архитектуры, которая позволяет организовать информационные потоки. «Зонтиком» над этим пестрым ландшафтом становится общее хранилище данных, консолидирующее информацию и дающее картину в целом.

Надо сказать, что ИТ-ландшафт ВТБ — гетерогенный, поскольку в организации такого масштаба однородным он не может быть по определению. Всего в банке более тысячи систем, из них около трехсот — критичные для бизнеса; единой централизованной автоматизированной банковской системы [АБС] нет. Отчасти это объясняется историей развития и наличием богатого «зоопарка» унаследованных приложений, в том числе и собственной разработки, отчасти — стратегической установкой на внедрение лучших в своем классе приложений для решения различных бизнес- и операционных задач. В филиальной сети в настоящее время эксплуатируются две стандартные АБС — «Новая Афина» и БИС. Они функционируют локально на базе датацентров филиалов. Значительная часть функционала также реализуется различными централизованными приложениями с дистанционным доступом из филиалов. Немалую проблему представляет интеграция локальных АБС и централизованных систем.

Сейчас мы прорабатываем схему унификации и централизации филиальных АБС с использованием хостинга приложений в датацентре ВТБ в Москве. Пока реализовали её для экзотических случаев — недавно открытых филиалов в Индии и Китае, где объем операций невелик, операционистов мало, а каналы на эти направления относительно недороги. Мы организовали полноценный терминальный доступ на основе Citrix к двум десяткам приложений. Этот опыт помогает нам оценить плюсы и минусы подобного подхода. Однако для корпоративного банка, на мой взгляд, иметь централизованную систему, конечно, неплохо, но она не является жизненно необходимой. И уж тем более это не даёт серьезного конкурентного преимущества.

А насколько ИТ вообще способны обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества для вас? И влияет ли, скажем, внедрение ИТ-систем, в частности западных АБС, на капитализацию?

В банковском секторе ИТ уже перестали быть конкурентным преимуществом, теперь они просто необходимое и утилитарное условие функционирования и ведения бизнеса, как, например, электричество. Банки, как и организации в других отраслях, не могут получить долговременных конкурентных преимуществ только за счет использования ИТ. Уровень использования ИТ в одной отдельно взятой компании не может быть на несколько порядков выше, чем в других. Сейчас он везде приблизительно одинаков. Банк с неработающими или очень плохими ИТ просто не может существовать на современном рынке. Кроме того, если мы посмотрим, как связано развитие ИТ-систем с экономической эффективностью банков, то увидим, что прибыльность банковского бизнеса не очень зависит от этого параметра. Прямой корреляции нет. Банки, занимающие верхние строчки в списке по развитости ИТ, далеко не всегда являются и самыми прибыльными.

Что касается капитализации, то перед выходом ВТБ на IPO у меня был разговор с нашим финдиректором по поводу того, повышает ли внедрение новейшей ИТ-системы капитализацию банка. Еще не факт, что такой проект улучшит управление банком, зато расходы на ИТ-поддержку значительно вырастут. Но если при этом заметно поднимется капитализация, то, может быть, нам стоит немедленно такое внедрение начать, сколь бы ни было это сложно? Его ответ был однозначен: инициированные проекты внедрения даже самых передовых ИТ не влияют на капитализацию, пока инвесторам не будет продемонстрирован несомненный эффект от внедрения. В международном сообществе инвесторов есть практика оценивать результативность проекта лишь по завершении внедрения. Когда аудиторы увидят его реальный эффект, когда будет видно, что действительно выросла операционная эффективность, лишь тогда можно говорить об успехе и о доверии к получаемым в результате данным. В противном случае внедрение — огромный «минус», оно лишь говорит о том, что топ-менеджеры потратили значительные средства без всякого результата, а значит, банк плохо и неэффективно управляется. Вот это уж точно на капитализацию повлияет! А то, что банковское приложение должно работать бесперебойно и реализовывать необходимый функционал, — это такое же стандартное условие ведения бизнеса, как и надежное электроснабжение в офисе, а вовсе не конкурентное преиму­щество.

Преимущества же можно получить за счет отработанных внутренних процедур и процессов — если не будет выдаваться «плохих» кредитов, сойдёт на нет вероятность злоупотреблений среди сотрудников, клиентские менеджеры начнут рыскать, как волки, постоянно подтягивая все новых клиентов, а дилеры не будут «попадать» на «плохие» ценные бумаги… Помочь реализовать и поддерживать эти процедуры и процессы — вот это задача ИТ, но роль ИТ в этом вторична, а эффект от их вклада составляет доли процента в бизнесе банка.

