Реформирование отечественной энергетики требует от руководства компаний данной отрасли постановки весьма долгосрочных целей и последующего их выполнения даже в условиях возможных конъюнктурных перемен. Какой арсенал методов, технологий и программных инструментов при этом используется в ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (МРСК­1), рассказывает ее директор по стратегическому управлению Павел Обухов.

Intelligent Enterprise: Как известно, в МРСК­1 очень широко развернуты технологии моделирования бизнес­процессов и соответствующие инструментальные средства играют немалую роль в ряду средств автоматизации бизнеса. Почему вы делаете на этом столь значительный акцент?

Павел Обухов: В ОАО «МРСК Центра и Северного Кавказа» сформирована система управления, в основе которой лежит стратегическое целеполагание, и реализуется ряд долгосрочных стратегических проектов. Проекты эти контролируются на основе системы ключевых показателей и поддерживаются процессами, детализация которых при необходимости выполняется до уровня процедур. Таким образом, модель бизнеса МРСК­1 являет собой пример реализации на практике идеологии Balanced Scorecard, а это заведомо шире, чем только лишь моделирование бизнес­процессов.

Стратегия не может быть сиюминутной, и стратегического превосходства достигают те предприятия, которые в состоянии осмысленно ставить цели на перспективу в 10 — 15 лет. Однако даже в крупных коммерческих компаниях за какой­то год могут произойти значительные перемены, которые в начале планируемого периода невозможно предвидеть. По нашему представлению, сформировав стратегическую модель в соответствующем инструментарии, можно обеспечить её динамическую адаптацию к переменам конъюнктуры самого разного рода. При этом основные приоритеты данная модель неизменно будет выдерживать. В МРСК­1 основу такого рода модели составляют нотации ARIS BSC и модули SAP SEM CPM.

Какие общие принципы при моделировании, а также при внедрении системы сбалансированных показателей и технологий оценки корпоративной производительности (CPM) вы считаете наиболее важными в своей работе?

Как­то мне приводили в пример одну отечественную сырьевую компанию, пытавшуюся смоделировать конъюнктуру развития рынка, на котором она работает, и в данном контексте собственную деятельность. Вполне здравая идея, но поскольку при этом фактически была построена единственная модель, она провалилась. Я занимаюсь вопросами организационных преобразований и сопутствующего им изменения бизнес­процессов довольно давно, так что мне было понятно, почему так произошло. Моделей всегда должно быть несколько, и при моделировании развития нашего бизнеса мы во многом исходим из этой гипотезы. Во­первых, мы практически полностью используем в своей работе тот арсенал моделей верхнего уровня, который, например, предоставляет ARIS BSC. Затем определяем конфигурацию бизнес­процессов компании верхнего уровня и детализируем их до уровня сценариев выполняемых работ или событийных цепочек. От диаграмм верхнего уровня (VAD­диаграмм) можно с привлечением функциональных моделей выйти на оргструктуру. Вводя в неё численность персонала того или иного подразделения, мы уточняем модель и приходим к штатному расписанию. Или от той же модели оргструктуры, сделав прикрепление к диаграмме целей верхнего уровня, можно перейти к целям, определяемым для топ­менеджмента. От функциональных диаграмм мы также движемся к более детальной расшифровке с помощью так называемых событийных, или EPC­диаграмм.

Мы активно используем диаграммы окружения цели, которые оказываются гораздо ближе к конкретным проектам, направленным на достижение стратегических целей, чем к стратегии в чистом виде. Посредством связки инструментов ARIS и SAP SEM CPM мы, имея стратегическую карту общества и стратегические карты отдельных топ­менеджеров, ежемесячно в автоматическом режиме выводим достигнутые значения по конкретным KPI.

Важным аспектом, касающимся общих подходов к процессу моделирования, мне представляется формирование и поддержка в актуальном состоянии репозитория бизнес­процессов. Эти работы мы разворачиваем совместно с компанией «Файномика». У нас уже очень глубоко и подробно описаны процессы бухгалтерского учета, управления персоналом, целый ряд управленческих процессов, связанных с внедрением системы менеджмента качества. Сейчас мы работаем над описанием основных производственных процессов — таких, как диагностика и ремонты, учет электроэнергии, технологическое присоединение.

Очень важно, чтобы модели стали реальным инструментом менеджмента в компании. Как раз сейчас мы разворачиваем корпоративный портал (mySAP Enterprise Portal) на основе VPN­сети, доступ к которому в ближайшие два­три года получат около 9000 человек со своими ролями и с соответствующим набором инструментов. Причем это не только ARIS­модели, но и некие «рубки управления», или, в терминологии компании SAP, «кокпиты» (management cockpit), дающие возможность комплексного отображения значений самых разных KPI в виде характерного интерфейса приборной панели. Это часть широко используемой в МРСК Центра и Северного Кавказа системы SAP SEM CPM.

