Отрасль угледобычи никогда не считалась особо сложной с точки зрения управления жизненным циклом продукции. Зато относительная простота процессов в данной области целиком компенсируется сложностью в другой сфере. Речь идет о комплексном управлении материальными активами, за счет чего и можно в значительной мере обеспечить эффективность бизнеса в целом. О том, как к этому вопросу подходят в Сибирской угольной энергетической компании (СУЭК), мы беседуем с заместителем главного финансового директора по внедрению ERP и ИТ-стратегии Игорем Рыженко.

Intelligent Enterprise: Управ­ле­ние активами в СУЭК, наверное, является одним из центральных направлений менеджмента? Хотелось бы, чтобы вы прежде всего представили свой взгляд на эту проблему.

Игорь Рыженко: Действительно, для горнодобывающей компании управление активами представляет собой важнейший компонент системы менеджмента, от которого зависит конечная эффективность всего бизнеса, поскольку именно сюда направляются значительные финансовые ресурсы. Соответственно на данном участ­ке необходима система управления жизненным циклом активов, которая могла бы эффективно проводить мониторинг состояния основных средств и исполнения графиков запланированных работ по техническому обслуживанию и ремонтам. Разумеется, в этой деятельности задействован менеджмент различного уровня, в силу чего и саму систему управления уместно рассматривать как многоуровневую иерархическую концепцию. Примерно так, как обычно рассматривают системы корпоративного управления вообще.

Наиболее распространенным на сегодня является подход, когда с опорой на данные о технологических условиях работы оборудования (в нашем случае — горно-геологические условия конкретного месторождения и оценка его запасов) и о его технических характеристиках просчитывается инвестиционный проект по замене отдельного основного средства.

Более комплексный подход начинается с составления долгосрочных планов на 10 — 15 лет. Сюда уже включается прогноз коньюнктуры рынка и внешней экономической ситуации в целом, модель развития персонала, социальной политики и множество других факторов, которые так или иначе будут влиять на эффективность инвестиций в активы. Вместе с тем если вводить все эти ограничения, может получиться (и на практике нередко именно так и получается), что вкладывать деньги в покупку или модернизацию какого-либо оборудования вообще не имеет смысла.

Эта ситуация отнюдь не тупиковая, и выходом здесь является более широкий и комплексный взгляд на то, что подразумевается под активами и соответственно под управлением ими. В контексте нашего бизнеса это может быть попытка ответить на вопрос, стóит ли, допустим, продолжать разработку того или иного месторождения, которое наряду с оборудованием тоже является материальным активом, причём с довольно сложной инженерной инфраструктурой (системы жизнеобеспечения, безопасности и т. д.). Такой путь развития концепции планирования активов и выбрала наша компания.

После этого мы опускаемся на следующий уровень более детального инвестиционного планирования в отношении основных средств. Его горизонт — пять лет, и здесь решается вопрос, нужно ли, исходя из текущего состояния техники и планов по выработке, увеличивать мощность имеющегося оборудования за счет модернизации, или же покупать новое. То есть по сути это тот этап, о котором шла речь в начале нашего разговора, только поставленный уже в общий контекст иерархии управления активами и в уже просчитанные среднесрочные перспективы развития конкретной шахты или конкретного разреза.

Далее следует годичное операционное планирование, где вполне рельефно прорисовывается такая вещь, как бюджет. Тут уже имеются в виду планово-предупредительные, восстановительные, капитальные и иные виды ремонта, графики диагностики оборудования и т. д. На этом уровне, кстати, решаются и проблемы закупки и доставки запасных частей. И, наконец, можно выделить исполнительный уровень, на котором мы просто контролируем, как всё запланированное нами выполняется в реальности.

Итогом реализации всей этой пирамиды концепций планирования и исполнения и должно быть эффективное использование основных средств. За этим на основании специально разработанной структуры KPI следят высшие менеджеры и акционеры компании, и данный слой управления вполне можно поставить на самый верх пира­миды.

Уровень, связанный с инвестиционной оценкой развития конкретных активов в конкретных условиях на краткосрочный период (в вашем случае пятилетний), а также с краткосрочным планированием ремонтов, скорее всего действительно наиболее понятен российскому пользователю. Не могли бы вы рассказать об этом подробнее?

Здесь я для начала отметил бы ряд особенностей, характерных для процесса управления основными средствами, причём, я думаю, не только в нашем бизнесе. Хотя у нас они, может быть, видны наиболее рельефно. Во-первых, совместная работа производственного оборудования в шахте или в угольном разрезе представляет собой довольно сложный технологический процесс с очень большим количеством ограничений. Различные технические комплексы, с помощью которых создается конечная продукция, функционально связаны между собой в любом производстве, однако в большинстве случаев при возникновении тех или иных проблем с оборудованием можно переконфигурировать технологические маршруты или запустить в производство иной продукт, не требующий техники, вышедшей из строя. У нас такой гибкости нет. Поэтому управленческие акценты (да и акценты в области автоматизации) должны делаться, скажем, не на возможностях оперативной диспетчеризации производства, что очень важно в ряде отраслей, а всё на той же надежности функционирования имеющихся основных средств.