Вы упомянули о построении сервисно-ориентированной архитектуры — SOA. А каким образом вы подаете этот проект бизнес-руководству? Многие ИТ-директора жаловались, что трудно доказать необходимость подобных «чисто айтишных» проектов…

Работа над созданием SOA на основе модернизации инфраструктуры и архитектуры ИТ-систем началась полтора года назад. Что касается инициации проекта, то мы внедряли SOA не как «айтишную выдумку», а как часть большого проекта, имеющего очевидную ценность для бизнеса. Вообще проекты, инициированные ИТ-отделом, редко завершаются в срок и доводятся до конца. Например, проект консолидации ИТ-систем у нас по срокам растянулся почти вдвое. Он шел с не самым высшим приоритетом, ведь запуск бизнес-приложений всегда важней. А то, что у нас было четыреста серверов, а станет двести, — этот вопрос никогда бизнес особо не волновал: «Ну не хватит места, еще одну серверную сделаем». А если ввод приложения в промышленную эксплуатацию задерживается на месяц, то это предмет серьезного разбора. Потери бизнеса здесь совершенно несопоставимы с потерями от задержек технологических проектов, а значит, несопоставимо и внимание.

Флагманским бизнес-проектом в случае SOA было внедрение новой расчетной системы — по сути кровеносной артерии банка. И это решение связано с десятком других приложений, таких как основная АБС, мониторинг банковских операций, транспортная система и пр. При этом мы пошли не по более простому пути связывания уже существующих систем с использованием частных интерфейсов, а по пути внедрения полноценной SOA-платформы, но как одного из компонентов большого проекта внедрения системы расчетов.

Надо сказать, что это серьезно усложнило внедрение расчетной системы, и срок проекта увеличился по сравнению с первоначальным планом. Облегчало же процесс то, что мы практически с нуля внедряли и банковскую функциональность, и функциональность интеграционной платформы и поэтому вместе с поставщиком расчетной системы — компанией «Новая Афина» — могли по ходу дела в значительном диапазоне менять уровень и механизмы ее взаимодействия с другими приложениями. Если же говорить о технологической основе SOA, то мы провели исследование рынка и выбрали IBM WebSphere как самое серьезное и распространенное в крупных корпорациях решение. Прежде всего мы приступили к развертыванию инфраструктуры доставки сообщений на базе IBM WebSphere MQ. В качестве платформы исполнения бизнес-процессов у нас развернута IBM WebSphere Process Server. Это была первая имплементация нового и очень мощного продукта IBM в России, внедренческие проблемы оказались весьма нетривиальными, и опыт появлялся только в процессе работы, методом проб и ошибок. Почему мы пошли на этот шаг? Понятно, что через пять лет можно будет сделать то же самое без таких мучительных усилий, просто купив готовых специалистов. Однако если не заложить столь совершенную основу сейчас, в самом начале построения SOA, то переход на новую платформу к тому времени станет почти безнадежным делом, поскольку придется переделывать огромный объем унаследованных адаптеров к различным системам.

В проекте SOA принимали участие десятки ИТ-сотрудников. Основную методологическую часть работы выполнил специально созданный под него отдел интеграции, но такой опыт появился и у многих других ИТ-сотрудников банка, занятых поддержкой и развитием самых разных приложений. В частности, мы встроили в SOA такой продукт, как Misys Trade Innovation. Сегодня мы уже получаем несомненные преимущества от реализации этого проекта. Например, такая операция, как аннулирование платежей, при использовании интеграционной платформы проходит значительно легче и быстрей, чем в случае традиционных интерфейсов.

Расскажите, как шел этот проект. Одна из известных проблем подобных работ — выделение сервисов…

Много усилий требуется на первом этапе. На подключение к платформе двух первых систем уходит немало сил и времени. Но каждое последующее отнимает ресурсов все меньше и меньше, поскольку речь уже идет лишь о подключении стандартного интерфейса. Более того, уже вообще нужно значительно меньше взаимодействий и усилий по сравнению с традиционными подходами. Перестроив архитектуру и отработав технологию, мы, и это очевидно в нашей практике, получаем универсальный механизм «для подключения всего». Мы уже подключили к интегра­ционной платформе полтора десятка систем.

Сервисы у нас стандартные банковские: создание, удаление, идентификация клиентов, документов, бухгалтерских проводок и т. д. Здесь мы двигались традиционным путем — анализировали классические банковские сущности, подбирали те элементы действующих приложений, которые обеспечивают поддержку этих операций, затем соединяли их в единый процесс.

Сейчас мы развертываем инфраструктуру интеграционной платформы во всех филиалах для подключения их к АБС, и через месяц данная работа будет закончена. Это позволит, в частности, решить проблему интеграции централизованных приложений и локальных АБС в филиалах — например, централизованное приложение сможет порождать в АБС документы и проводки.