Можно было бы привести еще массу примеров, но я хочу резюмировать сказанное выше. Моделей не просто должно быть много, они должны быть очень грамотно взаимоувязаны между собой, должны обязательно сохраняться в репозитории именно как бизнес­процессы. И, наконец, необходимо развернуть средства для того, чтобы менеджеры высшего и среднего звена при необходимости могли активно работать с моделями, в том числе в тесной интеграции с транзакционными и иными информационными системами. Ведь речь идет не только о «чистой» стратегии (хотя наше глубокое погружение в технологии моделирования бизнес­процесов и BSC — это прежде всего следствие целенаправленной деятельности в области стратегии), но и о контроллинге, о процессах, проектах и мотивации персонала, которые должны работать на достижение стратегических целей.

Работы в области построения моделей развития бизнеса, наверное, должны быть четко структурированы и, кроме того, жестко регламентированы в отношении последовательности выполняемых действий. Так ли это в вашем случае?

С тем, что в данных работах необходима регламентация, спорить трудно. Однако некие вариации, учитывающие специфику той или иной ситуации, я думаю, все же возможны. Здесь я отметил бы еще один важный принцип подхода к моделированию вообще. Как я уже сказал, количество моделей должно быть достаточным для достижения целей моделирования и они должны быть связаны между собой. В общем виде модели бизнес­процессов можно разделять на стратегические и модели оперативной деятельности. Быть может, вы ожидали, что я стал бы говорить о том, что мы полностью расставили акценты в собственной стратегии и после этого занялись операционной деятельностью. Хочу сказать, что стратегическая модель всего общества в полном значении этого слова у нас еще не создана, пока на эту сложную работу попросту не хватает ресурсов. Что же касается освоения модели оперативной деятельности, то она у нас строится на базе решения SAP SEM BPS, и здесь мы уже имеем трехлетний опыт. Данная модель получила название автоматизированной системы бюджетного управления — АСБУ BPS, и сейчас она входит в практику всех наших региональных сетевых компаний. Это, безусловно, не стратегия, но тем не менее это некий слой, который может послужить катализатором для дальнейшего создания стратегической модели общества.

Инструментарий SAP SEM BPS позволяет нам реализовать еще один важный принцип моделирования — параллельную разработку нескольких вариантов. Обычно речь идет о трех классических типах: консервативном, оптимистичном и неком среднем варианте, наиболее сбалансированном по рискам. Если, к примеру, на стратегическом семинаре амбиции топ­менеджеров берут верх над беспристрастным расчетом, всегда можно показать, что оптимистичный вариант оперативной модели в такой­то момент потребует вполне конкретных заимствований, здесь есть риск нехватки ресурсов, могут возникнуть иные «напряженности» и т. д.

Модели, будь то стратегические или оперативные, наверное, всегда следует отождествлять с прогнозом развития событий на будущее. А как практика моделирования связана с управлением компанией, которое осуществляется постоянно — каждый день и каждую минуту?

Модели действительно эффективны только тогда, когда, пользуясь ими, можно грамотно смоделировать систему управления компанией. Мы придерживаемся тезиса, согласно которому контроллинг может быть целевым бюджетным, а также учетным. Что касается управления по целям, то, во­первых, к этой идеологии еще надо перейти. Применяя KPI и Balanced Scorecard, строя и реально используя стратегические карты для конкретных топ­менеджеров, вводя в практику нашей проектной деятельности диаграммы окружения целей, мы шаг за шагом приближаемся к данной идеологии. С помощью SAP SEM CPM мы развернули систему «кокпитов», которые очень помогают сформировать культуру управления по отклонениям тех или иных KPI.

Вообще же в контексте стратегического контроллинга речь прежде всего идет о постановке целей компании и целей отдельных сотрудников, об их взаимоувязке, а также о работе с ключевыми показателями — как в отношении их отслеживания, так и в плане анализа ключевых показателей за определенный период.

Конроллинг по бюджету предполагает привязку конкретных ресурсов к целям, что призвано обеспечить их достижение. Все это требует, во­первых, весьма углубленной детализации с использованием ряда различных типов диаграмм ARIS — не только стратегических, но и функциональных, организационных, событийных, диаграмм окружения цели и проч., причем с массой прописываемых для нашего бизнеса взаимосвязей между ними.

Что касается учетного контроллинга, то фактически речь идет об отображении данных транзакционных систем также в увязке с KPI, которое проводится на регулярной основе (в нашем случае ежемесячно), причем это задача как методическая, так и информационная. Мы сформировали для себя план управленческих счетов, который как раз и позволяет методически корректно конвертировать какую­либо оперативную транзакцию или группу транзакций в определенный KPI. Этот управленческий план счетов действует не просто в МРСК­1, а в масштабах всей системы энергораспределения России.

