Активные слияния и поглощения компаний в различных секторах ставят перед ИТ новые и сложные задачи. Именно так произошло в фирме НАСТА, которую приобрела одна из крупнейших страховых групп в мире — швейцарская Zurich Financial Services (ZFS, или Zurich). Новый владелец в числе многих процессов перестройки бизнеса инициировал большие изменения и в области ИТ. В структуру, только что поглощенную крупным игроком международного рынка, пришел новый руководитель ИТ-службы. Что можно сделать за первые сто дней? О своем опыте рассказывает CIO страховой компании НАСТА Игорь Киселев, приступивший к работе нынешней весной.

Человек номера

Родился в 1964 году. В 1986-м окончил факультет прикладной математики Кубанского государственного университета, в 2001-м — МИРБИС по специальностям «Корпоративные финансы и кредит» и «MBA-Финансы», в 2003 году получил степень МВА Finance в Гуилдхолл-университете в Лондоне. С 1992 по 1996 годы работал на различных позициях в коммерческих банках Краснодара. С 1996-го по 2000-й был ИT-менеджером в фирме «Akerlund & Rausing Кубань» (международная компания по производству гибкой и картонной упаковки, Мальмё, Швеция) и ИT-координатором в «Tetra Pak Кубань» (производство упаковки, Швеция). С 2000 по 2003 год возглавлял службу ИТ в ОАО «Ханты-Мансийск Нефтегазгеология» (добыча нефти). Затем работал на позиции директора по ИТ в ОАО «Северсталь-авто» (холдинг, управляющий Заволжским моторным заводом, Ульяновским автомобильным заводом и Заводом микролитражных автомобилей в Набережных Челнах) и ОАО «Исток» (производство и дистрибуция алкогольной продукции). Весной 2007 года стал CIO страховой компании НАСТА. Лауреат премии IT Лидер 2006.

Intelligent Enterprise: Что изменилось в НАСТА после ее покупки меджународной страховой группой? Какие задачи ставят перед ИТ новые владельцы компании?

Игорь Киселев: Швейцарская компания Zurich Financial Services, одна из крупнейших страховых групп в мире, стала новым владельцем НАСТА в апреле 2007 года. ZFS — корпорация крупная, успешная, имеющая огромный опыт ведения бизнеса в различных странах и устанавливающая очень высокие стандарты работы для всех своих подразделений. Чтобы полностью соответствовать ее требованиям, нам предстоит провести изменения практически во всех аспектах деятельности компании, но работа того стоит: результатом будет качест­венно новый уровень сервиса для наших клиентов.

За прошлый год рост бизнеса НАСТА значительно превосходил среднерыночные показатели. Новые владельцы рассчитывают не только сохранить эти темпы, но и ставят задачу по увеличению эффективности. Цели амбициозные, и для их достижения в рамках процесса трансформации пересматриваются и оптимизируются бизнес-процессы, меняется организационная структура компании, внедряются новые ИT-системы.

Условно проект трансформации можно разбить на два этапа: подготовительный и реализацию. С апреля 2007 года специалисты компании Zurich, руководство и сотрудники НАСТА, а также консультанты из ведущих консалтинговых фирм несколько месяцев готовили модель будущего бизнеса и определяли проекты (инициативы), которые нужно реализовать для ее построения. В начале сентября состоялось роуд-шоу, во время которого руководители Zurich и НАСТА посетили крупнейшие филиалы, рассказали сотрудникам о стратегии компании, о трансформационных инициативах, подробно представили наиболее важные из них, ответили на вопросы. Вопросов было много, но мы постарались не оставить их без ответа.