Надо отметить, что этот проект потребовал перестройки мышления ИТ-сотрудников — технологов, программистов и службы сопровождения. Появилось «суперкритичное» приложение — интеграционная платформа, и её неработоспособность может очень больно ударить по всему банку. При этом организация взаимодействия двух систем становится уже не делом двух договаривающихся между собой программистов, а общебанковским вопросом, который решается на основе единой логики и технологии. Так возникает задача создания и поддержания репозитория интерфейсов и сервисов, ведь изменение в одном интерфейсе затрагивает множество других приложений.

Вы упомянули о проекте построения хранилища данных. Как он продвигается?

В настоящее время мы вошли в решающую стадию проекта по созданию корпоративного информационного хранилища на базе Oracle OFSA. Нами практически решена задача сбора первичных данных и их очистки. Для двух наших основных филиальных АБС созданы стандартные форматы обмена данными, которые необходимы для подготовки отчетов и аналитики по основным сущностям — документов, проводок, счетов, остатков и пр. Разработаны конверторы, преобразующие все консолидируемые данные в единые форматы для накопления в централизованном хранилище.

Кроме того, мы создали систему управления нормативно-справочной информацией. В головной организации есть эталонные классификаторы, а в АБС филиалов поддерживаются таблицы их перекодировки. Мы сочли, что преобразовывать данные при выгрузке из АБС филиалов в корпоративное хранилище проще, чем приводить к эталонным классификаторам все существующие в АБС актуальные данные и их историю, а потом в постоянном режиме обеспечивать единообразие НСИ. Следующая тема, связанная с хранилищем, — создание единого реестра клиентов. Эта и без того сложная задача осложняется тем, что в России нет стандартного механизма идентификации юридических лиц, да и физических тоже. Такие нормативные проблемы не решаются на государственном уровне, и мы вынуждены решать их собственными средствами. Но поддерживать единую базу клиентов мы должны, поскольку тема связанных клиентов очень актуальна. Это — один из основных источников мошенничества и убытков, когда кредиты в разных филиалах и дочерних банках выдаются одним и тем же недобросовестным заемщикам под одни и те же залоги. По статистике в результате такого рода мошенничества в прошлом году банковская система потеряла десятки, если не сотни миллионов долларов.

Вообще вопрос идентификации клиента для банков является ключевым. Мы пока делаем это на базе CRM, но планируем использовать специализированные решения. Задачи установления семантических связей между клиентами становятся крайне важными в контексте развития бизнеса, снижения кредитных рисков и борьбы с отмыванием средств. Для банковского бизнеса связи типов «связан с…», «зависит от…», «владеет тем-то» выстраивать очень важно. Это задача на перспективу.

Насколько ИТ-служба ВТБ вовлечена в работу по оптимизации бизнес-процессов? Есть ли внутри ИТ-департамента соответствующий отдел, или эти задачи целиком лежат на других подразделениях банка?

Как я уже отмечал, нормально организованные процессы в банке являются первичными по сравнению с самыми высокоразвитыми ИТ. Департамент ИТ ВТБ включает как два «классических» подразделения — разработки и сопровождения, так и подразделение банковских технологий, которое и призвано заниматься бизнес-процессами. Его задача — организовать «смычку» бизнеса и ИТ. Иногда такой отдел бывает внутри ИТ-службы, иногда вне. У нас он находится внутри департамента информационных технологий.

Мне кажется, такое подчинение вполне оправданно. Если операционистка на ввод платежки в новой системе тратит больше времени, чем в старой, если в формах ввода нет контроля вводимых данных или списки выбираемых параметров ей не понятны, то внедрение такого приложения — чистой воды диверсия против бизнеса! Сокращение времени обработки документов, оптимизация маршрута их движения, снижение нагрузки на персонал, ускорение обслуживания клиентов — это все задачи, которые мы решаем, оптимизируя процессы. Реинжиниринг ИТ-приложений без реинжиниринга бизнес-процессов, которые они обслуживают, совершенно лишен смысла.

Сейчас наше управление банковских технологий реализует проект оптимизации процессов в филиальной сети. Здесь даже небольшое улучшение сразу распространяется на значительное количество филиалов и поэтому имеет большое значение. Мы пошли по пути изучения практики наших лучших филиалов: ведем учет затрат времени на операции, вводим метрики выполнения операций, оцениваем затраты на производимые действия, соотнося время сотрудников, их зарплаты и другие накладные расходы. Иногда комиссия за операцию оказывается меньше, чем себестоимость транзакции. Значит, одно из двух нужно менять. Пока еще разрыв в операционной эффективности между филиалами ВТБ составляет порядки. В результате будут выработаны и внедрены единые стандартные бизнес-процессы.

Нам помогает и опыт приобретенного Промстройбанка, в котором была разработана и реализована целостная методика анализа и оптимизации бизнес-процессов. Работа по нормированию процессов была поставлена во главу угла и при создании новой услуги или нового продукта, постоянно просчитывалась операционная эффективность. В результате известна себестоимость услуги, чего нет, наверное, в большинстве российских банков.