Во-вторых, мы используем сложное, порой очень дорогое и во многом уникальное оборудование, и в связи с этим появляется еще целый ряд проблем. Дело в том, что ремонты нашей горнодобывающей техники чрезвычайно дороги и длительны. А в российских условиях все это осложняется тем, что некоторые запчасти для комплексов, выпущенных еще в советский период, мы вынуждены заказывать на предприятиях с фактически законсервированным производством, из-за чего делать это иногда приходится за год до желаемой поставки. Конечно, мы должны думать и о том, чтобы по меньшей мере в течение этого срока оборудование продолжало работать.

Мировой опыт демонстрирует переход от модели планово-предупредительных ремонтов в соответствии с заранее установленными сроками или ресурсами к техническому обслуживанию и ремонтам исходя из состояния оборудования. Но вопрос в том, как объективно определить тот самый момент, когда пора проводить ремонт. Сейчас мы во многом привыкли полагаться на главных механиков наших предприятий, которые на основе личного опыта способны, например, сказать, что ряд ключевых узлов экскаватора пришёл в такое состояние, что через три месяца они могут выйти из строя. Опыт и профессиональная экспертиза — безусловно, качества очень полезные, но любой эксперт, как известно, может ошибаться. И мы не имеем права полагаться на какую-либо статистическую модель вероятности ошибки эксперта, если даже таковую создать. Допустим, эксперт ошибся и стало ясно, что отремонтированное оборудование могло еще долго работать. В следующий раз ему могут и не поверить, а потом выяснится, что совершенно напрасно. А это уже двойная ошибка, что может уже очень болезненно сказаться на бизнесе.

Здесь мы и приходим к задаче мониторинга оборудования, или, иными словами, к необходимости иметь отработанную методику контроля его состояния, определяющую нижний уровень управления активами.

В связи с этим пред нами встают по меньшей мере два вопроса — технологический и методический. Первый состоит в том, какие именно технические замеры являются наиболее информативными и каким образом эффективнее всего с технической и экономической точек зрения можно организовать физический сбор данных о существующей технике. Новое поступающее к нам оборудование поставляется, как правило, в комплекте со всеми необходимыми датчиками, старое, конечно же, работает без них. Вместе с тем многие из давно эксплуатируемых активов в свое время были сделаны по специальному заказу, и «навешивать» на них электронные системы контроля — это значит, по сути, открывать отдельный дорогостоящий проект со значительными финансовыми вложениями. Причем, заметьте, вложениями даже не в повышение эффективности работы, а в то, чтобы просто посмотреть, в каком состоянии данный актив находится.

Что касается методической стороны, то здесь тоже есть открытые вопросы. Допустим, мы пришли к выводу, что наиболее информативными являются уровень вибраций в каких-то узлах и динамика изменения химического состава масел. Ну, произвели замеры — и что дальше? Как выбрать порог, при достижении которого надо принимать решение о ремонте определенного вида? Какие работы должны быть выполнены, какова смета затрат, сколько времени потребуется, какие запчасти надо заказывать? Все это методические вопросы создания экономически и технически оптимальных норм и нормативов. Над ними необходимо работать, причем самостоятельно, в чем нас, кстати, лишний раз убеждает практика взаимодействия с западными поставщиками оборудования. Да, их техника, как я сказал, укомплектована датчиками, так что сбор данных не представляет особых проблем. Однако работы по её обслуживанию поставщики по понятным причинам стремятся выполнять сами и посему очень неохотно делятся методической информацией — спецификациями оборудования, таблицами вычисления ремонтных графиков, технологическими картами выполнения ремонтов, номенклатурой видов обслуживания, нормами трудозатрат и т. д.

Раз уж вы упомянули о значимости инженерного мониторинга оборудования, мы не можем не задать вопрос о роли автоматизации нижнего уровня. На многих промышленных предприятиях она представляет собой довольно мощный и очень технологически насыщенный слой, решающий целый спектр задач. В связи с этим какие принципы использования данного уровня автоматизации исповедуются в вашей компании?

На ряде производств действительно имеется весьма мощный слой АСУТП, задачей которого является не только мониторинг активов, но и управление самим технологическим комплексом. Причем последняя задача очень часто является основной. Для горнодобывающего производства данный слой в первую очередь важен для обеспечения производственной безопасности и мониторинга состояния оборудования, что непосредственно относится к той самой «пирамиде» методов управления активами.

