Дмитрий Ляховец, "Банана-Мама": Настройка на лучшую практику

В сети магазинов детских товаров "Банана-Мама" и сети универмагов "Авеню", входящих в группу компаний "Базис", активно внедряется пакетированное решение на базе SAP Retail. О том, каковы особенности данного решения, как оно создается, инсталлируется, а затем позиционируется на рынке, рассказывает генеральный директор "Банана-Мамы" Дмитрий Ляховец.

Intelligent Enterprise: У вас в компании ИТ-поддержка осуществляется с помощью так называемых пакетированных решений. То есть надо понимать, что речь идет о некоем отраслевом продукте, который получен на основе информационных систем поддержки бизнес-процессов, обладающих более универсальными свойствами. Не могли бы вы пояснить более подробно, что это за решения и какие преимущества для бизнеса сулит их внедрение?

Дмитрий Ляховец:

Пакетированные решения действительно получаются таким образом. Возможно даже, что в качестве основы берется продукт, уже содержащий отраслевые функции. В нашем случае речь шла о SAP Retail и о создании на его основе системы под названием Universal Pack. Пакетирование, в свою очередь, означает изначальную и достаточно глубокую кастомизацию с помощью тех настроек, которые предлагает исходный продукт. Настроек этих надо произвести не две-три, а гораздо больше. Они должны соответствовать тем вариантам бизнес-процессов, функционирование которых уже проверено в той или иной отрасли, и гарантировать, что ни при каких сценариях в системе не возникнет противоречивая ситуация. Это уже серьезная работа сама по себе и серьезные инвестиции. Решение, о котором мы говорим, предполагает также разработку подробной документации на систему и написание инструкций для пользователей. Помимо этого необходимо, чтобы подробно и методически грамотно были прописаны основные бизнес-процессы на предприятии, где решение предполагается развернуть. В случае магазинов "Банана-Мама" речь шла о 220 бизнес-процессах, описанных с помощью нотации IDEF3. Только после выполнения этих работ можно считать, что пакетированное решение создано и готово к внедрению.

Вместе с тем во избежание двусмысленностей, наверное, следует подчеркнуть, что мы не отождествляем внедрение пакетированного решения лишь с использованием пресловутой "лучшей практики". Речь конечно же не идет и о построении фактически новой информационной системы с помощью классических технологий программирования в исходной ERP-среде.

О преимуществах пакетированных систем говорят довольно часто, и они в общем ясны. Прежде всего это быстрота внедрения. По нашему опыту оно длится от четырёх до шести месяцев, в то время как в случае универсальной системы подобный процесс занял бы в два-три раза больше времени. Примерно во столько же раз можно оценить сокращение затрат на проект. Это достигается за счет существенного уменьшения объема работ по кастомизации , которые осуществляются уже в процессе внедрения.

Далее мы практически полностью снимаем вопрос о создании концептуального проекта. Он по сути существует изначально, а задача заказчика -- лишь утвердить его, а затем уже работать в соответствии с принятой концепцией. И, наконец, в данном случае мы имеем меньшую потребность во внутренних консультантах, да и сами они обойдутся компании дешевле. Дело в том, что речь здесь в основном идет о консультантах поддержки, которые дешевле специалистов, в чью задачу входит ИТ-поддержка бизнеса.

Недостатки, или, вернее сказать, риски использования пакетированных решений являются своего рода продолжением их достоинств. Предварительная кастомизация неминуемо означает то, что выстраивать бизнес-процессы необходимо по заранее заданному шаблону, будь в компании двадцать или же двадцать тысяч сотрудников. В каких-то случаях делать это легче, в каких-то сложнее. Чем больше предприятие и чем более устоявшимися можно считать его текущие бизнес-процессы, тем проект сложнее и тем больше внимания следует обращать на управление изменениями в широком смысле этого слова - изменениями структуры бизнеса, функциональных обязанностей сотрудников и проч. Об это, к сожалению наш российский бизнес очень часто спотыкается.

Хорошо известно, что многие известные компании успешно внедрили такие решения, поэтому серьезности вопросов изменения бизнеса тут, наверное, многие недооценивают. А как только масштаб проблем становится понятым, часто не хватает воли собственника, желания руководства, и работы в результате могут фактически прекратиться. В стратап-компаниях, наоборот, пакетированные решения внедряются гораздо легче. У них даже основные процессы часто еще не устоялись, так что им легче принять те бизнес-процессы, которые эффективно работают.

Вместе с тем заранее кастомизиованные решения, "заточенные" под определенную отрасль, на рынке, как известно, имеются. Как правило, они предлагаются партнерами известных производителей ПО. Вы создали свое, а значит, его можно как-то выделить?

Как я уже отмечал, создание собственного пакетированного решения -- это серьезные инвестиции. А кроме того, это еще и серьезная организационная подготовка. Если говорить о нашем бизнесе, то надо обязательно упомянуть о создании специальной компании "Базис-ритейл", которая, так же как и сеть "Банана-Мама", входит в группу "Базис". Именно она в ходе разработки нашего решения активно взаимодействовала с SAP. Конечно, изначально было решено, что инвестиции в развитие Universal Pack, равно как и в развитие "Базис-ритейла", делаются для того, чтобы, во-первых, внедрять это решение во всех сетях группы "Базис" (а на сегодня кроме "Банана-Мамы" это также сети "Авеню" и "Смотри"), а во-вторых, предлагать его на рынке третьим компаниям. Это, по сути, обязательное коммерческое условие, без предварительной проработки которого вообще не имеет смысла задумываться о проекте.

