Каковы преимущества и недостатки ИТ-аутсорсинга?
Главное преимущество аутсорсинга состоит в том, что он позволяет организации
сконцентрироваться на своем основном бизнесе. Если мы говорим об ИТ-аутсорсинге,
то очевидно, что ИТ-служба для организации, не специализирующейся на ИТ, - вспомогательное
подразделение. В качестве недостатка подобного подхода указывают на то, что
полностью "избавиться" от всех ИТ-функций все равно не получится -
в компании так или иначе должны быть выделены человеческие ресурсы для контроля
качества работы подрядной организации. При использовании аутсорсинга происходит
изменение функций CIO, обязанности которого со временем расширяются в сторону
контроля. CIO не должен вникать в подробности рабочего процесса аутсорсера и
пытаться контролировать все показатели его работы, как он делал бы это при руководстве
своим ИТ-отделом. Вместо этого должны быть заданы и проверяться определенные
параметры "на выходе" - удовлетворенность заказчиков, всегда ли вовремя
предоставлялись необходимые сервисы, не было ли случаев, когда телефонная линия
была занята и клиенты не могли позвонить в компанию в нужное им время, и т.
д.
Внешние поставщики услуг ИТ-аутсорсинга работают исключительно в сфере информационных технологий и вследствие узкой профессиональной специализации обеспечивают высокое качество обслуживания, стоимость которого оказывается ниже, чем стоимость использования собственной ИТ-службы. У ИТ-аутсорсера накоплен достаточно большой опыт решения самых разных проблем, с которыми он сталкивался в работе со своими клиентами. То есть существует база проблемных ситуаций и методов их возможных решений.
Какие здесь существуют минусы? Возможно, что в период максимальной нагрузки компания-аутсорсер не сможет предоставить высококвалифицированный персонал для решения проблем всех клиентов. Ведь ресурсы аутсорсера не безграничны, он не будет держать в своем штате столько инженеров, сколько может одновременно понадобиться в случае непредвиденных обстоятельств. Поэтому в контракте на аутсорсинг необходимо оговорить количество и профессиональный уровень тех специалистов, которые будут для вас работать, - наличие у них необходимого опыта работы (например, не менее двух лет), квалификации, например статуса MCSE (Microsoft Certified Systems Engineer).
Здесь надо понимать, что поставщики специализированных услуг часто могут быстрее и более гибко обучать сотрудников службы поддержки. Если отправить учиться сотрудника собственной ИТ-службы, то мы фактически остаемся без этого специалиста на довольно долгий срок. Если это сотрудник аутсорсера, то аутсорсер обязан иметь в своем штате "запасного" специалиста, который будет работать вместо того, кто сейчас находится на учебе. Причем этот дублер должен полностью быть в курсе происходящего в обслуживаемой компании, это не новичок, которому нужно будет время для адаптации у заказчика при такой замене, а специалист, уже проходивший стажировку у клиента и хорошо знакомый с особенностями его ИТ-инфраструктуры и сервисов.
Привлечение сотрудников аутсорсера позволяет заказчику более гибко работать в часы пиковой нагрузки и сократить капитальные издержки на инфраструктуру. Что это значит? Могут возникать ситуации с большей, чем обычно, нагрузкой на ИТ-службу. Например, клиенту необходимо организовать выездную презентацию для своих партнеров. Если он бросит на это все ресурсы внутренней ИТ-службы, ресурсов начнет не хватать на внутренние задачи - может банально не хватить на все оборудование. У аутсорсера же всегда найдется резерв для подобных случаев. Однако если деловая активность вашей компании значительно уменьшится во время действия контракта на техническую поддержку, то в результате уменьшится и экономическая эффективность аутсорсинга - вы по-прежнему будете оплачивать ИТ-сервис, возможно, уже не нужный вам в таком объеме. Поэтому необходимо оговорить и уровень минимальной нагрузки - не включив это в контракт, организация может понести существенные убытки из-за обязательств перед аутсорсером.
Еще одним плюсом является то, что ИТ-сервисы, предоставляемые аутсорсером, легче менять в соответствии с нуждами бизнеса. Если масштабы бизнеса сокращаются, сотрудников собственной ИТ-службы придется либо увольнять, либо сокращать им зарплату, либо продолжать финансировать ИТ-отдел в полном объеме в ущерб бизнесу. Для аутсорсера уменьшить объемы обслуживания гораздо проще. И, наконец, важным плюсом аутсорсинга является прозрачность расходов на ИТ-сервисы. Бухгалтерии проще платить за внешний сервис, а ИТ-инфраструктура может быть вообще переведена на баланс аутсорсера. Расходы на ИТ становятся более прозрачными для аудиторов и инвесторов.
Какие существуют виды аутсорсинга и в каких случаях целесообразно их применение?