Я уже не раз участвовал в программах трансформации после поглощения российских компаний западными, и по моему опыту новые владельцы всегда стремятся сделать период трансформации как можно короче и безболезненней, сохранить лучших сотрудников (кто-то ведь сделал свою организацию привлекательной для поглощения) и дать им возможность развиваться. Zurich не исключение. С приходом новых владельцев НАСТА получила финансовую устойчивость, доступ к знаниям, накопленным в ZFS за многие десятилетия работы, проверенные и опробованные решения. Уже сейчас видно, как изменились отношения между подразделениями: более четко определились границы и участ­ники процессов, выделилась ответственность каждого из них. Введение измеримости различных параметров бизнеса, в том числе эффективности труда — одна из наиболее актуальных задач. В рамках трансформации реализуются проекты по разработке и внедрению KPI, формализации бизнес-процессов, стандартизации операций, что очень актуально для такой территориально распределенной компании, как НАСТА.

ИT в Zurich являются частью направлений роста, поскольку их ключевая задача — способствовать росту бизнеса. Для ИТ в качестве основной и приоритетной задачи на ближайшее время определено завершение в 2007 году проекта внедрения корпоративной информационно-аналитической системы (далее КИАС. — Прим. ред.) во всех филиалах компании. В настоящий момент учет в КИАС ведут 57 филиалов из шестидесяти четырёх, в которых должно быть проведено внедрение. Кроме КИАС филиалы также переходят на общую корпоративную систему бухгалтерского учета, базирующуюся на «1С:Бухгалтерии» 8.0. Использование единых систем позволит нашей компании более качественно вести учет и соответственно предоставлять лучший сервис клиентам, давать быструю и точную информацию руководству, владельцам и контролирующим органам.

Для многих бизнес-процессов КИАС выступает интеграционной платформой, помогающей быстро решить определённые проблемы бизнеса. Например, когда к КИАС присоединили систему управления запросами на обслуживание «электронная очередь», в московских офисах компании не стало очередей. Сейчас этот опыт переносится в крупнейшие филиалы компании — в частности, петербургский и ивановский уже пользуются данной системой, и еще десять ждут своего часа. А после того как КИАС соединили с сall-центром, во много раз увеличилась скорость и точность обработки телефонных запросов.

Кроме задачи внедрения КИАС и «1С: Бухгалтерии» 8.0 есть и другие важные проекты, как, например, внедрение систем электронного архива, электронного документооборота, поддержки агентских продаж, а также построение корпоративной сети, способной адекватно поддер­живать бизнес компании и быть платформой для его роста.

Страховая компания НАСТА

НАСТА — одна из ведущих компаний на российском страховом рынке, специализирующаяся на массовых видах страхования в розничном сегменте и в сегменте малого и среднего бизнеса. Имеет развитую филиальную сеть — 67 филиалов и более трёхсот представительств по всей России. Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило компании НАСТА рейтинг надежности «А+».

Как в НАСТА организовано взаимодействие бизнеса и ИТ?

Страхование — в значительной степени виртуальный бизнес, и роль ИТ в нем выше, чем на предприятиях реального сектора. Для него особенно важны скорость передачи информации, ее точность, доступность и интегрированность.

Не во всех компаниях руководители действительно понимают, что они управляют на основе информации. Они ведь физически не считают изделия, сходящие с конвейеров или выходящие из-под прессов. Решения принимаются по отчетам, полученным из разных источников, и всегда есть вопросы, насколько эти цифры точны и актуальны. Если на предприятии есть информационная система, все отчеты должны браться из нее и должно быть справедливо правило: «чего нет в системе, того нет в природе». Для успеха проектов автоматизации крайне важно, чтобы менеджмент компании понимал, что дает ему информационная система и кто и за что в ней отвечает. Всё просто: ИТ отвечают за форму и автоматизацию правил обработки данных, а за данные отвечает бизнес. Я участвовал во многих совещаниях, где разбиралась проблема «почему система не дает правильных результатов?», и все они заканчивались одинаково: «Введите правильные цифры, и полýчите правильные результаты» — или еще проще: «Введите цифры».

Информация для страховой компании — основное «сырье», и контролю качества данных в НАСТА уделяется самое серьезное внимание. В процессе их ввода в системы мы проверяем синтаксис, элементы семантики, взаимосвязь элементов. Делаем все от нас зависящее, чтобы наши системы были достоверными источниками информации для бизнеса. Более того, мы создали в ИТ-подразделении специальный аналитический отдел, помогающий бизнесу в решении этой задачи.

