Объединение проектов в программы и управление такими программами как целым пока не является повсеместно распространенной практикой в России. О преимуществах этого подхода и о том, в каких условиях его использование может принести бизнесу максимальные выгоды, мы беседуем с главным специалистом департамента развития и управления инвестициями ОГК-2 Игорем Громовым.
Intelligent Enterprise: Управленческая культура вашей организации уже сейчас предполагает не только развитое применение методик управления проектами, но и систематическое использование практик портфельного менеджмента, или, иными словами, управления группой проектов…
Игорь Громов: Прежде чем переходить к портфельному менеджменту, конечно же необходимо отладить технологию управления отдельными проектами. Мы рассматриваем это как стремление оптимизировать выполнение тех работ, которые по определению носят проектный характер. Например, для внедрения крупных информационных систем, которое в настоящее время проходит в нашей организации, используется инструментарий классического управления проектами.
Вместе с тем все эти работы можно было бы выполнять и не прибегая к методам и инструментам проектного менеджмента. Можно было даже достигать таким образом намеченных целей, понимая, что при этом существенно повышается вероятность срабатывания целого ряда существенных рисков. На мой взгляд, в среднем грамотно выстроенный проектный подход к мероприятию, имеющему определенную длительность во времени и ориентированному на достижение чётко поставленной цели, позволяет экономить бюджет в полтора и сокращать сроки работ в два раза по сравнению с ситуацией, когда этой же цели пытаются достичь, не используя технологии управления проектами. Немаловажно и то, что применяя проектные методы управления (а не просто называя те или иные работы проектами), мы куда увереннее чувствуем себя в разговоре с собственниками. Например, мы можем в любой момент доложить, что вероятность успешного завершения того или иного проекта на сегодня составляет, предположим, 92,3%, а при необходимости можем эту цифру обосновать. В ОГК-2 проектный менеджмент по многим направлениям деятельности уже очень неплохо развит. Кстати, из всех «функциональщиков» я бы выделил ИТ-дирекцию как самую зрелую в отношении проектного управления на сегодняшний день. Что касается культуры управления портфелями проектов, то пока мы находимся если не в самом начале, то во всяком случае на участке первой половины пути. Активно двигаться в этом направлении мы вынуждены по ряду причин. С одной стороны, количество проектов растет, и сейчас только в ИТ-дирекции их не два и не три, а гораздо больше, не говоря уже о других направлениях. С другой стороны, например, той же ИТ-дирекции собственниками назначены определенные KPI, на достижение которых топ-менеджмент должен ориентироваться в длительной перспективе. Разумеется, результаты выполнения проектов связаны с достижением KPI, но основная проблема как раз в том, что на практике очень редко встречаются ситуации, когда отдельная цель отдельного проекта строго ориентирована на тот или иной ключевой показатель. В реальности отображение совокупности проектных целей на множество KPI довольно сложное, оно содержит в себе массу часто нетривиальных взаимозависимостей и к тому же должно сохраняться на протяжении относительно длительного периода времени, в течение которого окружающая бизнес-ситуация может отчасти меняться. Более того, некоторые проекты бывает нужно срочно делать в силу причин, не имеющих прямого отношения к целям компании, а вызванных, например, необходимостью выполнения новых законодательных требований или распоряжений контролирующих органов.
В подобной ситуации руководителю нашей ИТ-дирекции Евгению Ровных, равно как и руководству других функциональных подразделений (интервью с Евгением Ровных см. IE, № 8/2007. — Прим. ред.), уже требуется профессиональная консультация — каким образом на основе объективных критериев оптимально и по возможности динамично перераспределять ресурсы между проектами и в любой ситуации быть уверенным в том, что при имеющихся ресурсах было сделано всё возможное для достижения поставленных целей. Тут на помощь приходит наш департамент развития и управления инвестициями, который эти консультации и даёт. А их суть собственно и составляет предмет управления портфелем (или программой) проектов. И ещё одно достоинство подхода управления портфелями проектов в том, что он позволяет максимально использовать имеющийся опыт и наработки даже в тех случаях, когда рассматриваемые проекты относятся к разным функциональным областям.
Вы упоминали о ключевых показателях результативности (KPI). Интересно было бы на примере ОГК-2 понять, в окружении каких управленческих технологий и методик наиболее сильно ощущается потребность в управлении программой проектов.