Следующий вопрос состоит в том, как оптимально производить такой мониторинг, и прежде всего это касается старого оборудования. Как я уже сказал, целесообразность насыщения его техническими системами мониторинга не очевидна, и этот вопрос, по крайней мере в общей постановке, пока остается открытым. Думаю, мы пойдем по пути создания неких универсальных передвижных измерительных комплексов, которые в определенное время будут подтягиваться к той или иной технике и снимать необходимые показания. Затем эти данные будут передаваться тому же главному механику, ответственность которого за составление правильных графиков ремонта и обслуживания основных средств сохраняется. Принципиальным отличием новой ситуации становится то, что субъективная экспертная оценка во многом замещается объективной картиной на основе анализа выбранных параметров, характеризующих текущее состояние техники, вкупе с теми самыми нормативами, о которых я уже говорил.

Здесь хотелось бы обратить внимание, что судя по вашим словам многие методические вопросы относятся к системам оперативного планирования и исполнения, то есть к системам среднего уровня. А некоторые задачи, касающиеся, например, оптимизации закупки запасных частей, могут, наверное, ассоциироваться с ERP-системами. Какова ваша политика в использовании информационных систем?

Действительно, в ряде случаев речь идет о «распределении ответственности» между отдельными ИТ-системами, которые использует предприятие. Что касается непосредственно процесса закупки запчастей, то это целесообразнее делать в ERP, коль скоро одно из преимуществ этого решения состоит как раз в том, что именно в его рамках замыкаются все материальные потоки. Здесь ERP выступает по сути как система исполнения. Вместе с тем отмеченная мною выше жесткость и обилие ограничений, характерных для нашего бизнеса, ярко выраженная сезонность, а также критичность для бизнеса большинства активов, даже взятых по отдельности, требуют тщательного совмещения производственной программы с графиком обслуживания и ремонтов. И вот тут уже производить все эти работы на бумаге становится очень сложно. Здесь буквально в полный рост встает потребность в EAM-системе, задача которой в этих условиях как раз и заключается в том, чтобы производить это совмещение, а также выдавать заявки на закупку необходимых к каждой процедуре обслуживания запасных частей, причем с точным определением желаемых сроков их поступления.

Что касается нашей компании, то мы, разумеется, рассматриваем вопрос внедрения полноценной EAM-системы, благо адекватные продукты имеются как в арсенале традиционных ERP-производителей, так и у поставщиков вертикальных решений для той же самой горнодобывающей отрасли. Данная задача будет решаться на второй волне автоматизации. Дело в том, что по-настоящему автоматизация планирования основных средств в конкретной производственной ситуации возможна только при выполнении двух условий. Это полноценный сбор статистики о состоянии оборудования и наличие тех самых нормативов. То есть всё то, о чем мы и говорили выше в контексте разговора о применении систем автоматизации нижнего уровня. Без этого никто не будет верить EAM-системе, которая планирует, толком «не зная», что, зачем и когда необходимо делать с тем или иным основным средством. Таким образом, здесь налицо необходимость интеграции отдельных слоев управленческой пирамиды.

Поэтому пока у нас идет период своего рода накопления и систематизации данных. В систему «Парус», которая используется в СУЭКе, мы сейчас вводим информацию обо всех основных средствах наших шахт и разрезов. По каждому из этих объектов, в частности, вводится информация либо о проведенном, либо о запланированном ремонте. Туда же механики предприятий вносят спецификации о расходах запасных частей, материалов и о временных затратах. Все это послужит для нас исходной информацией, чтобы в конце концов сформировать нормативы для той или иной группы активов. На 2008-й в систему внесен план ремонтных работ. И это первый шаг к тому, чтобы по итогам года сравнить, насколько наш план соответствовал факту. Тогда мы по меньшей мере поймём, какие из определенных нашими экспертами нормативов являются реальными.

После утверждения нормативов мы сможем все это загрузить в EAM-систему и начать полноценное планирование в отношении использования активов.

Осталось спросить вас о подходах, используемых на верхнем уровне.

Напомню, что речь здесь идет о средне- и долгосрочном планировании на период в 10 — 15 лет и (уже на самом верху управленческой пирамиды) о работе с ключевыми показателями результативности. Здесь мы используем специализированную систему, созданную конкретно для нашей угольной отрасли. Ее функционирование построено в соответствии с теми управленческими принципами, которые я изложил в начале нашей беседы. Иными словами, в нее вносится необходимая информация о горно-геологической модели той или иной шахты или разреза и на основе этих данных строится прогноз. Поскольку модель для каждого предприятия своя, то и горизонты планирования несколько различаются. В результате мы имеем данные по прогнозной себестоимости добычи и соответственно можем строить прогноз замены основных средств на новые или развития имеющихся. Исходя из этого принимаются решения по конкретному оборудованию на каждом объекте, а также, возможно, о начале разработки нового месторождения или о развитии инфраструктуры существующего. Месторождения, как мы отметили, тоже являются активами.

И наконец самый высокий слой — работа с KPI — вынесен на уровень высшего руководства и акционеров. Здесь отслеживаются такие показатели, как рентабельность активов и компании в целом. Данный уровень должен быть единым для всех направлений деятельности предприятия, но на практике самое важное из них всегда оказывается выделенным. В определенной мере это характерно и для СУЭК, если под наиболее важным направлением подразумевать управление активами.