Как вы управляете изменениями, как координируете пожелания со стороны внутренних заказчиков?

Вообще здесь возможны два подхода: либо бизнес точно формулирует техническое задание, а ИT-отдел его выполняет, либо бизнес формулирует запрос в виде, может быть, просто идеи, а специальные люди в ИT-подразделении доводят его до технического задания с последующей реализацией. Мне более близок второй подход, и, к счастью, Zurich тоже использует именно его. Самое главное, что нужно всегда помнить, решая задачи для бизнеса, — то, что делать всё нужно быстро, надежно и с высоким качеством. Времена, когда бизнес был готов несколько лет ждать внедрения системы и быть «опытным полигоном» для консалтинговых компаний, остались в прошлом. Нужны «коробочные продукты», нужны отработанные модели, проверенные решения. Мало кто из нынешних интеграторов и консультантов готов предоставить заказчикам такие решения. Чаще всего в том или ином виде предлагают Time & Material. Принципиальный момент, полностью поддерживаемый в ZFS: любая система должна иметь владельца от бизнеса. В процессе работы с ИТ-системой постоянно возникает потребность вносить изменения, и хотя большинство из них могут не требовать согласования и утверждения, так как являются либо незначительными, либо обязательными по законодательству, но есть изменения очень серьезные, меняющие логику системы, расширяющие ее функциональность и, как правило, требующие привлечения внешних разработчиков. Для управления подобными изменениями в КИАС был создан специальный комитет, выполняющий эту функцию. Процесс работы с запросами на изменения начинается со взаимодействия их инициатора и специального ИТ-сотрудника — руководителя проекта управления изменениями. Он собирает все запросы, разделяет их по степени значимости и серьезности, общается с разработчиком системы, принимает сделанные изменения, готовит технические задания и материалы к заседанию комитета и т. д. Комитет получился большим, представительным, ответственным. Он обеспечил контроль над системой и реализовал механизм управления изменениями.

Наверняка в ZFS есть собственные стандарты в области ИT. Насколько жестко диктуются вам условия, в какой мере вы свободны в выборе собственных решений и в какой степени можете опереться на опыт, накопленный материнской компанией?

Диктат ZFS в области как технологических, так и процессных стандартов на ИT безусловно есть. Его нельзя считать слишком жестким, но и мягким не назовешь. Прежде всего диктат Zurich касается стандартов, влияющих на безопасность бизнеса, а здесь компромиссов нет и быть не может. Подразделение Zurich, отвечающее за безопасность, создало немало документов по стандартам, в частности, набор «радужных книг», где книга определённого цвета посвящена какому-то кругу проблем. В них содержатся правила и рекомендации, на которые должно опираться любое подразделение в своих решениях. Книги подробно описывают элементы, из которых могут состоять, например, инфраструктурные решения, но полностью готовых решений в них нет. Каждая компания группы должна составить свой собственный паззл, используя предложенные элементы и рекомендации.

Процессные стандарты также очень важны, и переход на сервисную модель работы на основе ITIL входит в планы развития ИT в НАСТА. К счастью для нас, в ИT-департаменте ZFS есть специальное подразделение, занимающееся процессами и качеством ИT-сервисов и оказывающее нам реальную помощь. В целом крупная международная компания хороша тем, что в ней на многие вопросы уже существуют проверенные ответы. В группе Zurich есть специальный центр, который занимается накоплением, упорядочиванием и хранением знаний. Он образован относительно недавно, в начале этого года, и расположен в Барселоне.

Приступая к любой задаче, мы изначально пытаемся ее решить «как требуется по стандарту». Конечно, если возникают серьезные препятствия или затраты на следование стандарту несопоставимы с эффектом для бизнеса, мы ищем компромиссы. Но любое отклонение от стандарта согласуется с европейским офисом, и мы должны обосновать невозможность выполнить общепринятые требования в каждом конкретном случае.