Культура использования KPI существовала на предприятиях РАО «ЕЭС России» еще в период, предшествовавший реформе энергетики. Естественно, сохраняется она и по сей день. В ходе реформы, когда, в частности, образовалась ОГК-2, одной из первых реализованных инициатив была разработка стратегии верхнего уровня. Наряду с весьма специфическими для энергетического предприятия целями имеет место, например, цель вывода организации на IPO. Здесь для успеха необходимо в понятной инвесторам (в том числе западным) методологии формализовать существующие бизнес-процессы, а также выстроить прозрачные механизмы достижения поставленных целей, применения учетной политики, корпоративного управления и отчетности. Для этого мы посредством уже известной на российском рынке концепции стратегических карт детализируем стратегию ОГК-2 на цели более низкого уровня, адресованные конкретным руководителям.
Кроме того, исполнительный аппарат ОГК-2 успешно прошёл сертификацию по международному стандарту управления качеством ISO 9000; в ближайших планах — сертификация филиалов. В этом же ряду управленческих концепций, стандартов и методологий, которые мы в сложившейся ситуации вынуждены подтягивать к практике собственной деятельности, стоит также управление проектами и портфелями проектов, чем мы начали заниматься несколько позже. И дело тут как раз в своеобразии данных методов, которое имеет место именно в том случае, когда они поставлены в контекст стратегического и оперативного управления компанией вообще.
Стратегия верхнего уровня в нашем случае конечно же необходима, и данное понятие совершенно адекватно воспринимается как собственниками, так и руководителями бизнеса. После осознания стратегии не возникает принципиальных сложностей и с декомпозицией целей. В общем, понятны механизмы реализации стратегических целей или же вложенных подцелей. А вот такая управленческая идеология, как менеджмент качества в соответствии с ISO 9000, в силу некой общности формулировок исходных документов данного стандарта представляется менее конкретной. Учитывая, однако, что реализация системы менеджмента качества опробована в тысячах компаний различных отраслей и представляет собой действия, абсолютно понятные хотя бы с точки зрения здравого смысла, всё это в конечном итоге тоже не вызывает существенных затруднений.
Когда же мы говорим об управлении проектами, а то и программами проектов, то вынуждены оперировать такими понятиями, как формализация методологии, уменьшение влияния неопределённости среды проекта (рисков), увеличение вероятности успеха и проч. Без специальной подготовки большинство этих терминов менеджменту скорее всего будут попросту непонятны. Но в то же время значение портфельного менеджмента в данном случае трудно переоценить, поскольку именно он и только он перебрасывает мостик между стратегией на бумаге и ее достижением в реальной практике. Ведь связанные со стратегией KPI, даже если они правильно выбраны и понятны менеджменту, сами по себе не дают детального описания конкретных действий, которые необходимо предпринять.
Другими словами, управление портфелем проектов можно рассматривать как инструмент конкретизации стратегических целей и вложенных подцелей?
Для конкретики возьмем, например, проекты, выполняемые ИТ-дирекцией ОГК-2. Перед её руководителем поставлена цель создать автоматизированную систему учета финансово-хозяйственной деятельности нашего предприятия. К этой цели привязана определенная группа ключевых показателей. Имея эти исходные данные, департамент развития и управления инвестициями по принадлежности к данной цели определяет ту группу проектов, которой и предстоит управлять как единым портфелем. Естественно, туда входят проекты по внедрению систем SAP R/3 и SAP BW, которые мы сейчас ведем. Туда же мы относим приобретение и ввод в эксплуатацию новых серверов, а также настройку корпоративной спутниковой системы передачи данных, обеспечивающей связь по вычислительной сети с филиалами. В этом же портфеле может оказаться и проект по оборудованию новой серверной, который функционально можно было бы отнести к сфере капитального строительства, но в то же время он напрямую связан с достижением только что упомянутой мною цели, а стало быть, и соответствующих KPI. В нашу задачу также входит разработка и передача ИТ-дирекции методологии, позволяющей увязать KPI данного департамента с параметрами проектов, заранее объединенных в портфель. Департамент развития и управления инвестициями проводит мониторинг ситуации, рассчитывая достижение KPI (а через них и стратегических целей компании) и связывая их с успешностью выполнения того или иного проекта.
Говоря о мониторинге, кстати, нельзя не отметить еще одну управленческую дисциплину, очень тесно связанную с управлением проектами вообще и управлением портфелем проектов в особенности. Речь идет о риск-менеджменте. Как я уже отметил ранее, использование количественных оценок вероятности успешного достижения целей проекта дает возможность на фундаментальной и объективной основе вести диалог с собственниками бизнеса. Существенно отметить и то, что управление рисками очень удобно и эффективно осуществлять как раз в контексте выполнения того или иного портфеля проектов как единого целого. Если мы, к примеру, внедряем систему SAP R/3, а параллельно определяем и анализируем связанные с этим риски, то впоследствии можем использовать многие из них при составлении реестра рисков другого проекта по внедрению системы SAP BW. А эти два проекта, как мы отметили, работают на одну и ту же цель и соответственно входят в один и тот же портфель.