На аутсорсинг можно отдавать как все ИТ-сервисы полностью, так и выборочно. В России чаще всего применяется именно выборочный ИТ-аутсорсинг, когда компания выбирает, какой сервис или группу ИТ-сервисов отдать на аутсорсинг. Также возможен вариант привлечения поставщика ИТ-услуг для обслуживания отдельного регионального офиса или бизнес-подразделения. Как правило, речь идет о специфических ИТ-сервисах - это могут быть, например, услуги центров обработки вызовов, управление рабочими станциями, мониторинг и контроль аппаратных и программных средств, поддержка серверов Windows, Exchange Server или SQL Server. Именно такие, менее сложные функции - лучшее начало для аутсорсинга.
Часто компании начинают применять ИТ-аутсорсинг с привлечения в штат собственной ИТ-службы специалистов сторонней ИТ-компании. Иногда такую услугу называют body-selling, но, думаю, более правильно применять термин "аутстаффинг" (outstaffing). В сущности, это вырожденный тип аутсорсинга, поскольку управлением внешних ИТ-специалистов занимается сам заказчик. ИТ-аутсорсеру такой способ работы невыгоден - ведь он теряет контакт со своим сотрудником, не может полноценно обучать его. Однако аутстаффинг применяется в тех случаях, когда заказчик только начинает работу с внешней ИТ-компанией, еще не полностью доверяет ей и поэтому просит для начала предоставить несколько инженеров под свое руководство. И если ему понравится, потом он уже будет готов отдать какие-то сервисы на постоянный аутсорсинг.
В случае полного ИТ-аутсорсинга внешний поставщик ИТ-сервисов обслуживает уже всю ИТ-инфраструктуру заказчика или ее значительную часть. Здесь важно то, что количество и качество предоставляемых сервисов остается неизменным, состояние ИТ-инфраструктуры как бы "замораживается" в момент заключения контракта. Если необходимо улучшение ИТ-сервисов, а набор и уровень качества предоставляемых сервисов развивается исполнителем в соответствии с постоянно изменяющимися требованиями бизнеса заказчика, имеет место переходный ИТ-аутсорсинг. В этом случае аутсорсер отвечает не только за текущую ситуацию, но и несет ответственность за переходный процесс и гарантирует достижение поставленной заказчиком цели. В качестве примера можно привести процесс миграции с устаревшей платформы на новую, например с SAP R/2 на R/3 или с Windows NT4 на 2000. Степень взаимодействия с аутсорсером у компании заметно возрастает, но в контракте должны быть четко оговорены те рамки, в которых действует поставщик ИТ-услуг. И, наконец, аутсорсинг бизнес-процессов (business process outsourcing) - это услуга, предоставляя которую поставщик берет на себя ответственность за управление и оптимизацию бизнес-процесса заказчика. В аутсорсинг бизнес-процессов входит управление значительной частью основных процессов бизнеса, включая управление ИТ и офисом организации. На аутсорсинг могут быть отданы, например, расчет заработной платы или поиск и оформление персонала.
Какие риски и опасности существуют при привлечении стороннего поставщика ИТ-услуг?
Для российского рынка не уникальна ситуация, когда компания внезапно прекращает свою деятельность. У аутсорсера могут возникнуть проблемы с налогами или смениться рыночная конъюнктура, и все его управленцы перейдут в другой бизнес. Также можно потерять аутсорсера в связи с повышением его расценок - возможно, эта ИТ-компания стала достаточно успешной и решила повысить стоимость своих услуг. В этом случае придется искать нового поставщика услуг. Расходы на его поиск и "передачу дел" - это так называемые switching costs, то есть "затраты на переход". Единственная возможность снизить этот риск - потребовать от аутсорсера документирования всех его действий, и закрепить это требование в контракте. Тогда новый поставщик сможет достаточно быстро восстановить должное качество ИТ-сервисов с помощью этих пошаговых инструкций.
Если говорить о финансовых потерях от некачественного сервиса, то подобные риски необходимо страховать. Однако российские страховые компании сегодня не предлагают страхования рисков при аутсорсинге - пока они просто этого не умеют. Из-за невозможности страхования сейчас поставщик ИТ-услуг часто оговаривает в контракте, что он не несет ответственности за финансовые потери в связи с неоказанием или некачественным оказанием ИТ-сервиса заказчику. Для большинства ИТ-компаний неприемлемо согласиться отвечать, например своими активами, за возможные потери большой компании, которую она обслуживает, в силу того, что ее доходы несопоставимы с объемами бизнеса заказчика.