Можно ли привести пример стандарта, не являющегося однозначно обязательным для использования?

Например, это INFO — стандартная система Zurich для автоматизации операционной деятельности компании. Очень мощная, многофунк­циональная и дорогая система, используемая ZFS во многих странах. Возможно ли ее использование в России? Наверное, да, но для ее внедрения нужно не только решить технические проблемы, связанные с использованием кириллицы, проверить систему на соответствие функ­циональности реалиям российского рынка и требованиям законодательства, но и посчитать стоимость такого проекта. В настоящее время у НАСТА есть КИАС, решающая практически те же задачи, что и INFO, поэтому в ближайшем будущем применение данного стандарта видится мне нецелесообразным.

Страховая компания Zurich Financial Services

Группа Zurich Financial Services, основанная в 1872 году, предоставляет страховые услуги через глобальную сеть собственных офисов и подразделений. Около 58 тысяч ее сотрудников обслуживают клиентов более чем в 170 странах мира. Группа управляется из штаб-квартиры в Цюрихе.

Что вам уже удалось сделать за три с небольшим месяца работы?

Удалось запустить в работу сall-центр, который сразу показал, насколько важен и востребован этот канал для наших клиентов. За короткий срок нам пришлось в два раза увеличить количество входящих линий и набирать дополнительных операторов. Первым же проектом, который был одобрен комитетом по управлению изменениями в КИАС, стала её интеграция с сall-центром для увеличения скорости и качества обслуживания клиентов. Проект уже реализован, и система работает.

В ближайшее время НАСТА начнет рекламную кампанию в рамках проекта ребрендинга, так что мы ожидаем резкого увеличения числа звонков. Готовимся. В рамках этого же проекта будет обновлен сайт, планируется расширение его функциональности для клиентов в сфере получения персонифицированной информации через закрытую зону «кабинет страхователя».

Также запущен сайт по управлению знаниями о КИАС. В ней уже работает более тысячи пользователей, постоянно появляются новые. Обучающей системы на сайте пока нет, но ее разработка стоит в планах. Сейчас основным содержанием сайта являются руководства, обобщающие ответы службы поддержки КИАС на часто задаваемые вопросы. Сайт сделан на бесплатной системе управления контентом.

Еще одно направление — управление проектами. Раньше в НАСТА не было формализованного проект­ного управления, проектный офис появился только на этапе трансформации. Теперь у нас практикуются еженедельные отчеты и совещания о ходе проектов, ведется специальная документация. Для управления проектами в Zurich используется пакет PlanView, к которому мы в ближайшее время собираемся подключиться. Начинать будем с ИТ-проектов, а когда изучим возможности пакета, будем помогать другим подразделениям осваивать и сам инструмент, и методологию.

Я считаю, что проекты трансформации могут быть успешны тогда, когда удается найти какую-то объединяющую для всех подразделений задачу, причем в области, где пока ничего нет, где можно начать с нуля. Если удается найти такую «свободную полянку» — green fild, проект становится более предсказуемым. Что-то менять в работающих системах и приложениях, не останавливая бизнеса, очень сложно, продуктивная система может быть остановлена на очень короткое время. С green field все проходит проще. В нашем случае такая «поляна» есть: создание нового корпоративного домена. Создав его, мы сможем переносить в него пользователей, останавливая их работу на минимальное время; при этом пользователь в новом домене сразу становится таким, каким он должен быть, т. е. получает новую правильную почту и весь набор пред­усмотренных для него корпоративных сервисов. По созданию проекта нового домена наши сотрудники работают со специалистами Zurich и Microsoft. «Черновик» нового домена уже готов, теперь утверждаем детали. После окончательного одобрения, по моим расчетам, нам потребуется на реализацию несколько месяцев.