Однако несмотря на очень тесную ассоциацию, по нашему мнению, управление рисками не является непосредственной составляющей управления проектами, как иногда его представляют. Лично я считаю оптимальной ту ситуацию, когда специальное подразделение занимается ведением общего корпоративного реестра рисков и из этого подразделения в те или иные проекты на частичную занятость выделяются люди, которым отводится роль менеджеров по рискам. В этом направлении движется и наша компания.
Вероятно, управление портфелем проектов требует специальных организационных приемов и организационных преобразований, дополняющих, а может, и заменяющих традиционную функциональную структуру управления компанией...
Начну с некоторых характерных структурных единиц, чья деятельность повышает эффективность работы компании, выполняющей множество проектов, даже если они и не объединяются в портфели. У нас в ОГК-2 при департаменте развития и управления инвестициями на постоянной основе функционирует так называемый аналитический центр, проводящий первичный анализ и отбор перспективных проектов. Туда абсолютно любой сотрудник филиала или исполнительного аппарата может обратиться с заявкой на рассмотрение бизнес-идеи, и требования к её формализации здесь минимальные. Если заявка как минимум соответствует текущей стратегии компании, она может быть включена в повестку заседания очередного проектного комитета. После этого работники аналитического центра уже готовят более серьезный и формализованный экономический расчёт, называемый бизнес-планом проекта.
В разговоре об организационных преобразованиях трудно обойти вопрос, касающийся деятельности проектного офиса. В нашей организации создание такого органа крайне необходимо хотя бы в силу исторических причин, связанных с развитием отрасли. В процессе реформы электроэнергетики России все меняется, и довольно быстро. К примеру, задача строительства крупного энергоблока «под ключ» на сегодня является насущной и выполнимой, и подобные работы уже интенсивно ведутся. В этих условиях (характерных, я подозреваю, не только для нашей отрасли) крайне необходимо иметь некий единый центр компетенции, деятельность которого будет сконцентрирована исключительно на вопросах методологии управления проектами. Такой отдел у нас сейчас как раз создается. Скорее всего это будет отдел методологии управления проектами. Пока на нашем предприятии дефицит специалистов с высокой квалификацией проектного управления, но мы активно выращиваем их у себя, регулярно организуя корпоративное обучение и проводя пилотные проекты, а также приглашаем со стороны.
Хочу еще сказать о менеджерах программы проектов внутри функциональных подразделений. Это люди, которые следят за сбалансированностью проектов в программе, рассчитывают с её помощью степень достижения тех или иных KPI и т. д. Что касается опять-таки ИТ-дирекции ОГК-2, такая должность уже существует, и ее занимает конкретный человек.
В ответе на вопрос об организационных преобразованиях практически явно звучат мысли об их незавершенности. То есть они ещё будут продолжаться?
Безусловно будут. В настоящий момент в контексте управления проектами и программами мы применяем слабую матричную оргструктуру, а это означает, что сотрудники функциональных подразделений все-таки отдают предпочтение выполнению своих постоянных обязанностей по отношению к проектной деятельности. Департамент развития и управления инвестициями в этих условиях просто вынужден очень тесно работать с «функциональщиками» по вопросам ведения проектов и, я бы сказал, в качестве некоего внутреннего консультанта в ряде случаев даже плотно опекать их. Иными словами, речь идет не только о методической разработке, о разъяснении наиболее сложных рабочих моментов и проч., но и о фактической проверке работы членов проектных команд. За кого-то пока необходимо проверить корректность составления структурной декомпозиции работ и расписания, введённого в Microsoft Project, а кому-то, увы, объяснить азы использования этого инструмента.
Но, как я уже сказал, мы намерены выращивать собственные кадры квалифицированных менеджеров по управлению проектами, будем мотивировать их на результат — например, за счет разработки специальной системы KPI для менеджеров программ в составе функциональных подразделений. Вместе с этим оргструктура со временем будет преобразована в сильную матрицу с выделенными менеджерами проектов, появится возможность задействовать квалифицированных людей на сто процентов их рабочего времени.
Соответственно этим тенденциям меняется и роль нашего подразделения. Функции «опеки» постепенно будут исчезать из нашей деятельности, а контрольные функции, наоборот, появляться. Такая тенденция будет в свою очередь сопровождаться некоторыми новыми методологическими акцентами. Другими словами, опираясь на имеющиеся стандарты и спецификации, нам придется больше внимания уделять оценке (в том числе количественной) зрелости тех или иных функциональных подразделений в сфере проектного управления, ранжировать их деятельность, проводить соответствующие аудиты и т. д.