Если же определять, чем с содержательной точки зрения наше решение отличается от подобного, предлагаемого партнерами SAP или других компаний, то тут прежде всего надо говорить о довольно узкой и в то же время глубокой специализации ИТ-поддержки бизнеса. В данном случае розничного. Можно в какой-то степени выделить специфику, связанную с торговлей пищевыми продуктами, хотя большинство необходимых функций есть и в других пакетированных решениях. Но главное -- это все же особенности работы с текстильными материалами. Справочники товаров здесь очень масштабные и специфические. Необходимо поддерживать сложные размерно-цветовые сетки, причем не так, как это привыкли делать поставщики, а так, удобно нам. Необходимо также иметь абсолютно адекватную нашим задачам аналитику, позволяющую, в частности, работать с размерами и цветами в нашем формате. В значительной мере специфично и управление текстильными товарами с точки зрения организации торговли, формирования товарных потоков, дистрибуции.

Вообще же о пакетированных решениях можно говорить только в контексте бизнеса крупных торговых компаний, поскольку у них есть, с одной стороны, связанные с тем или иным товаром специфические задачи, а с другой - те необходимые предпосылки для создания подобного решения, о которых я говорил выше. Тщательно взвешивая все "за" и "против", всегда можно принять правильное решение относительно целесообразности инвестиций.

В вашей группе компаний действительно имеется несколько самостоятельных торговых сетей, в которых вы внедряете или будете внедрять Universal Pack. Они все-таки разные по формату. Насколько в данном случае уместно говорить о тиражировании решения, которое вроде бы предполагает предельную унификацию бизнеса?

О простом копировании говорить, конечно, нельзя, но и о том, что под каждую сеть надо разрабатывать что-то свое, -- тоже. Да, ассортимент имеет определенное значение, однако не в меньшей степени играет роль, к примеру, целевая аудитория покупателей. Если и "Банана-Мама", и "Авеню" ориентированы на покупателей со средним достатком и не являются сетями премиум-класса, то это даже при определенной разнице ассортимента сближает потребности в функциях автоматизации. Вместе с тем такой фактор, как масштаб розничного бизнеса, уже довольно сильно определяет, какие решения должны быть использованы, и пример только что упомянутых двух сетей как раз это подтверждает. В первом и втором случае количество магазинов и, скажем, число сотрудников центрального офиса различается более чем на порядок. Соответственно если в "Банана-Маме" в тот или иной бизнес-процесс вовлечено, допустим, десять человек, то в "Авеню" тем же самым могут заниматься только двое. Такие вещи действительно вносят сложности в создание пакетированного решения. Здесь многое приходится упрощать, а рамках работ по кастомизации по сути делать несколько реализаций одного функционального модуля.

В то же время даже в пределах одной сети иногда возникает необходимость в подробной детализации тех или иных функций. В магазинах "Банана-Мама" мы имеем довольно много групп товаров и соответственно вынуждены, например, использовать различные алгоритмы пополнения запасов. Кроме того, поскольку сеть большая и географически распределенная, приходится реализовывать поддержку различных схем товародвижения. Где-то в процессах логистики используется чистый кросс-докинг, в каких-то случаях производится подсортировка с единого распределительного центра, а в каких-то мы вообще практикуем локальные поставки. Надо ещё отметить, что при таком разнообразии задач не исключено применение стандартной функциональности SAP Retail. Так, в случае определенного расхождения между прогнозной и реальной величинами убытия тех или иных товаров система по заранее заданной схеме сама рассчитывает величину уценки, и соответствующие распоряжения предаются в магазин. При этом я не вижу никаких сложностей тиражирования подобных схем на различные магазины.

Как плотно бизнес-процессы вашей компании покрыты внедряемым решением и целесообразно ли, по-вашему, вообще автоматизировать бизнес в максимальной степени? Существует, как известно, мнение, согласно которому при превышении некоего порога автоматизация начинает даже мешать развитию бизнеса, якобы сковывая его там, где необходима гибкость.

У нас автоматизировано более двухсот основных бизнес-процессов, что составляет 80 - 90 процентов общего их количества. При этом подчеркну, что речь идет именно о значимых процессах. Вообще же основной тезис здесь предельно прост: затраты на автоматизацию не должны поглощать получаемого от нее эффекта. Можно делить сотрудников на курящих и некурящих, пытаться как-то учитывать недополученную прибыль от перекуров в информационной системе, а затем отображать полученные результаты на схемы мотивации персонала. Конечно, это можно делать и с полным правом называть автоматизацией управления. Но если мы не решим четко, главное это для нас или нет, не попытаемся подсчитать эффект в цифрах, то возвращать потраченные вложения мы будем очень долго и даже, может, не вернем их никогда.
Относительно тезиса об ограничении гибкости излишней автоматизацией, я думаю, здесь много заблуждений. Когда мы говорим об автоматизации, мы действительно имеем в виду определенные правила, по которым работает компания и которые закреплены в системе. Более того, для нашего бизнеса эти правила могут быть весьма жесткими, потому что мы в любом случае внедрили управленческое решение, а не систему "посмертного" учета. То есть у нас действует принцип "не реализуется в системе -- не делаем в жизни", причем действительно не делаем, как бы того ни хотелось. Отсюда, может быть, и рождается мысль, будто система сковывает бизнес. На самом же деле если мы придем к необходимости изменить функционал, то он будет изменен. Да, это может стоить денег, и чем сильнее, условно говоря, мы пытаемся вращать отдельные элементы пакетированного решения относительно друг друга, тем дороже нам обойдётся. Можно и вовсе изъять некоторые компоненты, но прежде чем пойти на это, надо десять раз подумать о целесообразности данного шага с точки зрения последствий для бизнеса.
Иными словами, главным здесь остается все тот же тезис о приоритете эффективности решения над затратами на его реализацию. А функционал в принципе можно изменять сколь угодно часто.