Еще один из проектов трансформации — электронный архив. В качестве платформы будет использована система FileNet, стандартное решение Zurich. Система очень мощная и содержит в себе возможности не только электронного архива, но и документооборота. Каждое страховое дело — набор от десяти до пятидесяти листов. У всех филиалов есть собственные архивы. Поставлена задача всё это сделать электронным. Первый этап проекта — внедрение системы в Москве, второй этап — подключение к электронному архиву региональных офисов. Завершив проект, мы сделаем очень серьезный шаг по улучшению качества обслуживания наших клиентов: увеличится скорость обработки документов и появится возможность работы с документами из любого офиса компании. Предварительно мы оцениваем продолжительность проекта в несколько месяцев для Москвы и еще в несколько для филиалов.

Вы ведете сразу множество параллельных проектов и называете сжатые сроки. Не слишком ли оптимистично?

Да, для проекта электронного архива я назвал агрессивные сроки. По моему мнению систему можно считать внедренной, если она готова и используется для оперативной работы. Ввод исторических данных — отдельная и обычно долгосрочная задача. В случае с FileNet внедрение системы означает возможность вводить в неё все новые документы и работать с ними.

На мой взгляд, если можно что-то сделать быстро, зачем тянуть? Затормозить всегда успеем, вот ускориться обычно сложно. В ИТ вообще редко встречаются последовательные процессы, почти все задачи приходится делать параллельно. Например, при внедрении КИАС в некоторых филиалах мы даем филиалу возможность работать в этой системе, а параллельно занимаемся вычисткой их данных. Однако у нас уже есть примеры, когда филиалы переходили на КИАС без последующей вычистки: всё было подготовлено, сверено и вычищено заранее. На введение исторических данных филиалу дается несколько месяцев после внедрения.

Кроме того, ускорить реализацию помогает следующий подход: в любом проекте я постоянно анализирую, можно ли пойти далее, сделал ли я все возможное, или меня что-то держит. В каждом случае стараюсь определить, что меня останавливает. Если видно, что ничего такого нет, значит, нужно продвигаться вперед. Если же что-то тормозит движение, стараюсь окружить эту точку остановки со всех сторон так, чтобы четко понять, что именно необходимо.

Подход простой, но он требует усилий на пересмотр своего отношения к работе, к своим коллегам и руководителям. Посмотрите, с чем традиционно приходят сотрудники к руководителю. Вроде бы с проблемой, но на самом деле они хотят поговорить. Ведь если есть проблема, то приходить к руководителю нужно с вариантами решения. Сотрудника, который собирается вынести проблему на мой уровень, я спрашиваю: «Что надо подписать?» или: «Из каких вариантов решения выбрать?». Чаще всего такие вопросы ставят людей в тупик, они не готовы настолько формализовать проблему. Но это значит, что задача не продумана, и при этом неясно, что именно мешает. Если же проблема обдумана, доведена до состояния «что подписать», то будут видны пути достижения, станет понятно, что можно сделать, а что нет, как сделать и с чьей помощью. Вот тогда уже можно идти к выше­стоящим руководителям, предлагать им варианты решения, объясняя возможные последствия. Конечно, я не могу сказать, что мне самому всегда удается формализовать свои задачи до такого же состояния, но я постоянно к этому стремлюсь.

Вообще мы еще в начале пути, но уже наметилась основная тенденция к централизации общих функций и основных систем. Кроме того, Zurich активно использует аутсорсинг, в том числе для поддержки пользователей и разработки ПО. НАСТА также прибегает к аутсорсингу, но пока это носит эпизодический характер. На аутсорсинг можно передавать обособленные сервисы или системы, в которых понятна роль каждой из участвующих сторон, определены границы ответственности, метрики, уровень сервиса и т. д. Но окончательная ИT-структура и команда сформируется только тогда, когда будут реализованы ключевые проекты, такие как внедрение КИАС и «1С:Бухгалтерии», электронного архива и новой корпоративной сети.

Проработав в ИT более двадцати лет, я понимаю, что операционная работа здесь — это постоянная трансформация, не дающая расслабиться и заскучать.