Здесь также уместно упомянуть (уже, правда, не имея в виду нашу организацию, да, мне кажется, и российские компании вообще) набирающую всё большую популярность в западных компаниях позицию CPO (Chief Project Officer. — Прим. ред.). У этого топ-менеджера есть в руках не только контрольные функции и мощный штат, состоящий из экспертов проектного управления, но зачастую и жесткие рычаги воздействия на группы сотрудников, работающие с отклонением от принятых в бизнесе компании правил ведения проектов. Тут, однако, надо четко понимать, что делать подобные управленческие акценты можно только там, где очень сильна культура проектного менеджмента в целом, где большинство сотрудников по определению в проектных технологиях ориентируются не хуже, чем в своей функциональной области.
Иными словами, я хочу подчеркнуть, что зрелость организации в целом и функции проектного офиса организации (или иного подразделения, в котором сконцентрирована экспертиза в сфере управления проектами) находятся в тесной взаимозависимости друг от друга.
Вы уже неоднократно явно или косвенно ссылались на инструменты управления отдельными проектами, портфелями и программами — будь то методические или же программные. На что конкретно из соответствующего арсенала вы опираетесь?
В плане методическом в отношени проектного управления мы в основном опираемся на небезызвестный стандарт PMI PMBOK. Что же касается управления портфелями и программами, то в основном ориентируемся на новые стандарты PMI «The Standard for Portfolio Management» и «The Standard for Program Management» соответственно. Кроме того, учитываем нормативную базу электроэнергетики России.
Ну а относительно программного инструментария пока основным для нас служит небезызвестный на отечественном рынке MS Project, хотя, учитывая очевидную тенденцию усложнения наших проектов, мы уже приняли решение и активно внедряем более мощный продукт по автоматизации проектной деятельности — Primavera P6.
В ходе беседы вы неоднократно ссылались на количественный анализ рисков. Подобный анализ действительно очень тесно сопряжен с технологиями проектного управления, хотя пока, как нам кажется, к сожалению не находит широкого распространения в отечественной практике. Часто всё ограничивается составлением реестра рисков и их качественным анализом, что, кстати, нередко объясняют неготовностью руководства и собственников работать в категориях вероятностных оценок. Как вы подходите к оценке рисков?
Да, мы намерены широко использовать методы количественной оценки, и, как я уже сказал, возможность представить и обосновать конкретную цифру вероятности успешного завершения проекта дает нам профессиональную уверенность в разговоре с проектным комитетом и собственниками. Для этого мы, кстати, используем относительно новую методику определения тренда вероятности успеха, предложенную В. И. Либерзоном, основанную на изначальной проработке трех сценариев развития проекта — наиболее вероятном, оптимистичном и пессимистичном. Если эти сценарии разрабатывать не формально, а в тесной привязке к реальной ситуации, а затем отслеживать изменения показателя вероятности успеха, то есть возможность отлавливать не всегда очевидные на первый взгляд тенденции. Так, если по трем последовательным оценкам, проведенным в рамках мониторинга проекта раз в неделю, вероятность его успеха составляет, скажем, 95, 91 и 84%, есть объективный повод забеспокоиться и вынести на проектный комитет вопрос о выделении дополнительных ресурсов или закрытии проекта.
Что касается способности и желания собственников и топ-менеджмента работать в категориях вероятностных оценок, то в данном случае ключевую роль, я думаю, играет именно переход к портфельному менеджменту. Представление точного значения процента вероятности успешного завершения проекта с тремя цифрами после запятой (пусть даже и абсолютно корректно вычисленного), если это единственный проект, который ведется в организации, может действительно выглядеть как-то нелепо. В этом случае в глазах руководства оценка все равно будет сводиться к двоичной логике — будет успех или же будет провал. Если же бизнес насыщен десятками или даже сотнями одновременно ведущихся взаимосвязанных проектов, то положение коренным образом меняется. Собственник, скажем, видит, что вероятность успеха по каждому из них колеблется в пределах 92—96%. По завершении этих проектов элементарный анализ показывает, что шесть процентов из их числа действительно завершились неуспешно. Может, это и не идеально, но зато заранее просчитано, и к подобной ситуации все оказываются готовы. Заодно у руководства появляется доверие к соответствующим методам оценки, что немаловажно, и перспектива улучшения ситуации, которое можно измерить.
В итоге хотелось бы подчеркнуть, что возможность развития практики количественного анализа рисков как раз представляет хороший пример того, что портфельный менеджмент не является аддитивным сведением многих имеющихся проектов в рамки одного большого. Иными словами, это не масштабирование технологий project management, а качественно новый подход к проблеме управления.