Еще одной особенностью российского аутсорсинга являются повышенные требования заказчиков к конфиденциальности. В условиях существующей системы налогообложения и повсеместно распространенной "черной" бухгалтерии любые лишние глаза и уши потенциально опасны. Тем более если поставщик скажет, что для оперативности обслуживания ему необходим выделенный канал, чтобы извне оперативно решать проблемы внутренних сервисов заказчика, - это создает опасность того, что у аутсорсера не только есть прямой доступ ко всей финансовой информации заказчика, более того, эта информация уходит куда-то "наружу". Это одна из серьезнейших проблем на рынке - организации боятся что-либо отдавать на аутсорсинг. Хотя любой сотрудник ИТ-компании, привлекаемый для работы по контракту аутсорсинга, подписывает соглашение о неразглашении, заказчики часто пытаются "перестраховаться", проверяя всю информацию о людях, с которыми придется работать, вплоть до детального изучения их биографии. Единственное, что может в этой ситуации сделать аутсорсер, - это завоевывать доверие и заботиться о собственной репутации.
Каким образом подходить к принятию решения об использовании ИТ-аутсорсинга? Как оценить эффективность такой организации по сравнению с внутренней ИТ-службой?
Главный мотив аутсорсинга - получить ИТ-услуги необходимого качества, заплатив за них меньше, чем в случае использования для этого внутренних ресурсов.
Для принятия решения о привлечении внешних поставщиков ИТ-услуг и оценки финансовой эффективности аутсорсинга необходимо сравнить стоимость ИТ-услуг в случае предоставления их внутренней ИТ-службой и в случае их передачи на аутсорсинг. Одна из главных проблем - отсутствие у заказчиков понимания стоимости работы своего ИТ-отдела. Это далеко не только сумма зарплат инженеров и стоимости оборудования. Забывают о том, что во время отпуска сотрудников нужно заменять, - а это необходимость иметь в штате "запасных" инженеров, знакомых со спецификой работы. Не принимают во внимание стоимости привлечения, найма, удержания, развития, обучения сотрудника, вероятности того, что он может уйти, и, соответственно, стоимости поиска замены для него. (В случае аутсорсинга этого риска практически не существует - поставщик услуг всегда имеет "дублеров", чтобы предоставление сервиса не прекращалось). Только с учетом этих параметров можно увидеть реальную цену получаемых ИТ-услуг.
В качестве предварительной подготовки к переходу на аутсорсинг, да и просто для понимания стоимости ИТ-услуг, очень полезно рассмотреть работу внутренней ИТ-службы как деятельность отдельного подрядчика, оказывающего организации определенные услуги. Необходимо в первую очередь определить, является ли она центром затрат или центром прибыли. Часто задача ИТ-менеджера состоит в том, чтобы успеть потратить выделенные деньги до конца года, потому что иначе в следующем не дадут больше. Однако, вместо растрачивания денег, CIO должен контролировать, куда расходуются эти средства - на какие сервисы, и кому эти сервисы оказываются, во сколько обходятся внедрения тех или иных систем.
Промежуточная стадия развития управления ИТ-сервисами, когда в организации еще не установилась практика выставления подразделениям счетов за ИТ-услуги, в ITIL называется Notificational Charging. В этом случае руководству компании ежемесячно или ежеквартально предоставляется информация о том, во сколько обошлись те или иные сервисы. Чтобы потом, когда за эти сервисы, возможно, уже придется отдельно платить, руководители имели представление об их стоимости, понимали, какие есть расходы и всегда ли в них действительно есть необходимость, могли регулировать использование этих сервисов. Именно такая модель управления ИТ-сервисами должна стать наиболее востребованной в России.
Какие ИТ-сервисы следует отдавать на аутсорсинг?
Четких рекомендаций какие сервисы надо отдавать на аутсорсинг, а какие - нет, не существует. Каждая компания по-своему видит свои внутренние бизнес-процессы и сервисы и определяет для себя их стратегическую важность, это во многом вопрос субъективного восприятия менеджеров. Существуют методики определения целесообразности аутсорсинга того или иного сервиса (см. врезку).
Но, независимо от того, что именно организация решила отдать на аутсорсинг, главное, что может этому препятствовать, - это отсутствие понимания и доверия между вами и потенциальным аутсорсером. Это может быть плохой контакт на уровне менеджеров - разный менталитет, социальный статус, одним словом, отсутствие общего языка. Поэтому так важна единая терминология, которую предлагает ITIL/ITSM, она позволяет четко понять, о чем именно мы говорим.
Критерии определения целесообразности аутсорсинга того или иного сервисаДля определения целесообразности аутсорсинга ИТ-сервисов может использоваться ряд критериев. Например, важность сервиса для бизнеса — неважные для бизнеса сервисы потенциально должны быть в аутсорсинге. Если внутренний сервис внутри компании предоставляется неэффективно, – также нужен аутсорсинг. Имеет значение доступность сервиса на рынке — доступные на внешнем рынке сервисы легче отдать внешним поставщикам ИТ-услуг. На основании анализа рынка сервисов и услуг необходимо определить качество сервиса, предлагаемого на рынке, — при повышении этого качества аутсорсинг данного сервиса целесообразен. То же самое касается и стоимости сервиса на рынке – при ее снижении такой сервис также можно отдать на аутсорсинг. |
