В торговой сети "Перекресток" методическим вопросам управления информационным сервисом, который бизнес-подразделения получают со стороны ИТ-департамента, традиционно уделяется серьезное внимание. Причём собственные приемы работы сочетаются с элементами моделей BSC и ITIL. Об этом рассказывает директор службы эксплуатации ИТ компании Х5 Retail Group (сети магазинов "Перекресток" и "Пятерочка") Сергей Котов

Intelligent Enterprise: Прежде всего хотелось бы узнать, на каких принципах вы строите свою работу.

Сергей Котов: В управлении ИТ-сервисом для текущих бизнес-процессов компании мы используем систему ключевых показателей, привязанных ко всем основным направлениям нашей деятельности. Их всего пять: сопровождение торговых процессов; сопровождение офисов и распределительных центров; поддержка и обучение пользователей; сопровождение корпоративного программного обеспечения; техническое обеспечение ИТ-оборудования (логистика и ремонт). Контроль показателей осуществляется по отчетам из формальных сиcтем, в первую очередь HP OpenView Service Desk. Основные показатели сведены в удобную визуальную панель управления (dashboard), построенную на Microsoft Sharepoint и Balanced Scorecard Manager. К их выполнению привязана система мотивации для ИТ-специалистов и руководителей.

Выделять функциональные направления ИТ-поддержки с управлением по ключевым показателям сегодня необходимо в любой относительно крупной компании, в ИТ-подразделении которой работает, скажем, более тридцати человек. По мере роста и развития бизнеса специализация управления информационным сервисом для сохранения его эффективности должна усиливаться. Конечно, здесь многое зависит от того, насколько централизовано управление в компании в целом и управление ИТ в частности, что весьма актуально для розничной сети с территориально распределенным бизнесом. В "Перекрестке" управление ИТ-сервисами централизовано, и мы считаем это одним из своих конкурентных преимуществ.

Почему вы избрали именно такую классификацию функциональных направлений и просматривается ли в ней специфика именно розничного бизнеса?

Классификация функциональных направлений ИТ-сервисов логично следует из группировки ключевых показателей, а не наоборот, как это иногда пытаются представить. Например, к сопровождению офисов зачастую относят поддержку корпоративного ПО. Это не совсем корректно, потому что основным показателем качества ИТ-сопровождения офисов является время реакции и решения соответствующих инцидентов, а качество сопровождения корпоративного ПО определено в первую очередь уровнем его доступности, безошибочности и производительности. Соответственно различаются и компетенции в управлении деятельностью организационных ИТ-структур.

Поддержкой пользователей у нас занимается выделенная служба service desk, и в качестве программной системы управления инцидентами мы применяем соответствующий продукт из семейства HP OpenView. Регистрация инцидентов является базой, на которой строятся все остальные процессы ИТ-поддержки бизнеса. Без такой регистрации невозможно двинуться далее по пути управления ИТ-сервисами. Служба service desk является первой линией поддержки, и кроме собственно регистрации инцидентов она оказывает пользователям помощь по всем направлениям ИТ-деятельности, в рамках которых мы должны реагировать на инциденты в соответствии с инструкциями. Кроме первой линии поддержки для ИТ-подразделения определены вторая и третья линии.

Основным показателем качества для ИТ-логистики является время, необходимое для поставки или перемещения ИТ-оборудования при соблюдении требований по корректному документальному оформлению этих действий. Кроме того, мы контролируем количество ИТ-оборудования в состоянии ремонта.

Специфика розничного бизнеса в основном концентрируется в выделенном нами направлении "сопровождение торговых процессов". В настоящее время в него входят магазины сети "Перекресток". Это наиболее приоритетное направление для нас с точки зрения внимания к нашим клиентам. Важность его определена цепочкой создания стоимости в розничных магазинах. Деньги в компанию приносят покупатели, и наша первая обязанность, чтобы этот процесс с точки зрения ИТ протекал наиболее гладко.

Кроме того, у нас реализован простой, но достаточно действенный процесс управления проблемами, что подтверждается стабилизацией роста общего количества регистрируемых ИТ-инцидентов, темп которого заметно отстает от темпов увеличения самой компании.

Представляется, что в вашей методике управления департаментом ИТ сочетаются элементы нескольких известных методологий. Например, речь вполне может идти о популярном ныне ITIL/ITSM, пройти мимо которого вы вряд ли могли.

Совершенно верно. Мы используем многие идеи из библиотеки ITIL. Как я уже говорил, определены, в частности, линии поддержки, базовые уровни SLA, которые зафиксированы в HP OpenView. Любопытно, что те жесткие требования по SLA, которые мы формулировали весной 2006 года, на текущий момент легко достижимы, и сейчас в рамках объединенной компании Х5 Retail Group мы их пересматриваем, чтобы иметь возможность дальнейшего совершенствования процессов для удовлетворения потребностей наших клиентов - бизнес-подразделений. Мы приветствуем обучение наших специалистов и руководителей, и здесь нельзя не отметить, что некоторые из них прошли сертификацию ITIL Foundation.