Если же говорить об информационной составляющей, то она, наверное, в этом случае не уникальна и состоит в периодической «выемке» нужных данных из транзакционных систем и создании своего рода информационного конвейера, позволяющего передавать информацию наверх. У нас — в наиболее «продвинутых» региональных сетевых компаниях — это на 80 процентов делается средствами самой же транзакционной системы R/3, которую мы используем, и на 20 процентов — дополнительными системами, что связано, в частности, с существованием в нашей компании унаследованных продуктов. Данные, которые действительно необходимы для получения обобщающей информации и отслеживания KPI, мы выгружаем в хранилище SAP BW. Как с методической, так и с информационной точки зрения немаловажно, что существуют заранее проработанные механизмы привязки моделей ARIS к системным настройкам R/3. Это также помогает выстроить правильный информационный конвейер. Мы владеем такими настройками, хотя пока еще не в полной мере.

Следует ли технологии моделирования бизнес­процесов и технологии сбалансированных показателей связывать с проблемами, традиционно относимыми к вопросам работы с персоналом? Ведь в случае их серьезного использования по сути меняется культура управления в компании.

Я думаю, что это можно и нужно. Скажу о работе топ­менеджмента нашейкомпании, поскольку данный пример мне кажется весьма показательным. Я уже упоминал о том, что внедряемые нами технологии неразрывно связаны с переходом к управлению по целям. В результате довольно существенно меняются требования к руководителям компании. Оценка топ­менеджера не только как функционального, но и как целевого руководителя, отвечающего за достижение важнейших целей бизнеса, для нас сейчас является приоритетной. Причем каждая цель обсуждается коллегиально, потому что однозначного отображения на функциональные обязанности здесь нет и быть не может. Та или иная цель функционально может больше подходить, например, директору по корпоративному управлению при том, что она имеет серьезное экономическое насыщение. А цель, которую в конечном итоге решено закрепить за заместителем по экономике, может в свою очередь иметь фундаментальные технико­экономические аспекты. Таким образом мы приходим к ролевой структуре, которая в целом характерна и для работы среднего менеджмента.

Что в данном случае требуется от конкретного руководителя? Безусловно, он должен сохранять тот уровень профессионализма непосредственно в вопросах энергетики, который был характерен для руководства в дореформенный период, хотя благодаря ролевой структуре его профессиональный кругозор должен ещё более расширяться. Новым качеством для него становится ориентация на достижение целей. Он, по сути, должен совершать некий SWOT­анализ той ситуации, на которую он сам может и должен постоянно влиять, то есть оценивать текущие преимущества, слабые стороны, риски и возможности, имеющие прямое отношение к достижению цели.

Не могли бы вы привести в качестве примера какую­либо бизнес­задачу, решение которой демонстрировало бы важность хотя бы некоторых высказанных вами тезисов?

В этом смысле приведу пример, касающийся внедрения в МРСК1 системы менеджмента качества (далее — СМК. — Прим. ред.) по стандарту ISO 9000. СМК — это во многом набор стандартов и система организационно­распорядительной документации. В неё входят такие документы, как положения о структурном подразделении, должностные инструкции, а также некие связующие регламенты, гарантирующие не чисто функциональный, а процессный подход к проблеме, что, как известно, является неотъемлемой чертой СМК. Мы решили, что при работе с этими документами целесообразно взять за основу древовидную структуру персонала, имеющуюся в модуле SAP HR. Вторым постулатом для нас стало то, что основную смысловую нагрузку мы придали бизнес­моделям, построенным в ARIS, а не текстовой части документов (семантике), имея в виду, что у каждого подразделения есть цели, задачи, функции, процедуры и организационная иерархия, в данном случае отражаемые в рамках системы качества. Поначалу мы переносили диаграммы (вернее, просто соответствующие графические образы диаграмм) в Word, а затем уже начали делать ссылки из документа в репозиторий ARIS, переводя тем самым содержательную составляющую работы с моделями на качественно более высокий уровень. Стоит отметить также, что специалисты по качеству в нашей компании достаточно глубоко владеют системой ARIS и ведут в ней свой организационно­распорядительный блок моделей.
Таким образом, конкретная бизнес­задача сразу ставит на повестку дня необходимость использования средств моделирования (сначала на верхнем уровне, а затем и детализированного), их интеграции с ресурсами других ИТ­систем (в данном случае модуля SAP HR и офисных продуктов), а также задачу массового вовлечения в работу с моделями менеджмента компании.