Кроме ITIL, в последнее время для организации ИТ-сервисов и контроля по модели зрелости мы используем подход согласно стандарту CobiT.

А в какой степени ваши наработки соответствуют известной модели сбалансированных показателей и в какой отходят от нее?

Я полагаю, что модель BSC по крайней мере в своем классическом варианте из четырех областей (развитие, бизнес-процессы, клиенты, финансы) прекрасно подходит для применения в компании в целом, но при этом она не столь хорошо тиражируются на уровень ее отдельных подразделений. Например, для нас конечным направлением движения к совершенствованию является область клиентов, а не финансов. Финансы, а точнее, бюджет представляет скорее сдерживающий фактором, а не цель. Недавно я видел одну карту сбалансированных показателей, где конечная цель в области финансов формулировалась примерно так: "Достичь повышения эффективности ИТ при одновременном повышении качества ИТ-поддержки". Казалось бы, обычный боевой лозунг, но если рассматривать эффективность как соотношение результата и затрат, то он совершенно пуст по своей сути. Для того чтобы поднять качество ИТ-поддержки, необходимы определённые вложения. На этот момент эффективность не будет высока. Но зафиксировав качество как константу, мы можем совершенствовать собственно эффективность. В какой-то момент эти возможности оказываются исчерпаны и нужно снова повышать качество. То есть процесс этот скорее ступенчатый, чем непрерывный.

Если говорить о применении принципов BSC у нас, то это в первую очередь сбалансированность измерения процессов и выбора ключевых показателей. Кстати, собственно показатели мы разделяем на два основных класса: KPI и SPI. К первому относятся классические показатели эффективности или качества процессов. Например, соблюдение заявленного уровня поддержки по SLA. Согласно подходу CobiT наши KPI похожи на KGI [key goal indicators]. А вот SPI -- это "ситуационные" показатели. Они характеризуют общую ситуацию, а не качество или производительность процессов. Хорошим примером SPI может служить количество зарегистрированных инцидентов за период времени. Само по себе значение количества инцидентов ничего не говорит о качестве ИТ-поддержки, но, например, его резкое изменение в большую сторону может означать, что имеются какие-то негативные причины данного роста, которые нужно исследовать. SPI по смыслу напоминают собственно KPI в CobiT, впрочем последние, в свою очередь, мало похожи на те KPI, которые часто фигурируют в отечественной практике управления процессами.

Здесь же стоит отметить, что большое мы придаем значение позитивной корпоративной культуре и развитию ИТ-персонала не только с точки зрения профессиональных компетенций, но и как индивидуальных личностей. Уважение к индивидуальности -- один из первых принципов нашей корпоративной культуры.

Есть мнение, что идея управления по показателям ценна прежде всего как общая культура управления в компании, которая в свою очередь тяготеет к управлению в масштабе реального времени. Что вы могли бы сказать по этому поводу?

В целом я соглашусь с таким мнением. Цикл управления иногда представляют как вращающееся колесо с фазами планирования, выполнения, контроля и коррекции (цикл качества Деминга). Применение ключевых показателей совместно с процессами анализа и корректирующих воздействий позволяет ускорить цикл управления, а также сделать его более точным и направленным, или, иначе говоря, осознанным.

Например, мы рассматриваем показатели на еженедельном совещании, т. е. у нас минимальный цикл управления построен на еженедельной основе. А есть более крупный цикл - ежемесячный, там рассматриваются более "инерционные" показатели. Чтобы сделать управление сверху донизу сквозным, мы сейчас выстраиваем полную вертикаль управления: короткие совещания проводятся и в небольших рабочих группах, и на уровне линейных руководителей, и на уровне директоров служб в ИТ-структуре.

Что бы вы рекомендовали для тех ИТ-руководителей, которые только начинают путь к осознанному управлению процессами своего подразделения?

Прежде всего нужно осознать свое желание что-то изменить к лучшему и передать его коллективу. Без этого никакого движения не будет. Далее -- поставить амбициозные и эмоционально значимые цели, например, догнать и перегнать по уровню ИТ-управления "Перекресток" (смеется). Вехи на пути к цели отмечаются по модели зрелости CobiT, а применение правильных показателей позволяет не сбиться с пути. Первый процесс для внедрения - управление инцидентами. Он даст пищу для всего управления. Без него дальнейшее движение неосуществимо. Ну а дальше возможны различные сценарии развития. Желаю всем удачи на этом нелегком, тернистом пути.